國際化“內包”

季獻忠

在外包成為眾多軟件公司國際化的主要模式的時候，我們一定要清楚它并不是唯一的國際化模式。以我為主的“內包”方式或許可以彌補外包在控制權方面的缺失，盡管艱難，但畢竟比較接近我們當初的理想

金算盤軟件，一個來自西南腹地的公司；楊春，一位并不怎么拋頭露面的IT人士，在外包成為國內軟件行業的熱門詞匯的時候，卻跟人談起了“內包”的概念。到底什么是“內包”？金算盤的“內包”有什么特別的意義？

中國軟件業的現實環境

在展開本文主題之前，我們有必要梳理一下中國軟件業目前面臨的現實環境。

中國軟件行業承載著很多人的夢想，一度被寄予了厚望，因為在發展初期其具備的“硬件”條件相當不錯：與國外先進水平差距不如硬件那么大；龐大的客戶群體在理論上有孕育世界性大公司的客觀條件；政府給予的大力支持等等。

但結果并不理想。數據顯示，2003年全球軟件業的產值為7480億美元，其中美國占據了40%，西歐為30%，日本為10%，中國近2000億元人民幣的市場只份額只有2.6%。而2000億元人民幣的份額是由1萬多家企業、60多萬從業人員貢獻出來的，在扣除跨國公司的高端市場部分，每家國內企業的貢獻就可想而知了。

國內管理軟件行業的代表廠商用友和金蝶最近公布了其2004年業績報告。用友軟件營業額雖然達到了7.26億元人民幣，但凈利潤卻為6944萬元人民幣，同比下滑7.3%。而金蝶公司在2004年的營業額是4.46億元人民幣，凈利潤為5496萬元人民幣，同比也下滑了7%。在營業額取得增長的同時，兩家公司的利潤率卻都連續幾年在逐步下降！

曾一度被認為一本萬利的軟件公司活得滋潤的并不多見，實際利潤率遠沒有想像得那么高，甚至還不及計算機硬件和外設產業；規模普遍偏小，沒有出現國際化的公司和產品；與原來不被看好的“傳統”產業幾百億元營業額的規模相比，最高不過10億元人民幣的軟件業更是不可同日而語；在家電、通信行業已經或部分完成技術和資本的積累，開始真正走向國際化的時候，軟件業居然被某項調查認為是“走出去”能力最弱的行業之一！

原本以熟悉本地文化見長的一些軟件產品在本地市場也沒有體現出優勢地位。原來有幾年時間機會的中文外掛操作系統被微軟內核漢化的中文操作系統代替了，本土Linux操作系統還沒有形成一個強大的陣營；在數據庫方面的嘗試也被國際化公司不斷推陳出新的產品所擠壓，丟失了大量的本地客戶；在辦公自動化、管理類軟件中，也受到了國際化大公司的強大威脅。

經過十幾年的坎坎坷坷，一些本土軟件企業幾乎喪失了原有的雄心壯志，開始重新思考過去的戰略是否正確，甚至考慮是否“轉型”的問題了。一直立志要打贏Office桌面系統的WPS的生產商金山公司已經轉型做游戲軟件了；原來要推出自有品牌的沈陽東軟開始把外包業務、集成解決方案、數字醫療和IT教育作為主要的業務模式；把CRM廣告做到公共汽車上的創智也轉而采取了在國際性平臺上做更高發展的策略。總之，原來有些浪漫的理想主義目標，被現實的生存壓力逼迫成僅剩下“贏利”這一目標了。

我們可以說，這是中國軟件業從理想主義走向現實主義的轉型，也可以說是生存壓力下的無奈之舉。在金山感嘆2004年賺的錢比“過去N多年賺的錢加起來還要多”的前提下，還提“WPS打敗Office”的老話干什么？總裁雷軍已經斷言，在游戲軟件行業，東亞幾個國家的技術是全球領先的；在運營層面，中國無疑走到了前列。在這樣的條件下，照樣可以成就國際化大公司。看來金山是找到了一條適合自己的發展道路，其轉型到目前為止還是成功的。

但并不是所有轉型的效果都那么明顯。剛滿四十歲的用友軟件董事長兼總裁王文京先生顯然是中國知名度最高的軟件名人之一，在用友度過了15個年頭的時候他表達了自己心中的理想：“用下一個15年打造一家世界級的軟件企業”。為了這個理想，他做了不少嘗試，包括聘請有跨國公司工作經驗的何經華擔任總裁、設立首席產品架構師、成立工程公司負責外包業務、成立日本分公司等等試圖在沒有政府政策保護下尋找一條更快的發展道路。從2004年的“國際化”到2005年的“普及化”，主題詞的變遷當然是用友公司在市場宣傳方面的重點轉移，同時也多少反映出公司戰略的游移不定，轉型還處于繼續摸索階段。

相比中國制造迅速崛起的巨大差距，中國軟件業如果還沉湎于“國內國際化”的凱歌高奏中的話，那么，在國際化品牌不再有價格門檻的時候，自擁幾萬、甚至幾十萬的客戶群未必有那么高的忠誠度，而不會轉向國際化軟件產品。在自身的產品不能繼續滿足客戶不斷增長的業務管理需要的話，可以想見的是，在以ERP為代表的企業信息化開始進入“普及時代”的同時，“換型時代”也必然一同來臨。我們的軟件行業是否還是定位在“普及”的水平上，去尋找更小規模、更低利潤的“小市場”？我們能甘愿把辛辛苦苦培育出來的市場變成他人收獲的果實嗎？

毫無疑問，中國軟件業又處在一個十字路口。中國軟件業現在需要的仍然不是“硬件”，是“軟件”：無論是否轉型都需要新思維。

“外包”應該不是唯一出路

“外包（Outsourcing）”顯然被看作是中國軟件業轉型的一種成功思路，在中國受追捧的熱烈程度似乎才剛剛開始。自若干年前開始，人口數量相仿、經濟發展速度還不如我們的印度在IT外包上的出色表現引起我們注意，并迅速成為很多軟件企業競相學習的對象。從印度軟件之都班加羅爾，到Infosys、塔塔等著名的IT企業的名字都是我們軟件企業家們津津樂道的話題。

而我們的學習成績也相當不錯，一部分企業已經從國際性的軟件外包中獲得了成功，沈陽東軟股份就是其中的成功代表。據統計，2004年，東軟集團的合同金額大約為近40億元人民幣，其中國際業務占總業務的比例在10％－12％左右，外包自然是國際業務中的重頭戲。把外包做得風生水起的沈陽東軟公司幾乎是中國版的Infosys，在日韓企業中的地位可以與美國公司中的印度公司相媲美。東軟集團董事長兼總裁劉積仁表示，未來10年是中國軟件企業國際化的關鍵時期。因此，東軟將繼續以軟件與服務為核心，在行業解決方案、嵌入式軟件、軟件外包及BPO業務等領域增加投入，強化軟件與服務、數字醫療、IT教育與培訓的產業布局，并加速推進國際化進程。

《哈佛商業評論》證實，外包模式是過去75年來企業最重要的管理概念和經營手法。外包使企業獲得的好處就是降低和控制運營成本、改善企業專注領域、達到世界級績效、 為其它業務釋放更多內部資源、促進流程重組(reengineering)、處置管理困難/失控的業務、獲得投資(Capital)、分攤風險等等好處。

我們認為，“外包”的實質就是給技術含量相當的工作找到與之匹配的勞動力，最大限度地提高生產率，降低成本。“外包”之于中國軟件業來說真有些象當年門戶網站找到短信的贏利模式一樣，在利潤貢獻上的意義非比尋常。外包模式把我們在人才儲備、價格方面的優勢再次體現了出來。在與國際接軌的意義上更是非比尋常，不僅使國內軟件企業在全球化專業分工中希望與印度一樣占有一席之地，又可以借此學習更加規范的軟件開發、管理的先進經驗，真是有百利而無一害。

其實，這種外包模式在傳統行業已不新鮮。波音公司某些型號的飛機尾翼就是在中國生產的；很多跨國企業的周圍就聚集著眾多配套廠的庫房，以方便這些企業隨用隨買的需要，讓這些大企業保持“零庫存”的紀錄等等。行業雖不一樣，其結果卻很類似，都是犧牲了配套廠或“承包方”的品牌和控制權，以換取經濟上的收益。

中國汽車業的外包業務也很突出。在合資獨資的浪潮中，原有的本地品牌幾乎消失，在中國公路上奔跑的都是些“國產化”了的國際品牌。這其實也是一種“外包”：國外大汽車品牌只是把“加工”的生意外包給了中國各大汽車廠，而品牌仍然是人家的。做得稍微好一些的，就是所謂把管理輸出給中國的合作伙伴，其目的也是為了推廣他們自己的品牌。

在我們笑話國產的吉利、奇瑞汽車返修率高的時候，我們似乎也曾經笑話過國內的軟件公司功能如何的不完善，如何不能滿足客戶的需求等等。兩者之間居然有那么多相似之處，甚至其競爭的激烈程度也很相像。

但外包畢竟是外包，無非是上游企業（發包方）為了降低成本（人員設備等）把部分工作有序地轉移到成本低廉、受教育程度比較高的國家和地區的工作方式而已。“人往高處走，水往低處流”，今天可能是印度和中國公司獲得外包的訂單，也許明天就會是越南、菲律賓的企業獲得訂單了，因為他們的成本可能更低，效率更高。外包競爭者的不斷出現已經使利潤開始大幅度的降低，其訂單的不穩定性隱含著高度的風險。因此，外包業務只能是暫時解決軟件企業在某個發展階段中的問題，只適合一部分企業。經不起眾多軟件企業一哄而上，把原本不高的利潤在無序的競爭中喪失殆盡。即便是已經取得成功的外包軟件企業也必須未雨綢繆，及早做好轉型的準備。

同時，外包業務的開展很顯然對自身品牌的建設沒有特別的幫助，對企業長遠發展有不利影響。甚至可能出現為別人做完嫁衣以后，反過來把本來是有本土優勢的家鄉市場也丟掉的情形，這并非危言聳聽。

在充分肯定“外包”給我們帶來好處的同時，我們必須要清醒地認識到它的潛在威脅。在尋找轉型之路的時候，外包只是我們的選項之一，并不是唯一的出路。

“內包”的可能性分析

所謂“內包”當然是相對“外包”而言，那究竟什么是“內包”呢？

我們繼續遵循“技術含量與勞動力匹配”的原則，讓合適的人做合適的事情。一種情形是，我們把自己的品牌“外包”給海外合作伙伴，讓他們利用自身的本地優勢，獲得符合本地市場相適應的較高價格，而把開發和編程、測試等工作“包”給自己在國內的研發人員，既保證較高收益，又降低了研發成本，從而獲得較高的利潤。

這種形式讓國內軟件企業既保住了自有品牌，又獲得了實惠，而且在整個商業流程中是自己掌握主動權。

如果在獲得訂單的市場的價格比在國內研發的成本還低，就可以采用另一種情形：把編程、測試等技術含量較低的工作外包給價格更低的地區企業，甚至，把國內的訂單也包給這些地區的合作伙伴，可能成本更低、效率更高。

可以看出，這兩種情形都有一個共同特征，就是我們自己的軟件企業在整個業務鏈中始終掌握主動權，在品牌的培養上也始終堅持自己的品牌形象。這是目前外包形式中所不具備的特點，也是要避免的風險。鑒于這兩種形式的差別，我們姑且把這種主動權掌握在自己手里，保持品牌形象的合作方式成為軟件“內包”。而這種所謂“內包”的形式，正是國際化公司“外包”形式的相反方向而已，他們在這方面的成功經驗，反過來可以成為我們學習借鑒的榜樣。

但要獲得海外生意并非易事！更何況我們的“洋徑浜”英語在溝通上還存在問題，如何談得上理解對方的文化、真正了解他們的需求呢？“內包”的思路雖好，恐怕要實現起來也很難。也許您也有類似的疑問，我們一起來分析一下中國軟件企業在走“內包”道路上的可能性。

A、攬什么樣的活兒？

從目前的能力來看，外包部分的訂單大部分來自海外的大型公司。而要做“內包”業務，可以從中小企業入手。無論是新興的東南亞市場，還是比較成熟的北美市場，中小企業在企業信息化方面的需求多、總量大、對價格比較敏感，是爭取業務的好機會，可以較好地發揮我們在價格和快速靈活的反應等方面的優勢。

中小企業解決方案應該是中國軟件公司爭取海外市場的合適選擇。如果能成為相對標準化的產品，而且能提供針對當地市場的解決方案，就既可以爭取到當地用戶，又能“反哺”國內市場的產品升級。

B、從哪些地區入手？

海爾在國際化的道路上走的是先難后易的過程，既從歐美市場入手，再去突破亞洲等地區的市場，效果也很明顯。而象華為、中興，則是從東南亞、非洲市場入手，在資本、技術積累到一定程度后，轉而向歐美市場推進，也獲得了成功。可見在從哪些地區入手上，模式不一。

從用友設立日本公司、東軟獲得日韓的外包項目的情況來看，他們是在打“東亞文化”這張牌。從2005年初召開的亞洲ERP論壇透露出的一些情況來看，韓國、日本的本土公司在市場上的占有率與中國市場非常現象，即基本上是國際化大公司占據主導地位。而其國內公司的知名度甚至還不如中國市場中的本土公司的知名度高。

金算盤的計劃則是從東南亞市場入手，如從中國香港和新加坡市場開始設立分支機構開始，加強同這些地區的合作伙伴的緊密合作，借助他們的影響力，拓展自有品牌。

從目前狀況來看，中國軟件公司的國際化旅程，或者說“內包”對象不妨從亞洲地區開始，等時機成熟，實力增強以后再向歐美等高端市場挺進也是一個比較現實的選擇。

C、資金支持的可能性

資金支持是所有期待國際化的國內軟件公司的一大瓶頸，在資金量不是非常充沛的前提下，可以犯錯誤的機會也不多，而要說服投資者給予大量的資金支持也不容易。這也從另外一個角度得出結論，已經獲得投資機構青睞的中國軟件企業如果不抓緊有利時機，適時出擊，未來的發展空間勢必會受到影響。

D、運營成功以后的反向國際化

上海盛大網絡從代理韓國游戲軟件開始，著力經營創新，愣是把一個并非一流的游戲軟件在中國進行了最成功的運營，不僅解決了長期困擾的現金流的難題，還獲得風險資本的投入，最終反過來收購了這家韓國軟件公司（Actoz）的控股權，并成功化解雙方的歷史糾紛。讓海外的研發機構也變成自己的研發中心，服務本土市場的運營。

可以看出，無論是何種形式的“外包”還是“內包”，都是遵循讓相互匹配的資源整個在一起，而兩者之間的最大區別就是品牌和控制權的不同。

金算盤的“內包”算盤

2005年3月24日，北京的春天陽光明媚，金算盤董事長兼總裁楊春的心情一如這美妙的春景。當很多業內外人士還把關注的興趣點停留在“愉快分手東軟、海外私募760萬美元”上的時候，楊春的目光已經聚焦在具有金算盤特色的國際化戰略上了，首次提出的“內包”思路頗具新意。

楊春表示，金算盤立足成為“中低端管理軟件的世界性領先品牌”，計劃用10年時間來實現這個目標。國際化是金算盤未來發展的必由之路，盡管“外包”已經目前成為很多軟件公司走國際化道路的重要途徑之一，但我們認為這并不是唯一出路，金算盤的國際化道路必須要有自己的特色，走適合自身發展的道路，“內包”就是這個思路的簡單概括。

這對于一家剛剛完成“全國化”的公司來說，一下子提出國際化的目標是否只是在跟隨國內軟件企業這一波的國際化潮流呢？僅僅在海外資本的支持下，是否足夠支撐其國際化的理想？

楊春認為，全球大中型企業管理軟件市場格局相對比較穩定，而中低端市場目前還沒有形成一個具有全球影響力的、具有壟斷地位的公司，機會還很多。中國企業在這個市場上占有一席之地的可能性是最大的，中國本土市場的巨大容量也給這種可能性增添了更大的砝碼。金算盤在過去12年來的穩健發展中就給自己這樣的市場定位，并找到了行之有效的商業模式。

技術水平這一塊通常是中國軟件企業最不被人看好的一點，但事實不完全是這樣。阻礙軟件快速發展的一個瓶頸之一就是企業不斷發展的個性化需求和軟件企業標準化產品之間的矛盾在不斷加劇，在到底是標準化還是個性化的爭議中，軟件企業在獲得更大的市場占有率和降低運營成本之間徘徊。

研究國際同行的結論也給楊春強大的信心。“我們研究了全球知名的中小企業管理軟件商如Intuit、Myob等公司后發現，從技術水平和產品功能方面，我們的平臺技術產品還具有一定的優勢，只是在商業運作水平上有不小的差距。這給了我們非常大的信心。”楊春談到的平臺就是金算盤的業務基礎平臺（金算盤VP），軟件公司（可能不是金算盤）都可以以此為平臺，就可以比較容易地構建起各種管理套件產品，包括財務軟件和面向企業集團用戶的管理應用軟件產品等。既能快速適應企業管理變革，又能深度滿足個性化管理要求，全面提升客戶價值。

在與沈陽東軟的四年戰略合作中，金算盤不僅完成了從重慶走向了全國的市場拓展，在公司運營和產品質量上也獲得了很大的提升。“品質領先策略”一直是金算盤打造核心競爭力的指導思想，金算盤的產品在過去的12年中不斷推陳出新，獲得了廣大用戶的認可，并多次獲得用戶滿意度等大獎資金的支持在國際化道路上必然起到非常關鍵的作用。金算盤海外私募的成功不僅為創業者和管理團隊重新掌握控股地位后的新起點，更是在未來若干年內海外上市奠定了基礎。如果打通資本市場的通路后，對金算盤整體戰略上的影響是非常關鍵的。

投資者看中的是中國市場巨大的發展空間，而金算盤看中的則是他們成熟的商業網絡。英國聯合利豐公司的關系網絡對金算盤日后的海外業務拓展奠定了良好的基礎，而投資組合中的另一家公司則在金算盤上市的道路上發揮關鍵作用。投資商們對金算盤的經營模式的認同、對公司長遠發展的看好和不直接參與管理等方式使楊春感覺非常良好。既彌補了現有管理團隊在這兩個方面的弱項，又實現了既定目標。楊春表示，金算盤在產品和市場的國際化工作已經提到了議事日程，香港和新加坡辦事處的準備工作已經結束，即將進入實質操作階段。

看上去，金算盤的國際化道路前景一片光明，但我們必須看到金算盤“內包”之路上存在的風險。

第一， 人才的短缺。再好的戰略也必須有合適的人去執行才可能完成，從金算盤目前的人才儲備來看，這是個必須在短時間內要解決的問題。

第二， “內包”流程上的溝通與協同。合作伙伴在海外獲得訂單的過程本身就不是很容易的工作，必須在做好充分溝通的前提下，讓合作伙伴在價值觀、經營理念上與自己達成高度一致。

第三， 資本市場上的變數。盡管具備了一定的上市條件，但畢竟離這個目標還有一定的距離，在這個過程中的任何閃失都會使上市之路變得崎嶇坎坷，影響公司遠期目標的如期實現。

第四， 公司戰略的重新定位和包裝。如果繼續沿用原有的戰略和市場形象，必然會對金算盤的國際化進程產生負面影響，而定位是否準確是開始這個新征程的關鍵。

“內包”的普遍意義

國際化是不僅是企業擴大市場覆蓋面的重要手段，也是標志著企業進入一個新的發展階段的重要特征。盡管并不是所有的企業都有能力馬上進行國際化的工作，但具有國際化市場的眼光是所有企業應該具備的素質，這一點尤其重要。

不可否認，外包業務對現在中國軟件業的重大意義。同樣的，金算盤以“內包”思路實踐國際化的探索是值得肯定的，至少這種模式更接近我們當初設定的理想。

毫無疑問，中國的軟件產業又在醞釀一場大的發展，因為不同的思維碰撞又開始了一輪新的高潮。誰會在這場“變局”分化中脫穎而出呢？

是“外包”，還是“內包”，都是軟件企業擺脫現狀的困擾，重新啟動新一輪發展的途徑。只是方式不同而已。

［金算盤背景資料］

在重慶3萬元起家的楊春，從來沒有把目光局限在重慶本地的市場。1994年金算盤完成了從代理用友的財務軟件到開發自己的產品的角色轉換，率先開發出了基于Windows平臺的的財務軟件，取代流行的DOS版，成為主流財務軟件。即使在只有財務軟件產品的年代，金算盤也把生意做到了全國。2000年，東軟的策略性投資更是讓金算盤在全國市場上有了一個大發展。到2004年，分支機構已經從幾家上升到近40家，員工總數也接近1000人。

2005年3月24日，楊春以及他的團隊已經完成了從沈陽東軟股份手中購回了51%的所有股權，并從英國聯合利豐和另一家著名的國際金融集團的投資組合中獲得了760萬美元的現金私募，原管理團隊仍然占絕對控股地位。