ＩＴ服務(wù)商的當(dāng)務(wù)之急

白　麗

國內(nèi)企業(yè)首先需要搞清楚IT服務(wù)的本質(zhì)，使自身具備向服務(wù)轉(zhuǎn)型的能力

“目前國內(nèi)的IT服務(wù)市場并不成熟，市場對我們開放的依然很少，還沒有到讓我們來選擇細(xì)分市場的時候。”長城技術(shù)服務(wù)事業(yè)部總經(jīng)理郭曉魯發(fā)出了這樣的感慨。之前，他和其員工經(jīng)過4個月的緊張備戰(zhàn)，終于在2005年2月25日拿下了國家稅務(wù)總局的價值達(dá)1500萬元的三年IT外包服務(wù)協(xié)議。

期待用戶“慷慨”解囊

談到國內(nèi)的IT服務(wù)市場，郭曉魯并不很樂觀。這一點從他為長城“如意服務(wù)”品牌在創(chuàng)立之初所做的規(guī)劃可見一斑：第一年搭班子，建隊伍；第二年抓質(zhì)量，創(chuàng)品牌；第三年打市場，爭創(chuàng)收。盡管國稅的這一大單使他們的某些計劃得以提前實現(xiàn)，但是郭曉魯他們對這1500萬元項目津津樂道的原因，與其說是為了在對手面前露臉，還不如說是希望更多的用戶能夠效仿國稅總局那樣“慷慨”地把IT系統(tǒng)進行外包。對于他們而言，國稅總局的這一單似有天上掉餡餅之感。

在這個協(xié)議中，國稅總局把遍布全國3000余個市、區(qū)、縣國稅系統(tǒng)的4000余臺服務(wù)器、數(shù)據(jù)庫、應(yīng)用系統(tǒng)的技術(shù)支持服務(wù)外包給長城公司。“這是迄今為止中國IT服務(wù)外包史上數(shù)額最大、覆蓋范圍最廣的訂單。”在直接掌管長城如意服務(wù)的郭曉魯眼里，這一單是長城公司自2004年在服務(wù)業(yè)調(diào)整之后，取得重大突破的一個標(biāo)志，意義自是非同小可。

“國稅總局能夠把這么重要的任務(wù)交給長城，對其他行業(yè)的用戶把核心業(yè)務(wù)外包出去也是一種鼓勵。這樣會對國內(nèi)整個IT服務(wù)產(chǎn)業(yè)營造一個良好的氛圍。”郭曉魯認(rèn)為，“目前企業(yè)的外包服務(wù)份額并不算大，而政府或者國家的一些管理部門則是一個比較大的市場，所以我們今后發(fā)揮的空間大多還是會在政府行業(yè)。此外，保險和證券行業(yè)也是可期待的市場。”

計世資訊提供的數(shù)據(jù)表明，2004年，在中國IT服務(wù)市場行業(yè)結(jié)構(gòu)中，金融和電信行業(yè)所占比重仍最高，分別達(dá)到18.6%和17.9%，但與2003年相比，兩者的市場份額分別下降0.7和0.8個百分點；而政府、制造、教育、交通、能源等行業(yè)市場比重都略有上升。政府行業(yè)成為2004年IT服務(wù)市場中最大的亮點，年增長率達(dá)到31.0%。

盡管國內(nèi)的IT服務(wù)市場還沒有形成明顯的細(xì)分市場，但是目前國內(nèi)的市場的現(xiàn)狀來看，還是需要服務(wù)提供商在一些行業(yè)有所專注。

背靠大樹好乘涼

國稅系統(tǒng)的4000多臺服務(wù)器大多是三四年前購自不同的廠商，且大部分產(chǎn)品已經(jīng)過了保修期，對國稅總局來說，系統(tǒng)的后期服務(wù)終究是個很大的問題。如果引入一家能夠“隨時隨地”對各種“出身”的產(chǎn)品組成的系統(tǒng)提供可信賴的統(tǒng)一服務(wù)，國稅總局就可以甩掉包袱，專注在自己核心的政務(wù)工作上。

國稅總局防偽稅控稽核系統(tǒng)是國稅總局掌管全國稅收的重要工具，要求服務(wù)器、數(shù)據(jù)庫、應(yīng)用系統(tǒng)具有高度的穩(wěn)定性。在一級城市要求做到24小時內(nèi)解決問題，在二、三、四級城市要求在48小時內(nèi)解決問題。

作為服務(wù)提供商，要滿足國稅總局的要求，首先要有一個龐大的、能夠覆蓋全國的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，此外，還必須對國稅系統(tǒng)的“政務(wù)”有全面深入的了解。“要突破的瓶頸還是自身的能力，我們必須充分做到對用戶非常了解，知道用戶需要我們解決什么問題，以及我們能否提供這種服務(wù)。”而在這些方面，長城集團不僅是國稅系統(tǒng)的硬件提供商之一，其旗下的“長軟”也是這套系統(tǒng)的軟件開發(fā)商，正是長城與國稅之間的這種合作淵源使雙方相互了解。

盡管有著這樣的優(yōu)勢，但對于郭曉魯他們來說，仍然面臨兩個挑戰(zhàn)：一是技術(shù)支持能力是否具備；另一個挑戰(zhàn)就是供應(yīng)鏈體系，即如何保證其它品牌在后續(xù)的4～6年的配件支持。在這個問題上，郭曉魯他們的背后有著強大的資源支持，

亦分亦和

2004年初，長城電腦將服務(wù)業(yè)務(wù)從原有的各個事業(yè)部中分離出來，成立了全新的技術(shù)服務(wù)事業(yè)部。“如意服務(wù)”開始成為長城集團旗下的一個獨立的服務(wù)品牌。技術(shù)服務(wù)事業(yè)部不僅僅為長城電腦旗下各產(chǎn)品線提供服務(wù)支持，國內(nèi)所有的長城品牌電腦都可以在如意服務(wù)這個品牌下得到統(tǒng)一的售后服務(wù)保證，同時也積極拓展服務(wù)外包業(yè)務(wù)，實現(xiàn)獨立盈利是其長期戰(zhàn)略。

如今，如意服務(wù)是整個長城品牌核心要素中非常重要的一部分。其次，它還是長城所有業(yè)務(wù)部門的堅強后盾。

當(dāng)年，長城引入神州數(shù)碼做PC總代，雙方在戰(zhàn)略層面展開了合作。二者之間除了銷售和代理關(guān)系之外，后者還需要承擔(dān)長城品牌電腦大部分的售后服務(wù)支持工作。這使得用戶在報修的時候，需要說明是“神碼的長城電腦”還是“長城的長城電腦”，這也是郭曉魯接手長城服務(wù)時最感頭疼的問題。隨著長城取消神洲數(shù)碼PC總代之后，這一問題才從根本上得以解決。

看來，服務(wù)業(yè)務(wù)對外的統(tǒng)一形象至關(guān)重要。我們不妨做個大膽的推測：也許正因為有了這樣的“前車之鑒”，“如意服務(wù)”才能最終誕生吧！

實際上，在“如意服務(wù)”作為一個獨立的服務(wù)品牌推出之前，長城集團旗下已經(jīng)有了專門針對顯示器的“無憂服務(wù)”。2004年年初，長城曾經(jīng)探討過兩者的整合問題。“但是，因為長城顯示器在為很多廠商做OEM，包括國內(nèi)很多二線知名品牌，由于品牌的排他性，整合起來并不容易。畢竟不帶有長城的服務(wù)色彩，可能對于長城顯示器的大客戶來說更容易接受。”郭曉魯認(rèn)為，“盡管如此，隨著如意服務(wù)的不斷壯大，也并不排除把無憂服務(wù)當(dāng)作如意服務(wù)的一個組成部分來拓展。”

可以說，脫去“長城”品牌的外衣，對于郭曉魯他們來說，可以在面對客戶和與其他廠商開展合作時，擺脫諸多的羈絆。但是從另一方面來看，“如意服務(wù)”背靠“長城”這棵大樹卻又是其獲得訂單的重要籌碼。

不論如何，對于郭曉魯他們的“如意服務(wù)”來說，能有目前這樣的成績，相對在同一競技平臺上的對手來說，也可以算得上是后起之秀了。因此可以調(diào)動公司的采購渠道、供應(yīng)鏈渠道等一些資源。

目前，長城如意服務(wù)的管理人員有20多人，他們?nèi)绾伪ＷC在全國范圍內(nèi)隨時響應(yīng)以保證國稅系統(tǒng)的正常運行呢？“我們有一個‘精密的技術(shù)機構(gòu)——信息系統(tǒng)來保障，渠道、信息、流程全部高度集成在這一信息系統(tǒng)上，國稅業(yè)務(wù)就是加載在這套信息系統(tǒng)之上，能夠保證實時地跟蹤和解決。”這個“機構(gòu)”使郭曉魯他們基本上擺脫了繁重的人工操作，靠很少的人就能準(zhǔn)確地抓住系統(tǒng)的控制點 。

要保證國稅稅務(wù)系統(tǒng)的正常運行，他們還需要借助一些其他品牌產(chǎn)品提供商和第三方服務(wù)商的力量。為此，郭曉魯他們還在全國范圍內(nèi)培植了很多第三方服務(wù)商的力量，他們對這些服務(wù)商的響應(yīng)能力、技術(shù)能力、合作能力等方面做了考察，通過培訓(xùn)幫助其提高服務(wù)技能，最終實現(xiàn)合作共贏。

群雄逐鹿

近年來，國內(nèi)很多IT企業(yè)大張旗鼓地向IT服務(wù)轉(zhuǎn)型。當(dāng)他們開始意識到IT服務(wù)的巨大商機時，似乎在一夜之間，無論是系統(tǒng)集成商、獨立軟件開發(fā)商、獨立的服務(wù)提供商還是代理經(jīng)銷商，都爭先恐后地為自己戴上了IT服務(wù)提供商的帽子。一位服務(wù)提供商老總在回顧那段經(jīng)歷時說，“當(dāng)時我們用戶不知道需要什么，也不知道應(yīng)該做什么，只是大家一起做項目，所以那時候出了很多失敗案例。”在當(dāng)時，如此魚龍混雜并不鮮見。當(dāng)然，亂世出英雄，國內(nèi)也因此而多了幾個真正有志于此的廠商，神州數(shù)碼即是其中之一。2001年，神州數(shù)碼在巨型路牌上打出“IT服務(wù)中國”的廣告語，開始大張旗鼓地向服務(wù)轉(zhuǎn)型，并定下了“300億元”的宏偉目標(biāo)。

但是從目前涉身其中的服務(wù)商的情況來看，至今仍然沒有很大的進展。2004年上半年，被寄予厚望的IT服務(wù)僅占到神州數(shù)碼集團總營業(yè)額的15%。回想當(dāng)初的雄心勃勃，這樣的業(yè)績確實并不樂觀。

麥肯錫認(rèn)為，與其他市場相比，中國的IT服務(wù)格局規(guī)模不夠而且極度分散。據(jù)調(diào)查，中國IT服務(wù)業(yè)的收入總量還不到印度年收入的一半，國內(nèi)最大十家軟件公司只占國內(nèi)市場20%的份額；而在印度,這個數(shù)字接近45%。值得注意的是，這一格局有越來越分散的趨勢。

Gartner的調(diào)查顯示，中國IT服務(wù)市場的前三甲分別為IBM、HP和神州數(shù)碼。然而即使是占據(jù)頭把交椅的IBM，其市場份額也不過5%左右。剛剛過去的2004年國內(nèi)IT服務(wù)市場，其情形也是如此。易觀咨詢提供的數(shù)據(jù)表明，IBM占了2004年國內(nèi)IT服務(wù)市場8.3%的份額，而神州數(shù)碼和HP的占比分別為5.2 %和4.9%。麥肯錫指出，中國IT服務(wù)市場的結(jié)構(gòu)性缺陷正在妨礙這些IT企業(yè)競爭力的培養(yǎng)。

盡管很多人認(rèn)為，與IBM相比，神州數(shù)碼等國內(nèi)IT服務(wù)提供商更了解國情，更能把握中國企業(yè)從規(guī)范化管理到精細(xì)化運作，再到整合價值鏈，直至參與全球化競合的需求。但是這并沒有為神州數(shù)碼的成功增添更多的籌碼。其中的原因，神州數(shù)碼有限公司總裁郭為在一次公開場合曾做過這樣的分析，“雖然我們也提出了向IT服務(wù)轉(zhuǎn)型的業(yè)務(wù)方向，但是內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、激勵考核體系、領(lǐng)導(dǎo)班子的人員構(gòu)成，并沒有完全適應(yīng)這種戰(zhàn)略需求。”

國內(nèi)的IT服務(wù)市場上，另一支不可忽略的勢力是聯(lián)想，但是最終聯(lián)想還是做出了以IT服務(wù)業(yè)務(wù)置換與亞信控股15% 的股權(quán)的舉動。固然，這與聯(lián)想最終選擇了更加專注于PC等核心業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略方向必然導(dǎo)致的結(jié)局，但是其IT服務(wù)并沒有達(dá)到理想狀態(tài)卻是不爭的事實。當(dāng)時，楊元慶還擔(dān)任聯(lián)想集團總裁兼CEO時曾對國內(nèi)的IT服務(wù)市場做過這樣的概述：國內(nèi)IT服務(wù)廠商不成規(guī)模，無法與國外巨頭競爭，也不能給客戶提供長久可靠的服務(wù)，市場需要本土IT服務(wù)大型企業(yè)的出現(xiàn)。

目前看來，“IT服務(wù)大型企業(yè)”的頭銜與聯(lián)想是失之交臂了，好在聯(lián)想亞信可以繼續(xù)延續(xù)聯(lián)想的這一戰(zhàn)略。聯(lián)想亞信在成立之后的首個季度，實現(xiàn)了第一次贏利。

柳暗花明

除了聯(lián)想和神州數(shù)碼之外，中軟、東軟、用友、金蝶等軟件廠商也是國內(nèi)IT服務(wù)市場中不可忽視的力量。

而中國軟件與技術(shù)服務(wù)股份有限公司總裁郭先臣曾這樣向記者描述中軟股份未來的業(yè)務(wù)版圖，“30億元來自國際業(yè)務(wù)，其中重點業(yè)務(wù)為自主產(chǎn)品及軟件外包，20億元來自系統(tǒng)集成與行業(yè)應(yīng)用。”

而東軟集團則把自己定位為“領(lǐng)先的軟件與解決方案提供商”。每年投入軟件外包業(yè)務(wù)的費用以年均10%的速度增長。東軟集團總裁劉積仁表示，東軟集團計劃用5-10年時間，將軟件外包業(yè)務(wù)由現(xiàn)在占集團整體業(yè)務(wù)的10%提高到30%，成為東軟未來的重要的、戰(zhàn)略性的產(chǎn)業(yè)之一。2004年，東軟的人力資源向軟件外包工作傾斜，當(dāng)年新增軟件外包工作人員500余人。2004年底，東軟集團從事軟件外包的員工達(dá)到了1800人。據(jù)賽迪顧問最新發(fā)布的調(diào)研報告顯示，2004年中國軟件外包服務(wù)市場規(guī)模達(dá)6.33億美元，占全球外包市場份額的1.9%，其中外包收入超過1000萬美元的軟件企業(yè)達(dá)到8家，東軟憑借3300萬美元的業(yè)績居國內(nèi)軟件廠商之首。與此同時，用友、金蝶也在2004年實現(xiàn)了IT服務(wù)部門的首次盈利。

但是，國內(nèi)廠商的這些業(yè)績與IBM相比，卻是小巫見大巫。自從2000年，IBM宣布由IT制造業(yè)向IT服務(wù)轉(zhuǎn)型之后，幾年下來服務(wù)已占到IBM全公司營收的半壁江山，而且這一勢頭仍然有增無減。在2005年的新春記者招待會上，IBM大中華地區(qū)董事長及首席執(zhí)行總裁周偉宣布了IBM公司在2005年的三大戰(zhàn)略方向，其中一就是加強以解決方案和服務(wù)為核心的高價值業(yè)務(wù)。

從如此強勁的對手口中分得一杯羹，無異于虎口奪食。

盡管目前國內(nèi)的IT服務(wù)市場還不算成熟，但是也有一些可喜變化出現(xiàn)。隨著國內(nèi)企業(yè)開始逐漸重視軟件和服務(wù)的價值，并甘愿為此單獨付費，可以說國內(nèi)的IT服務(wù)業(yè)已經(jīng)跨過了第一個臺階。與此同時，供應(yīng)商也開始變得成熟和理智。“我們能夠明確告訴用戶我們可以給用戶帶來什么，用戶也能明確告訴我們需要什么。”一位IT服務(wù)商這樣說到，“我們開始學(xué)會給用戶有限的承諾。”

打造轉(zhuǎn)型能力

據(jù)調(diào)查，在中國8000余家軟件服務(wù)企業(yè)中，只有5家公司的員工人數(shù)超過了2000人。麥肯錫認(rèn)為，國內(nèi)IT服務(wù)企業(yè)要想取得較快的發(fā)展，他們首先必須通過并購擴大自己的規(guī)模，提升競爭力。這就需要思想、目標(biāo)的轉(zhuǎn)變以及足夠的政府扶持；其次，公司必須培養(yǎng)收購和合并所需的技能；再次，公司必須運用正式的流程（例如人力資源方面），才能像大公司一樣有效地運作，而不是像一個非正式的剛起步的企業(yè)那樣?

國外企業(yè)雖然依靠全球資源在國內(nèi)市場有所突破，但基本都處于投入階段，在一些壟斷集中度較高的行業(yè)，如政府行業(yè)、煙草行業(yè)和電力等，國外廠商仍然在艱難地開發(fā)市場，而國內(nèi)IT服務(wù)廠商通常與這些行業(yè)有著千絲萬縷的關(guān)系，能夠真正理解國內(nèi)市場的需求和企業(yè)的“病痛”。本土企業(yè)仍有機會提升其競爭力，從而在市場洗牌中占得先機。

其實，國內(nèi)IT服務(wù)提供商已經(jīng)對此有所領(lǐng)悟，并不同程度地選定自己的策略，并展開了行動。

郭曉魯就對長城如意服務(wù)做了合理的定位，“我們現(xiàn)在基本不接咨詢高端服務(wù)，只做自己擅長做的事情。但是在做好傳統(tǒng)的長城產(chǎn)品支持的同時也在尋找新的機會，也不排除收購和兼并一些有市場或者有發(fā)展前途的高端產(chǎn)品的支持項目，在其它領(lǐng)域有所突破。”

無獨有偶，2004年，聯(lián)想亞信從起初重視市場份額的擴大，轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)人才的積累和運營過程中管理水平的提高。為此，聯(lián)想亞信對組織結(jié)構(gòu)進行了調(diào)整，通過內(nèi)部集約式的運作在項目成功率、人員利用率和成本優(yōu)勢方面尋找機會，并決定將在本土廠商有優(yōu)勢的領(lǐng)域如政府、制造等領(lǐng)域做深做透。新的機制調(diào)整后，2004年，其營業(yè)額5.48億元，增長了30%以上。

看來，對于國內(nèi)的IT服務(wù)提供商來說，練好內(nèi)功還是第一位的。正如一位業(yè)內(nèi)人士所說的，“國內(nèi)企業(yè)首先需要搞清楚IT服務(wù)的本質(zhì)，使自身具備向服務(wù)轉(zhuǎn)型的能力。”