牡丹江新聞傳媒集團體制改革調查報告

楊馳原

“一個真正按企業模式運營的新聞傳媒集團”、“中國第一個媒介產業化集團”、“全國第一家地市級跨媒體傳媒集團”，“膽子是否大了些?步子是否快了些?”這些來自我國傳媒界權威部門和專家的評語和疑問，你無論如何也不會與改革步伐和經濟發展速度相對落后的黑龍江聯系在一起，更不會與黑龍江的一個只有260萬人口的地級市聯系在一起，而這些評語和疑問，恰恰說的就是牡丹江市的牡丹江新聞傳媒集團。在改革前，牡丹江市的廣電和報紙兩大傳媒行業，都是計劃經濟色彩相當濃的事業單位。廣電系統是政企不分、局臺合一、體制陳舊、效益低下，牡丹江日報社由于經營管理不善，資不抵債、嚴重虧損。在這種情況下，是等國家的具體改革政策，還是按國家總的改革方針先行一步?牡丹江新聞傳媒集團在組建之初，就是在國家政策不明晰的情況下，開始了探索之旅。

原則——“三不主義”和四個“有利于”

牡丹江新聞傳媒集團的整個改革醞釀于1998年下半年，肇始于牡丹江廣電系統的改革。當時國家廣電業的改革，還遠沒有現在的政策環境，在試探改還是徹底改、是組建事業集團還是企業集團等重大問題上，頗費思量。改革方案醞釀了半年，前后差不多改了20多次，終于在“三不主義”和四個“有利于”的原則下確定下來。

“三不主義”：不爭論、不動搖、不張揚。

四個“有利于”：有利于堅持和強化黨的喉舌功能，提高廣播電視宣傳質量；有利于合理開發、配置和利用現有廣播電視資源；有利于構建和培育廣播電視產業，增強事業發展后勁；有利于形成與市場經濟相適應的工作機制、用人機制和分配機制。

1999年10月，在時任廣電局局長張寶才的帶領下，牡丹江廣電業開始了改革。首先從體制、機制入手，成立了牡丹江廣電集團公司，進行企業化重組。2000年牡丹江報業集團成立，屬事業集團。2004年5月，牡丹江市委決定將資不抵債、難以維系的牡丹江報業集團與牡丹江廣電集團合并，成立牡丹江新聞傳媒集團。

體制——力求真正的企業化

改革前，牡丹江廣電實行的足局臺合一體制，廣電局下設電臺、電視臺、有線臺等10個臺站和7個職能部門。牡丹江廣電集團公司在成立之初，就是按企業法人登記注冊的。經牡丹江市國資委授權，取得了國有資產管理權、經營權、處置權和收益權，成為在市委領導下，自主經營、自負盈虧、自我約束、自我發展的國有獨資企業，被業內稱為“牡廣電模式”。2004年5月牡丹江廣電集團公司與牡丹江報業集團重組后成立的牡丹江新聞傳媒集團，完全按“牡廣電模式”組建。

集團性質：企業，在工商局按企業法人登記注冊，使集團成為法人實體和市場競爭主體。

產權關系：集團承接了廣電系統行政以外的事業資產和報業集團的所有事業資產，牡丹江市政府代表國家，把這些事業資產轉變為企業資產注入集團，集團作為國有獨資企業經營這些國有資產。

管理機制：實行現代企業管理制度。一是在管理結構上，實行董事會制度，下設總經理，負責按董事會決議經營管理，集團下設11個分公司或分公司性質的運營機構；二是在用人機制上，實行全員聘用、人事代理制；三是在分配機制上，實行“零工資”制，按崗論績付酬。

人員身份：從董事長、總經理到記者、編輯、司機，一律由公務員、事業編制轉為企業編制。

法人治理結構：為保障宣傳導向、經營方向和國有資產的保值、增值，集團建立了一套自己獨特的法人治理結構和內部權利制衡機制，設立了黨委會、董事會和監事會，“三會”各有其責、各負其責，彼此間不得有人員交叉兼職。其中黨委會是負責宣傳、輿論導向和干部管理的領導機構，人員由市委選派；董事會是集團最高行政決策機構，人員均是企業職工；監事會是國資委負責國資運營和財務監督的派出機構，人員由國資委選派。

為推進傳媒業的改革，我國先后組建了85家傳媒集團，分為5類，其中報業集團39家，出版集團14家，發行集團8家，廣電集團18家，電影集團6家。從中可以看出，報業集團和廣電集團是兩個獨立的“陣營”。牡丹江新聞傳媒集團將報業集團和廣電集團合二為一，這在全國確屬首家。

在廣播、電視、報紙、出版、網絡、廣告等傳媒主體業務之外，集團還積極拓展其他業務。集團與浙江傳媒學院達成協議，創辦了浙江傳媒學院牡丹江成人教育分院；收編、重組了牡丹江國際經濟技術公司，在原公司的基礎上，成立旅游與對外經濟技術合作公司，開展旅游業務和外經濟貿易、經濟技術合作和勞務輸出業務。現在牡丹江新聞傳媒集團已發展成為一家擁有廣播、電視、報紙、雜志、音像出版、網站等多種傳媒資源，涵蓋廣告、影視、網絡、印務、出版發行、傳媒教育、旅游、國際貿易等多種業務領域的綜合性傳媒集團。

資源——優化整合

集團打亂原有的內部結構，堅持宣傳與產業分開、經營性資產與非經營性資產分開、管理與經營分開的原則，進行了新聞資源、產業資源和人力資源的優化整合。

新聞資源整合：把廣播、電視、報紙的新聞采編業務整合在一起，組建新聞總社，搭建起新聞資訊、信息資源的共享平臺，實現新聞采集成本的最低化和利用的最大化。廣播、電視實行制播分離，把電視臺、廣播電臺、有線電視臺、經濟廣播電臺4個臺，整合為廣播電視臺，下設編審中心和播出中心，只負責頻道資源的管理、節目編審和播出，新聞節目由新聞總社提供，其他節目由另行組建的廣播電視節目公司提供。

產業資源整合：按照產業的關聯度，把集團所有的產業資源重新組合。以資源互補、功能重組的方式，對生產、廣告、發行、技術和網絡等資源進行新的整合、配置。成立報業公司、廣告公司、出版發行公司、網絡公司、廣播電視節目公司，整個集團的相關業務均劃歸一個公司負責，如廣告公司，既負責集團內廣播、電視、報紙的廣告業務，也負責網站的廣告業務。

人力資源整合：把集團所有人員，按個人能力和特點，根據崗位需要，進行重新組合，競聘上崗。

成果——國家、集體，個人三受益

改革5年來，該集團社會效益和經濟效益均較改革前有了大幅度的增長，實現了國家、集體、個人三受益。

宣傳報道：由于集團內部實行了宣傳資源的優化整合和采編分離等措施，使宣傳報道工作有了全面的提高。廣播電視收聽、收視率平均提高了5％～7％，個別欄目的收視率達到40％；節目的制作能力和整體水平有了大幅度的提高，改革后連續5年獲“黑龍江省廣播電視獎”一等獎，一些節目、欄目先后獲得中國新聞獎、“五個一”工程獎和中國廣播獎。牡丹江日報及其所屬的牡丹江晨報進行了不

同程度的改版，報刊的發行量穩步增長，影響力進一步得到加強。改制前，宣傳事故年年有，改制后至2004年末，宣傳事故為零，牡丹江市委、市政府對此給予高度肯定。

經營收入：5年來，在國家沒有投入的情況下，自籌資金1．2億元用于事業發展；總資產在5年的時間里增長了1．8倍，增至2．5億元，資產收益率達50％；報業經營總收入2004年達到2300萬元，在改革后不到一年的時間里，較改革前的2003年增長了1．1倍；廣電經營總收入，改革前每年3000萬元左右，2004年增長到1．3億元，增長了3倍多。職工收入增加了1．7倍，由過去平均750元增至2000元左右；年納稅由改革前的不到200萬元，增加到670萬元。

精神面貌：職工在思想觀念、精神面貌、工作態度上有了明顯改觀，對改革的理解能力、接受能力增強了。2003年6月廣電局和集團兩分開時，絕大部分職工自愿放棄公務員和事業身份，選擇了集團，個別已經留在局里的職工，又主動申請到集團工作。

疑問——步伐、導向、空間、人才

2004年10月，由12位傳媒學界的專家、學者組成的全國傳媒學界學術考察團，在中國視協秘書長王鋒博士的帶領下，對牡丹江新聞傳媒集團進行了考察調研。大家對牡丹江新聞傳媒集團的改革探索給予了極高評價，王鋒博士認為牡丹江新聞傳媒集團的改革實踐，“為地市這一級如何發展區域性的傳媒事業創造了一條路子，帶有首創性和模式效應，很有可能成為全國地市級改革的一個范式”。同時，業界也有一些不同看法和疑問，主要集中在以下幾個方面：

疑問之一：改革的步伐是否大了些?改革是應該大膽探索，但把黨報集團與廣電集團合并，成立企業集團，這在全國還是首家。

疑問之二：媒體的正確輿論導向如何保證?既然牡丹江新聞傳媒集團是企業集團，電臺、電視臺、報紙在企業集團中，其宣傳工作中正確輿論導向功能是否會被削弱?

疑問之三：如何突破區域性發展空間?目前我國傳媒行業的行政屬地化，形成媒體經營具有很強的區域性特點，這種經營上的“畫地為牢”，會極大束縛企業集團的發展。

疑問之四：人才的短缺問題如何解決?一個新型的現代傳媒企業，在發展過程中，需要大量高水平的新聞、經營、管理人才。牡丹江地偏一隅，經濟欠發達，人才資源短缺。人才問題，搞不好會成為集團發展的瓶頸。