國產軟件：理性之下的調養生息

程艷鈴

合作、調整是2004年國產軟件動作的重要關鍵詞，國產軟件在此中的應對，多少證明了，調養中的中國的軟件產業不是在沉默中停滯而是在沉默中理智地前行

2004年，國產軟件沉默了許多，雖然有期望與現實落差不少的難盡人意，但與之前概念炒作的喧嘩，為出鏡刻意制造的聲音相比，這份沉默多少讓人有理由繼續期待。

合作、調整是2004年國產軟件動作的重要關鍵詞，這其中的舉動帶來的不僅僅是之前的轟動效應，還有后續的業績、方向等等硬指標。政府采購和價格戰的風波雖說在業界也掀起了不小的漣漪，但國產軟件對此的應對，多少證明了，調養中的中國的軟件產業不是在沉默中停滯而是在沉默中理智地前行。

整合——定位的理性回歸

2004年，“終結ERP”、“ERP已成昨日黃花”等等吸引眼球的說詞沒有實質的延續，稱ERP已經過時的廠商們，依然在重復著和別人一樣的事情。這場鬧劇的結局在人們的意料之中，但轉變的速度之快又在人們的意料之外。也許是這些主角們已經意識到面臨諸多壓力的國產軟件，沒有太多的時間可以拿來折騰。調整的及時，讓失望中的人們有了些許的驚喜。

何京華的離開，讓業內媒體又忙活了一段時間，職業經理人于本土企業中的適應性、國產軟件企業發展的方向等諸多話題由此延伸，用友“國際化”也再次成為翻炒的佐料。但媒體談及的是是非非，并沒有給事件本身帶來是非的性質。與其它類似事件中的口舌截然不同，王文京友好地替代，何經華平靜地離開，與來時的熱鬧張揚形成鮮明對比，兩年后的用友冷靜而平和。雖然在事件之后也曾在媒體前頻頻露面，但王文京談到的只是用友之后的發展和方向，對這件事情再沒有提及。

但這個給了人們無限期待的嘗試以這種結局而終，失落在所難免，當年與何經華進入用友緊密相連的“用友國際化”再度成為話題。一位網友曾在BBS上留言，“前幾年，國內管理軟件公司已經請“外教”的或者有想請“外教”思想的業主，是普遍性的。為什么前幾年就那么盛行？那是因為在那段時間大家過的都不錯，都感覺不是那么你死我活的艱難。都是在登高遠望，暢想未來。但實際上還早著呢！長征十萬八千里，不好說是剛開頭，也不會是在快結尾沖刺的檻呀！ 所以呢。絕大多數是來了又走了，什么原因都不是，就是在不該來的時候來了，來的不合適，責任不在他們。 眼看著，自己的家一畝三分地還沒耕耘好呢，怎么就總是惦記著隔壁家的百頃良田呢。你種得了嗎？你怎么種？”當然，一個外教的離開不能證明用友種不了百頃良田，這場調整，應該是用友在“怎么種”上于嘗試中有了重新的考慮。

因同類事件招致拷問的，還有國產軟件的另外一個頂梁柱——金蝶。幾位高層的相繼變動一時間讓業界一片嘩然，金蝶唯親是用的傳言興起。徐少春對此的應對也頗為坦然：“唯一不變的就是變”。誰也沒有辦法要求所有的變化都如數學公理一樣套用同一個標準，旁觀者固然清，但鞋硌不硌腳，只有走路的人知道。

所以在微軟曲線切入中國中小企業管理軟件市場的事件中，用友、金蝶與創智、浪潮及神州數碼截然不同的態度，也僅僅是企業定位和發展的理念不同使然。

2004年12月16日，在創智媒體答謝會上，“隱身”數月的丁亮在諸多媒體前袒露心扉。在“成熟”這個詞使用頻率頗高的演講中，對于創智與微軟合作之后的發展等媒體感興趣的問題，丁亮給出了相對樂觀的答案，除此之外，丁亮談及更多的是一年來的感悟，這其中有創智自身經營的積累，也有尋求突破過程的沉淀。

2003年初，創智的大調整在業內引起了不小的風波，曾一度有“創智50%以上員工待崗”的傳言。提及往事，丁亮沒有更多的澄清，而是援引2004年軟件企業相繼調整事例證明了創智早行一步的正確。在其看來，整合是國產軟件企業走向成熟的必由之路。姑且不論丁亮的說詞是事前的未雨綢繆，還是事后的摸索總結，創智的先行確實為其下一步的梳理贏得了時間。

2004年，意欲以收購尋求突破的丁亮出行印度，雖然數次都未能如愿，但也沒有空手而歸。印度軟件企業的成熟讓其深受啟發。在丁亮的眼里，印度軟件企業與中國軟件企業最大的不同，是其能理智地定位，能清楚地認識到自身的價值，緣于這種理性，印度的軟件企業沒有在核心技術等領域與人爭風的概念。在這種背景下，企業的員工也有著同樣的價值取向，沒有個性張揚只求踏實務實。相形之下，中國軟件業一度的浮躁將諸多的機會拱手相送。出于對印度軟件企業態度的認同，2004年，調整后的創智也在進行著一場由表及里的革命，力求讓企業文化與員工的價值取向走向成熟、踏實。

客戶群的成熟是丁亮總結印度軟件企業成熟的另外一個主要原因，培養中國成熟的客戶群對于國產軟件企業來說依然任重道遠，但最早與微軟的結盟也為創智在下一步的探索中提供了機會。

新中大URP發布會后，石鐘韶曾對媒體直言：“如果我一味地順著別人的路子走，那我也許永遠沒有超越的機會”，西子集團的掌門人王永福也曾提過他的三個二十年，即闖、忍、闖，第二個二十年是與國外公司合作的過程，這個過程王永福將自己定義為學習者。是進是退，都與企業自身的定位與方向息息相關，就如同浪潮和神碼，未曾與微軟進入實質性演練，就已經在股市上賺了一把，道無常式，只是各得其所。

戰火——成熟的策略應對

2004年硝煙味最為濃烈的戰場是價格戰與政府采購的風波。市場競爭的日趨激烈，使得能讓企業最有直接感受的價格成為廠商們決戰的首選利器。曾有軟件銷售調侃“賣軟件跟賣蘿卜白菜沒什么區別”。

對于這種現象，業內的一些專家和廠商也深感憂慮，企業實施信息化的重頭不在軟件本身，而在于服務和顧問這些不能量化的指標上。價格的跳水勢必會帶來服務的縮水，這對于企業成功實施以及日后的應用極為不利。但這種顧慮之后依然是愈演愈烈的價格戰火。正如普聯總經理王虎談到的，國產軟件當務之急是先生存，只有生存下去才會有發展的機會，相形之下，生計的現實要比理想的實現更為緊迫。

值得慶幸的是，在價格硝煙里沒有伴隨太多的唾沫戰，國產軟件企業的表現與一年前相比平和成熟了許多。

東軟的數字圈地使其2004年在行業擴充上有了更大的收獲，但在價格戰中也付出了相對更多的代價。以國際外包業務平衡財務與現金流，使得東軟在實現企業最初戰略時可以一路所向披靡，成為價格戰中收獲頗豐的贏家。

對用戶的信心是廠商得以在價格戰中平靜的一個主要原因，用友金融公司總經理李友在談及價格戰時一再肯定，中國的企業用戶對于服務的價值已有了越來越成熟的認識，軟件價格的走低，對于廠商來講不是太大的損失，也必然是暫時的現象。

有了二十幾年的經驗積累，王虎對于價格戰的應對不僅平和而且樂觀，在他看來，價格戰的最終受益者是企業用戶。價格趨于合理與穩定是一個產業走向成熟的標志，這個過程也是考驗軟件企業承受力的過程，只有在這個現實的壓力下，軟件企業才能不斷地突破創新，市場淘汰的最后必定是生命力強的企業勝出。

相形之下，金航數碼總經理周國強的呼吁在緩解業內對于價格戰的憂慮上更為直接，“誠信、負責，與客戶共贏”成為越來越多廠商的共識。生計固然重要，但在大多數國產軟件企業的眼里，以前途換生計并不是明智的選擇。

年末在業內引起不小震動的政府采購雖然以中和的方式而終，但國產軟件在這個事件里也是深受挫折。在這個問題上，業界有諸多不同的看法，不過大多數人的觀念還是傾向于政府采購國產軟件。對于政府采購，沒有辦法用完全理性的量化指標衡量，一位網友在BBS上的留言頗為感性：“我們的孩子也許不是天資聰穎，不如別人的孩子有悟性，但我們的任務是拿自己的錢去培養我們的孩子，不是送給別人家那個出色的孩子，如果政府都可以將國產軟件拋棄，這個產業還有什么發展可言”。還有一位網友在留言中談到：“政府采購相對于政策扶持來講是對國產軟件更理性的支持，它最重要的作用不僅僅是施肥，而是剪枝”。

作為其中的主角之一，國產軟件據理力爭之后沒有太多的沉湎是非，而是從挫折的啟發里開始下一步的努力。微軟宿敵無錫永中總經理曹參總結道，別人的弱點和問題給我們提供了發展的機會，因此針對微軟產品的弱點有針對性的設計產品，在硬指標上贏得先機成為國產軟件在下一輪政府采購中勝出的努力方向。另外，在市場選擇上避開對手優勢兵力，實施以信息化起步地區為主要市場的戰略，也成為國產軟件的突破口。

正如丁亮在演講的主題，成熟是2005年國產軟件的關鍵詞。而2004年的預熱，也讓國產軟件集體走向成熟做好了準備。