江中健胃消食片締造品類傳奇

藍　汀

江中集團將2002年確定為“渠道掃蕩年”，決定深挖渠道：尋找市場薄弱點、空白點，健全地市級及縣級市場客戶網絡，配合渠道專項促銷活動支持。

江中集團的“渠道掃蕩年”收獲頗豐，市場迅速啟動。這一年，江中健胃消食片的銷售額達到4億多元。2003年，銷售額更是高達7億元，創下了OTC類單一藥品銷售額的奇跡。

奪得艾菲廣告大獎

在2004年第十一屆廣告節上，江中集團選送的作品──江中健胃消食片《搶占“日常助消化藥”第一品牌》廣告片奪得艾菲獎（EFFIE AWARDS）實效獎。

艾菲獎創立于1968年，由美國紐約營銷協會特別設立，其目的是表彰每年度投放廣告達到目標并獲得優異成績的廣告主、廣告公司。艾菲獎創立以來，已經發展到全世界26個國家，成為目前世界上唯一一個以廣告效果為主要評審依據的權威廣告獎項。

與艾菲獎相比，戛納、克里奧等國際廣告獎項更側重于廣告創意，較少考慮廣告給廣告主帶來的實效，因此，評獎中經常出現獲獎廣告片“叫好不叫座”的現象，經常是廣告公司風光拿獎，廣告主卻收效甚微。而艾菲獎對參賽作品要求的是整個廣告運動，包括廣告運動目標、廣告策略、廣告形式、媒體選擇以及廣告最終給廣告主帶來的效果，尤其集中關注廣告帶來的實際市場效益。因此，可以說，贏得艾菲獎就意味著贏得了市場挑戰的成功。

躋身7億元品牌俱樂部

事實上，江中集團的統計數據也證實了艾菲獎關注廣告實效的特點。

根據江中集團的統計，2003年，江中健胃消食片的年銷售額超過了7億元。而2001年，江中健胃消食片的年銷售額只有1億元。也就是說，江中健胃消食片在兩年中銷售額增長了7倍多。

江中健胃消食片是OTC藥（即非處方藥）。了解中國醫藥市場的人都知道，單個OTC藥品的年銷售額很難超過6億元。用行業內人士的話說就是，達到6億元就已經是市場的“極限”了。

但7億多元的銷售數據、兩年增長7倍的業績不是江中集團在“吹牛”，第三方的調查結果也證實了江中健胃消食片在市場推廣上的成功。

2004年年初，國際權威調查機構CMMS在《新生代2003年度最具競爭力品牌調查》中所列的排行榜顯示，江中健胃消食片的品牌“成長指數”遠遠拋開其他品牌，位居第一。CMMS是迄今為止中國同類研究中規模最大、訪問最廣、投入最多的研究機構之一。

那么，江中健胃消食片是如何在兩年內成功躋身7億元品牌俱樂部的呢？

為何是江中健胃消食片

這首先要從江中集團和其總裁鐘虹光說起。

江中集團的前身是江西中醫學院的校辦工廠──江西江中制藥廠，這家校辦工廠依托江西中醫學院的科研力量，在鐘虹光等人的主持下，經營得很成功，其主打產品“江中草珊瑚含片”銷售額達到1億多元。江中制藥廠很快就成為全國知名企業，成為藥品市場突然闖出的一匹“黑馬”。

1998年7月，在當地政府的撮合下，江中制藥廠與江西東風制藥有限責任公司（簡稱東風制藥）進行戰略性重組，組建江西江中制藥集團有限責任公司（簡稱江中集團）。東風制藥是江西省醫藥行業首家上市公司江西東風藥業股份有限公司（簡稱東風股份，600750.SH）的控股股東。東風股份1996年在上海交易所上市，也是江西省最早的上市公司之一。江中集團成立后，于1999年對東風股份進行了資產重組，以配股的方式把江中制藥廠的優良資產注入東風股份，同時進行了二次融資，每股配售價格10元，共配售2131.2萬股，再次從證券市場上籌集到1.4億元資金。2002年3月，上市公司更名為江西江中藥業股份有限公司（簡稱江中藥業）。

江中集團重組東風股份后，一方面募集到了1.4億元資金，為公司的發展提供了資金后盾；另一方面，上市也讓江中集團經營的壓力空前加大。

此時，江中集團的業績除了靠原來東風藥業的處方藥支撐外，就是靠原來江中制藥廠的幾個OTC藥支撐。不過對于江中制藥來說，這幾個OTC藥的銷售業績都不是特別突出。拿到從證券市場募集到的1.4億元資金后，面對經營壓力，鐘虹光力排眾議，力主“打廣告、做品牌”。

而放眼市場，此時的江中集團感到形勢逼人，廣西的金嗓子喉寶發動了強大的營銷攻勢，并大有后來居上蓋過草珊瑚含片之勢。

江中集團當時的管理層認為，在OTC藥上不能主要依靠單一產品草珊瑚含片，必須培育新的利潤增長點。

而在新的增長點的選擇上，他們把目光投向了1996年就已經問世但銷量一直徘徊在1億元左右的健胃消食片。

江中集團總經理鐘虹光氣魄很大，他依靠自己多年跑市場的直覺，認為健胃消食片需要“大投入”，值得“大力推廣”，他甚至在公司內部會議上做出了“投放1個億”的提議。而當時江中醫藥的年銷售額僅五六億元。在大多數人看來，做出這樣的決策風險太大，因為市場前景一點也不明朗，他們認為這不啻為“瘋狂之舉”，反對聲立刻排山倒海般涌來。

在久謀無定之后，鐘虹光與江中集團的高層們達成了一個折衷意見：向顧問公司進行咨詢，經過市場調研和論證來決定是否大投放。

江中集團找的咨詢公司是廣州成美行銷顧問公司。

品牌定位的幾個關鍵問題

在市場調研中，成美行銷顧問公司與江中集團對健胃消食片所針對的“消化不良”藥品市場進行了研究。

“消化不良”從病因上分兩大類：器質性消化不良(organic dyspepsia，OD)和功能性消化不良(functional dyspepsia，FD)。他們發現，“消化不良”是一個大眾疾病。中華醫學會消化病學分會胃腸動力學組提出消化不良人群發病率在20%～54%。據我國消化不良流行病學調查，消化不良人群發病率為19%～41%，平均為32%，中老年人群高達78%，兒童的發病率為40%。功能性消化不良發病十分普遍，幾乎每個人一生都曾有過消化不良癥狀，只是時間和程度不同。

據報道，廣州消化不良患者數占普通門診患者數的11%，占消化門診患者數的53%。

也就是說，市場對健胃消食片的需求是有的，而且非常大。

確認這一點非常重要。

因為，要做一個品牌，其第一步，就是讓品牌成為品類的代表

要選擇一個有前景的品類，市場需求大的品類，并確認要創建的品牌有機會成為此品類的代表。成功的品牌往往都是某個品類的代表，比如紅牛代表能量飲料，星巴克代表高檔咖啡店，等等。

為什么讓品牌代表一個品類是品牌定位的首要工作？從消費的本質來說，人們購買的是品類而非品牌，顧客之所以選擇某品牌，首先是因為它代表了品類。

為健胃消食片進行定位工作，也要讓它代表一個品類。

確定存在這個市場品類之后，還必須弄清楚：江中健胃消食片有沒有可能搶占這個品類，成為該品類的代表？

這就涉及創建品牌的第二步：SWOT分析。

SWOT分析一個品牌所面臨的優勢（strength）、劣勢（weakness）、機會（opportunity）和威脅（threats）。SWOT分析實際上是將對品牌所面臨的內外部條件各方面內容進行綜合和概括，進而分析組織的優劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。

市場調研發現，消化不良用藥市場處于開拓期，遠未成熟。從競爭格局看，西安楊森的嗎叮啉一枝獨秀，每年五六億元的銷量在單品牌中遙遙領先，但與整體消化不良用藥市場份額比，所占份額相當有限，與“領導品牌”不符合；消化酶（酵母片、乳酶生、食母生）整體品種銷量非常大，但沒有品牌；江中健胃消食片當時的年銷售額約為1億元，占據一定份額；地方品牌眾多，如兩廣的保濟丸、山東的小兒消食片等在當地有較大影響力，在當地均名列前茅。

也就是說，健胃消食片的主要競爭對手，或者說“威脅”是嗎叮啉和消化酶。

從醫學上來看，消化不良的常用解決方法有兩種 ：胃動力藥和助消化藥。嗎叮啉是胃動力藥的代表，而消化酶當時是助消化藥的代表。

首先看看嗎叮啉。

嗎叮啉的產品特點是：產品西藥化，包裝西藥化，為處方藥；作用強勁，能治療“胃痛、胃酸”等嚴重病癥。

從市場上看，嗎叮啉價格較高，當時的零售價為每盒20多元（2002年降價后為每盒16～17元） ；而且在醫院推廣強勢，是醫生治療時的首選。

嗎叮啉在醫院有這樣的地位，與其漫長而持久的醫院推廣分不開。嗎叮啉最初到中國時是作為“止吐藥”銷售的，當時的年銷售額不到100萬元。1990年，參考嗎叮啉在國外的成功，西安楊森當時的推廣者經過市場調查，發現中國消化不良的患病率為30%，遠高于惡心嘔吐5%的患病率，遂決定將其作為“消化不良”藥物推出。其廣告語為“消化不良找嗎叮啉幫忙”，西安楊森對其的解釋是消化不良有一半是因為缺乏“胃動力”，并在醫院系統大力推廣這一觀點。此后，此廣告持續了近10年，嗎叮啉的銷售量直線攀升。2001年，其廣告語改為“恢復胃動力，找嗎叮啉幫忙”。

也就是說，在消費者的心目中，嗎叮啉是“胃動力藥”，因為能治療胃病，且作用強勁，才可以治療消化不良。而一般消費者認為“胃病”與“消化不良”相比是較嚴重的疾病；“消化不良”則“談不上是病，只是身體不適，小問題”，其主要表現是“沒胃口、脹”，治療“消化不良”的藥物叫“助消化藥”或“消化藥”。而且，一般消費者對西藥的副作用普遍比較擔心，更多是在癥狀較重時才考慮使用。

再看看消化酶。

在嗎叮啉面世前，消化酶是最廣泛用以解決日常消化不良的藥品。目前，各種酶劑仍具有高知名度、高使用率。這從一個側面證明助消化藥市場容量大，以及助消化藥市場缺乏強勢品牌。消化酶的缺點是產品“過時”，形象老化，雖然使用量大但沒有品牌推廣，價格低廉，而且目前是人畜共用該藥。

再看看健胃消食片。

從醫學原理上看，健胃消食片的功效一目了然：健胃消食。與嗎叮啉、消化酶相比，健胃消食片為“中成藥”，且成分均由衛生部批準的“藥食同源”中藥配伍，安全無毒副作用。在該藥的成分中，山楂、麥芽為消食導滯藥，太子參、山藥為健胃益氣藥，陳皮為理氣導滯藥。而與嗎叮啉相比，健胃消食片與消化酶均為“咀嚼片”，方便食用。健胃消食片為“國家中藥保護品種”，2002年以前，全國共有江中集團、武漢健民、東阿阿膠、宛西制藥等8家藥廠生產。其中，江中集團以1億多元的銷量成為該品類的代表品牌。

而且，企業當時已經獲悉，2003年國家將中止該中藥的保護，屆時，任何具備生產能力的企業均能生產該藥。

經過這樣的分析可以看出，由于嗎叮啉堅持通過醫院渠道走專業路線，其銷售區域主要集中在江浙、廣東等經濟相對發達地區，這就為競爭對手留下了大量的市場空白；同時，嗎叮啉在其廣告中過于強調胃病的各種癥狀，這從客觀上也混淆了消費市場。

嗎叮啉“有胃藥身份，解決較嚴重病癥，且僅局限在少數地區”，而“過時，沒有品牌”的消化酶市場巨大，在健胃消食片地方產品林立的情況下，江中集團必須而且可以搶占“日常助消化藥”品類市場，搶占“日常助消化藥”第一品牌。

營銷是360度的全面戰

他們預計，江中健胃消食片的銷量增長將主要來自：第一，收割消化酶、地方助消化產品等的市場 ；第二，搶占嗎叮啉的細分市場，比如，在意嗎叮啉同時治療“胃病”的人群或認為嗎叮啉更適合“較嚴重癥狀”的人群，以及在意嗎叮啉“西藥”副作用的人群。

一旦看到市場機會，江中集團內部的意見趨向統一，決定在2002年全力推廣健胃消食片。

江中集團認為，“渠道是否完善將是健胃消食片能否成功的關鍵，所有的市場支持都只有在完善的渠道下才能完全發揮作用。”所以，江中集團將2002年定位為“渠道掃蕩年”，決定深挖渠道：尋找市場薄弱點、空白點，健全地級市場客戶網絡，重點地區增設地區經理；健全縣級市場客戶網絡，由地區經理管轄；配合渠道專項促銷活動支持。

在強大的渠道支持下，2002年一季度，江中集團在各市場的鋪貨基本完成，解決了消費者能買到產品的問題。

在具體的廣告片上，江中集團運用“名人代言”，使用了具有“親和力”、“風趣而不落于滑稽”的郭冬臨，以迅速打開知名度。廣告在2002年年中推出，僅2002年，江中集團就投入了超過1億元的廣告費，在央視及各省市衛星頻道上全面開花，黃金時段的廣告插播鋪天蓋地，這使“江中牌健胃消食片”的知名度迅速打開，市場迅速啟動。據統計，2002年當年，江中牌健胃消食片的銷售額達到4億多元；2003年，銷售額達到7億元，創下了OTC類單一藥品銷售額的奇跡。

一大群跟隨者

江中集團健胃消食片的成功，引起了眾多同行對“助消化藥”市場的關注和投入，效仿者紛紛跟進。

率先做出反應的是武漢健民，它發起了一場“終端戰”，其健胃消食片在終端，特別是在二三線市場發動了“終端攔截”，主要策略是采用低價銷售（每盒比江中健胃消食片便宜1元）、經銷商大促銷（批發送太空被等）等全國性持續促銷降價活動。而且，武漢健民的健胃消食片在包裝上與江中集團的產品極其相似，有人說是“幾乎一模一樣”（后江中集團據此起訴武漢健民，后者更改了包裝）。

2004年，哈藥六廠推出了乳消牌健胃消食片，在市場上對江中集團發起“正面進攻”，承襲哈藥六廠的一貫做法，不惜血本，廣告投放鋪天蓋地（但廣告僅投放4個月后，不知何故停播）。

這些跟隨品牌的到來，雖然帶來了競爭，但可以使新品類做得更大。品類在競爭中擴大后，各個品牌都能得到好處，而領先品牌得到的益處最大。就此而言，所有在同一品類下的競爭品牌都是盟友，都站在同一陣營，共同搶奪著消費者對其他品類的注意。正是這種協同效應能夠將整個品類打造成眾所周知的主流產品。

嗎叮啉在江中集團發起搶占市場戰役后采取的第一個應對措施是大幅度降價。2002年8月至2003年年中，嗎叮啉的廣告開始訴求價格，主動將價格從每盒20多元降到了16～17元。其后，2004年年初，嗎叮啉在新推出的廣告中，將主要廣告語改為“恢復胃動力，找回好生活”，試圖讓自己日常化，改善自己專業胃藥的形象。