戰略就是選擇焦點

杰克·特勞特

聚焦品牌的最強大之處，是有可能成為品類的代名詞。它不僅代表企業的產品，還代表整個品類。這樣一來，人們想要購買某類產品時，就會直接想到代表性品牌。

商場如戰場，生存和成功之道在于形成核心優勢，企業一定要在某方面聚集，做到最好。

企業若聚焦于某項特定的活動或產品，會形成專家優勢，被認為在某方面具有更多的知識和經驗，有時候超過實際。這和人們對專家的定義有關 ：在特定行業受過更多訓練并具有更多知識的人。

相反，通才可能在很多領域中做得很好，但很難獲得顧客認同。常識告訴人們，一個人或一個公司不可能成為各方面的專家。

一個教訓

很多年前，我在通用電氣任職時領教了“專家”的威力。

當時，通用電氣提出了一個叫“組合式電站”的解決方案概念 ：向電力公司打包推銷各類電氣組件產品，意圖包攬電力設備車間的所有業務，最終在完工后把鑰匙交付給客戶即可。這是“一站式購物”概念，當時看來是相當不錯的戰略。

但事實如何呢？電力公司說 ：“非常感謝。我們會買GE的渦輪發電機，不過要向其他專業廠家買控制器、轉換裝置和其他部件。”就算是通用電氣──電力發明者，客戶還是要另找他途，他們需要各個品類中最好的專家產品。

另一個教訓

不單專家購買的行業產品是這樣，一般消費品同樣如此。

家庭主婦面對一個“GE廚房”時，她會說 ：“謝謝。我們會買你的冰箱，不過我們要向廚房幫手（KitchenAid）買洗碗機，向美泰克（Maytag）買洗衣機，還有……”即使在她面前的是GE──電器行業的巨頭，家庭主婦還是要各品類中最好的專家產品。

像通用電氣這樣的通才企業，雖然很有名氣，但在市場上的表現是無力的。正因為如此，杰克·韋爾奇自1981年上臺以來，便實施“數一數二”戰略，不斷地聚焦，從通才領域退出。

另一個鼎鼎大名的大品牌，是卡夫（Kraft）食品。然而，當這個品牌對抗專家品牌時，卻處處落后：

在蛋黃醬品類，赫爾曼（Hellmann）獲勝。

在果凍品類，司馬克（Smuckers）領先。

在芥子醬品類，富蘭齊（Frenchs）第一。

在酸奶品類，達能（Dannon）更強。

幸運的是卡夫也有自己聚焦的專家品牌，那就是費城（Philadelphia）奶油干酪。在這個產品的盒子上有卡夫標識，但是人們甚少留意到，顧客以為它是費城某個廠商的產品。

看看零售業

最能代表商業潮流的零售業，印證了聚焦時代的到來。

現在面臨巨大危機的是百貨公司，那里什么都賣。甘皮奧（Campeau）、虎克(L.J.Hooker)和金倍爾（Gimbels）上了破產法庭，赫爾斯（Hills）百貨商店申請破產，全球最大的商店梅西百貨（Macys）也申請破產。雖然還有些百貨公司保存完好，但無不面臨強大的壓力。

州內百貨（Interstate）也破產了，然后這家公司看了《定位》一書，決定聚焦經營它唯一賺錢的產品 ：玩具。于是州內百貨把它的名字改為玩具反斗城（ToysS“R”Us）。現在，玩具反斗城在美國玩具零售中擁有17%的份額，成就今非昔比。

很多零售連鎖店開始成功轉型，走向了玩具反斗城的聚焦經營模式：集中品類，海量進貨。圖釘（Staple）辦公用品公司和百視達（Blockbuster）錄影帶出租連鎖店，就是這樣的例子。

當今在零售業大獲成功者，往往是業務聚焦的專家：

里秘（The Limited） ：高級職業女裝。

嘉普（The Gap） ：年輕休閑服。

貝納通（Benetton） ：年輕、時髦的毛棉織服。

維多利亞的秘密（Victorias Secret） ：性感內衣。

腳鎖（Foot Locker） ：運動鞋。

香蕉共和國（Banana Republic）：高級休閑服。

各類服裝連鎖店大行其道，昭示我們生活在聚焦時代。

增長的背后

經濟學家彌爾頓·弗里德曼說：“我們對增長沒有迫切的需要，只有迫切的欲望。”這種情況正在普遍發生。

越來越多的企業認為，規模越大就越好，但忽視了“大”背后的公司管理問題。沒有經營焦點，盲目追求數字，將引發糟糕的商業戰略。這一切源自華爾街的驅動，而在華爾街背后則是貪婪在作祟。

真正的出路在于聚焦，專家企業將無一例外地擊敗通才企業。因為顧客最終會信任專家，認為一個公司不可能事事精通，而他們需要同類中最好的產品。就像當今的美國航空業只有西南航空公司一家盈利，因為它是專家，它聚焦經營短程直達航班。

聚焦是全球經濟發展的趨勢，只有全球化的大品牌和特定領域內最好的專家品牌才能獲得成功，介于兩者之間的公司都會遇到麻煩。這些公司的規模不足以參與全球性競爭，與小型專家相比又缺乏活力。

聚焦成為專家

專家品牌可以聚焦于自己專長的業務作為定位，區別于競爭對手。

在環境咨詢領域，有許多公司提供相同的全方位服務。波士頓一家名叫ENSR的公司與眾不同，聚集于專項業務：環境預期收益（EDD）。當發生國際性不動產及商業交易時，這家公司就動用它的全球資源，對交易中的環境因素進行評估。這種業務不僅把ENSR同其他咨詢公司區別開來，而且讓其更好地規劃企業運作，逐漸形成獨特的競爭力。

聚焦成功的出版商

有一份叫《海明斯汽車新聞》（Hemmings Motor News）的月刊，一般人所知甚少，但在車迷中它擁有極高地位。這份雜志聚焦于經典汽車，在出版業創下了奇跡。

《海明斯汽車新聞》每月的銷量為26.5萬份，每年賺取的利潤為2000萬美元。這份雜志通常為800頁，擠滿了2萬個廣告，包括從福特T型車的軸承裝置（售價55美元）到1932年產的勞斯萊斯亨利跑車（售價65萬美元）。雜志有大量的小型黑白廣告，都必須預先付費，而真正可閱讀的專欄內容很少，發行部門也很小。

這家出版業最賺錢公司的所有者是特力·艾力奇（Terry Ehrich），他說這個雜志創造了汽車收集和修復的潮流，“我只是騎在好馬上的普通騎師”。

這匹馬，就是聚焦于一個很強的專家概念。

聚焦成為品類代名詞

聚焦品牌的最強大之處，是有可能成為品類的代名詞。它不僅代表企業的產品，還代表整個品類。這樣一來，人們想要購買某類產品時，就直接想到代表性品牌了。

佳得樂（Gatorade）是一個非常強大的聚焦品牌，它在行業中達到了代表品類的程度，人們就把運動軟料叫做佳得樂。還有復印機中的施樂，透明膠帶中的思高(Scotch)。這些都是很不容易的，只有聚焦品牌才有機會到達這種最高成功境界。

給我印象最為深刻的品類代表，是英國的馬丁·貝克（Martin Baker）航空器材公司。這是一家家族企業，員工僅千人，是制造軍用噴氣式飛機彈射座椅的領導者。幾乎每一架戰機都裝有這樣一個高科技座椅，在危險時刻把機艙人員彈射出去。這種座椅售價15萬美元，馬丁·貝克已經售出了7萬多個，銷量超出最接近的競爭對手3倍。

我恰巧在海軍航空部隊呆過幾年，人們總把那種椅子叫做馬丁·貝克椅。

小型專家

越來越多的人認識到，在全球經濟中保持市場份額日益艱難，許多大品牌都陷入了困境。與此形成對照，有些聚焦的小公司你聞所未聞，但它們的表現卻值得稱道。

藍道爾（Landauer）是一家生產X光工作環境下輻射監測器的公司，它的銷售額為5800萬美元，凈利潤為銷售收入的28%，占據了50%的市場份額。藍道爾的戰略很簡單 ：聚焦于大公司所不屑的細分市場。

斑馬科技公司（Zebra Technology）生產打印條形碼的熱熔打印機，它的銷售額為4.75億美元，凈利潤為7100萬美元，占有35%的市場份額。它采用的聚焦戰略是：開發一個獨特的分銷網絡，深入競爭對手不易察覺的數百個利基市場。

售后科技公司（Aftermarket Technology）生產改造傳動裝置，它的銷售額為4.15億美元，占領經銷商改裝轎車傳動汽配市場的72%。它采用的聚焦戰略是：堅守自己的業務。

這些公司規模不大，但活得很好。

大型專家

有些企業表面上看是一家綜合型企業，其實它們自有焦點。這里有三個例子。

3M公司的市值為160億美元，它喜歡談及自己成千上萬的創新產品。但我觀察到，推動3M發展的是粘劑產品業務，而諸如頭頂透射系統、硅膠乳房假體、數據存儲、磁帶、錄像帶、復印機和心臟手術設備無一例外失敗，真正賺錢的是即時貼和透明膠帶。

吉列公司的身價為80億美元，占有全球剃須刀片市場60%以上的市場份額，這是它的核心業務。它同時還有金霸王電池、博朗小家電、歐樂-B口腔護理產品。相比于剃須刀，這些產品微不足道。吉列公司已出售了護發產品和辦公產品業務，它還應該退出所有非剃須焦點的領域。

奧的斯（Otis）是全球最大的電梯生產商，在全球有超過100萬臺電梯處于服務中。但它屬于聯合科技公司（United Technologies），是其最成功的業務。聯合科技公司同時擁有很多類似的專家公司，比如空調專家（開利）、直升機專家（Sikorsky）、噴氣引擎專家（Pratt&Whitney）、國防電子專家（Norden）。聯合科技公司因為囊括諸多聚焦型企業而組成了大的集團。

失去焦點

成功的聚焦品牌必須保持專一性，不能讓業務延伸而失去專家地位。

大多數企業不愿意局限于一項業務或一個領域，而是追求盡量多的機會。這里有一個風險，一旦企業失去焦點，專家地位就有可能讓位與人。亨氏是醬瓜業的專家，接著它們推出了番茄醬，現在它們在Vlasic和Mt.Olive的夾擊下，幾乎要退出醬瓜業務。

大眾汽車公司曾經是微型車的專家，后來車子變得越來越大、越來越快和形形色色，現在日本車接手了它的微型車市場。斯高特（Scott）以前是美國衛生紙第一品牌，但是它慢慢變成了各種紙類產品的集合，Charmin成了衛生紙行業的領導者。

警惕CEO的個人嗜好

馬格納國際公司（Magna International）是一個專家，它聚集為全球首屈一指的汽車配件供應商，顧客包括克萊斯勒、福特、吉普、道奇、雪佛蘭、奔馳和凱迪拉克，年銷售額在60億美元左右。目前汽車業供應商正提供越來越大和愈加復雜的配套總件，比如整個座位系統。馬格納國際公司處于這個趨勢的前沿。

但是公司主席弗蘭克·斯特羅納克（Frank Stronach），同時也是一個養有數百匹良馬的賽馬愛好者。于是這個公司大舉進入了賽馬場和運動賭博業務，比如加利福尼亞的圣塔安尼塔（Santa Anita）賽馬場，還有其他的賽馬場在談判中。

結果只能是制造麻煩，很多股東不會樂意。

將焦點如實傳播

如果企業聚焦經營，自然會獲得優勢競爭力。同時要做的，是將自己的焦點傳達出去。不要以為每個人都知道品類中的專家是誰，人們期望了解誰是品類中的專家，企業要確保顧客知道那就是自己。

速霸陸（Subaru）是一家日本汽車公司，四處出擊，經營很不景氣。1993年，喬治·穆勒（George Muller）成為總裁。他提出了一個問題：“企業的焦點在哪里？”答案是速霸陸擅長四輪驅動技術，應該聚焦于四輪驅動汽車，從而與豐田和本田區別開來。

速霸陸迅速推出了廣告，自豪地宣布自己不生產轎車，速霸陸只是四輪驅動汽車的專家。這一行為扭轉了一個汽車公司的命運。

這個公司的銷量曾經直線下跌60%，但它竟沒有消亡，因為它實施了聚焦。