把握“話語權”是企業的頭等大事

任　之

說起廣東省中山市小欖鎮，人們常說“小欖雖小，人心不小”。華帝人當然當得上“人心不小”的說法。但是更為重要的是，華帝的穩健運營同時賦予小欖文化“人心不散”的新內涵。“人心不小”可以讓一個人、一家企業獲得流星飛矢般的輝煌，但“人心不散”才是讓一個人、一家企業事業根基更牢固、英名傳揚更長久的砝碼。

七人同心，其利斷金

有些話，怎么說怎么對。

譬如，關于公司改制，實施“兩權分離”，老板退位，引進職業經理人的說法。

“一個企業，如果內部管理體系不成熟，老板們搞不掂，也不可能指望職業經理人能力挽狂瀾 ；一個企業，如果沒有解決自己的產品在市場上的地位和品牌的積累問題，企業的增長點是建立在老板與客戶的特殊關系上的，兩權也不可能分離 ；一個企業，如果老板的價值取向和企業經營理念不正確，也會排斥外力的進入 ；一個企業，如果建立在偷稅漏稅或其他一些不正規經營的基礎之上，企業的內幕不可告人，這樣的企業也不可能實現社會化經營。”說這段話的老板顯得深思熟慮，而又坦蕩親切。

但同是這位老板，當他決定重新出山，讓先前引進的職業經理人讓位時，他的說法是 ：“后來是我們進行股份制改造，將來它有可能成為一家上市公司，通過股東的表決，也通過資產重組，引進了一些新股東，通過股東的表決選總經理，選我而沒選他，那是資本的意志。”不錯，這話同樣滴水不漏。

盡管如此，這兩段話卻給中國企業史尤其是民營企業史留下了經典獨白。當然，之所以這些話怎么說怎么對，關鍵不在于它們是否是真理，是否影響了幾個人甚或一批人的命運，而在于它們都是“資本說話”。

這個“資本”，來自廣東中山華帝，一家銷售額不足10億元的廚衛企業，一家習慣于把傳奇故事藏在平平淡淡發展歷程中的企業。它由7個非親非故卻一拍即合的年輕人共同創業，到現在，仍由這7個老板抱團運營。

華帝始創于1994年，與它同時起家，發展比它快得多、規模大得多的民營企業不在少數。但是，四川的希望集團和浙江的吉利公司相繼兄弟分家，各持一塊。中國IT業的旗手聯想集團，其創業初期的最佳拍檔，總工程師與企業家不僅分道揚鑣，而且反目成仇。從同學、朋友到共同創業把企業運作得一度異常紅火的商務通高層、愛多股東最終也沒能逃脫“可共患難，不可共富貴”的讖語。浙江紹興輕紡科技中心董事長丁遐死于其丈夫、該公司總經理徐建平之手，更是難以從常理中尋找答案。創造中國莊股神話的德隆集團唐氏四兄弟在泡沫散盡后，如今正面臨著牢獄之災。如上種種，基本上都可以概括為“話語權之爭”或“話語權之禍”。

相對而言，華帝似乎從沒大紅大紫過，在廚衛行業經營了10年，也沒能突破10億元那道坎；即使在2004年9月成功上市，融資也不到2億元。但是，顯而易見，相對于那些知名企業演出的“話語權”之禍，華帝成功給人的最大啟示恰恰是對“話語權”恰到好處的把握。你可以說這是平衡的結果，也可以說是妥協的結果，也不能聽信相關當事人“沒有爭斗”之類的表白，但是，重要的是7個老板至今仍可以一起喝早茶，其中的5個人安閑地以“董事”身份享受著天倫之樂，另外的兩個一個任董事長，一個任總經理。事實上，即使華帝今天宣布破產，它給人留下的最可寶貴的“遺產”，肯定是7個人共掌“話語權”歷時十余載而始終如初的運作方式。

《新營銷》記者前往中山小欖鎮采訪時，屢次聽人說起“小欖雖小，人心不小”的地域文化特征，華帝人當然當得上“人心不小”的說法。但是，更為重要的是，華帝的穩健運營同時賦予小欖文化“人心不散”的新內涵。七人同心，其利斷金。“人心不小”可以讓一個人、一家企業獲得流星飛矢般的輝煌，但“人心不散”才是讓一個人、一家企業事業根基更牢固、英名傳揚更長久的砝碼。

告別張揚，追求“長壽”

7個人同掌“話語權”固然成就了一段佳話，但并不表明他們沒有困惑過，尤其是某些人的見識和能力與形勢發展不相適應的時候，他們總會反思自己，嘗試新的運營模式，進行調整和變革。

向來不事張揚的華帝，因為變革，中途也有過兩次看似自相矛盾的“發燒”時刻。

在1999年的“兩權分離”事件中，7個老板同時退下，在華帝經過兩年考察的姚吉慶則被七雙大手扶上了華帝燃氣具公司總經理的寶座。是時情況如下：9月的一天，華帝當時的總經理黃文枝把姚吉慶叫到辦公室，告訴他董事會的決定：“讓你來做總經理。”時任營銷部經理的姚吉慶一時間感到很突然，他下意識地回應說：“我沒有這個想法。”然而，經過一個月的思考后，姚吉慶決定接下這茬活兒。當時卸下營銷副總經理一職的黃啟均在集團年終工作總結會上強調，希望大家擺正董事會成員和經營層領導的關系，今后不要把董事會成員意見當指令，不能造成董事會的影子管理現象。這個表態被看作是為姚吉慶撐腰。

但事隔兩年多，2001年12月7日，作為股份制改造的成果──“中山華帝燃具股份有限公司”正式掛牌，全國20多家主流媒體應邀參加了新聞發布會。掛牌儀式上，股份公司新任總經理黃啟均、股份公司董事長黃文枝和董事會秘書坐在主席臺上，而華帝集團總經理姚吉慶卻只能坐在主席臺下。盡管華帝高層搬出《公司法》、《證券法》“控股公司高層管理人員不宜擔任股份公司的高層職務”的規定解釋這一切，但姚吉慶被架空則是不爭的事實。姚吉慶后來向媒體表示，他是直到掛牌的前一天晚上才知道自己“被撂下”的消息。

黃啟均作為華帝的7個老板之一，退居幕后呆了兩年。那兩年，黃啟均選擇了到華南某大學工商管理學院讀書，他和那些常年在企業里擔任咨詢顧問的教授們相見恨晚。這期間，黃啟均的“秀才”本色也有了較從容的時間去展現，譬如攝影，他“每年要拍300多個膠卷”。當然，作為一個自創業起就一直主導華帝產品營銷的有心人，在這兩年時間里，黃啟均其實一直在補戰略決策者的課。而他主抓的股份制改造工作，也被外人認為是為其二度出山奠定了重要基礎。

同樣是兩年，姚吉慶帶領華帝經營班子制定了《員工手冊》，對企業的理念、發展思路、基礎管理都做出了明確的界定；同時實施“與巨人同行”計劃，請麥肯光明代理廣告，請羅蘭·貝格作企業戰略發展咨詢。姚吉慶采取了相對積極的經營措施，譬如籌劃上市融資，等等。

時至今日，由于當事雙方都有著良好的職業素養，外界對華帝發展史上僅有的這兩樁張揚事件了解甚少。尤其是創業者“禪讓”這一幕，甚至驚動了著名經濟學家吳敬鏈。老人親赴廣東中山，寄望這一幕能為中國企業治理結構的現代化開新篇。然而，形勢比人變化得還快，同樣是有退有進，角色的轉換也是情理之中的事。在希望落空后，不知吳敬鏈老人能否坦然接受“資本意志”的說法。

2004年12月30日晚上，華帝董事總經理黃啟均（現任股份公司總裁）在接受《新營銷》記者采訪時堅持一個觀點：一個企業3年之內組織必須進行一次變革，主動求變。同時他特別強調：“變革的唯一目的是如何有利于達成它的戰略目標，為此必然要調整資源。”具體到1999年和2001年的兩次張揚事件，黃啟均淡然說，三年一變，后者可能否定前者，這不是華帝的什么問題，而只是媒體認為是問題。在黃啟均看來，華帝的企業個性是追求“長壽”，好的東西一點一點積累，而不追求短暫輝煌，他反問道 ：“梅艷芳之死帶給我們的不是不勝的唏噓嗎？”

職業經理人是偽問題？

華帝的兩次突然張揚，都因職業經理人的進退而起。資本方到底如何看待職業經理人的作用、考核和更換？

黃啟均不愿正面評價姚吉慶，理由是“人家還在干，我不想通過媒體影響他”。后者自2002年3月離開華帝后，出任威萊數碼有限公司執行董事兼CEO至今快3年了。

雖說不評價具體人，但對于抽象的職業經理人問題，一貫吐詞和氣的黃啟均直截了當地認為媒體筆下的“職業經理人”概念“根本就是一個偽問題”。

“說到底，任何一家企業都離不開職業經理人這個角色，這根本不是個問題。你說品質部的主管是不是職業經理人？品牌主管，營銷主管，都是。一個企業，一個公司，它所有的部門都是面向職業經理人的。”黃啟均如此表達他對職業經理人的理解。

在黃啟均看來，職業經理人作用的評價問題之所以是偽問題，還有很重要的一點，就是很多人只關心CEO，把問題歸結到CEO。他認為這既無道理，也不公平。

“是董事會聘請的CEO，你是怎么教導他的？怎么要求他的？一個人為什么做不好工作？一是不知道，二是不懂，三是不想。找一個不懂的人來做，你董事會為什么不說清楚？為什么不教會他？為什么你找來一個不愿意干好的人？或者你為什么不能令他能干？所以我覺得很多老板把很多問題推給職業經理人是不公平的。”

黃啟均的兩段話，看似解釋了“偽問題”說法的依據，但是傳遞出的信息卻又隱約折射出他的矛盾心態：一方面，在職業經理人的焦點職位CEO與董事會關于工作業績的評價不一致的時候，董事會應負首要責任，而不是簡單粗暴地把板子打在CEO的屁股上。另一方面，職業經理人是個多層次概念，可以分為高層、中層與低層三個層次，大企業的基層及中小企業的中層管理以上人員皆可歸入“職業經理人”范疇。如此將“職業經理人”擴大化，弦外之音，其實是指斥媒體常常庸俗化地把星光匯聚于CEO一點，忘記了企業運作靠的是系統之功。也就是說，作為職業經理人之首的CEO，論功不能貪天功為己有，論責也不能承擔無法承擔之責。

但是，不管黃啟均的話如何充滿玄機，都不能改變一個事實，那就是：他現在的角色也是一個職業經理人，對董事會負責，而與此相伴而生的一個事實是，他的工作成績、能力和作用始終會有一個評價，而這一評價也將直接影響他是留任是讓賢，是繼續能者多勞，總裁一肩挑起，對企業的日常經營基本上不過問。

黃啟均展望自己的任期目標，“2005年我們會突破10億元。”黃啟均表示。而在2003年制定的5年規劃中，華帝要到2008年才能實現20億元的目標。

當然，比起姚吉慶，黃啟均的優勢自不待言。首先是他與董事會老哥們之間的彼此信任關系。黃啟均在說到7個人多年的相處之道時說 ：“這個問題我回答過無數次了，第一，是我們的價值觀相同；第二，目標的牽引很重要。所謂的價值觀就是包括誠信、負責、共贏等基本內容，這是非常重要的。我不可能把7個人綁到一起。”其次，由黃啟均一手打造的經銷商“利益共同體”一直到現在仍建基于很深的私人情誼上，黃啟均要做的無非是經銷商網絡戰斗力的升級工作。最后，黃啟均引導的持續內部變革已經過渡到接班人梯隊的建設上來。2005年1月6日，華帝股份公司的三大事業部正式掛牌運作。在賽馬中相馬，黃啟均和董事會的其他成員都深諳此道。

與華帝高層有過深入接觸的家電業資深戰略專家杜建君認為，作為職業經理人，黃啟均的能力是勝任的。黃啟均重新出山后把華帝的年增長速度提高到30%，而此前的3年，華帝的增長速度2位數都不到，是企業內部公認的低潮期。此外，華帝的定位已從“好火好生活”的灶具品牌延展為“感受創意生活”的廚衛行業品牌。杜建君認為，作為總裁黃啟均的工作環境也大大改善了。如果說當初姚吉慶走馬上任是因為7個老板彼此權力制衡的結果，其結局有著諸多不確定性，那么現在黃啟均則完全可以甩開膀子干。

發掘年輕的潛力股

在過去的12年間，華帝對“話語權”的掌控幾經探索，但實事求是地說，這種探索未有窮期。目前，華帝已初步形成“董事會（創業者）+職業經理人（創業者）+新的職業經理人梯隊（接班者）”的高管決策模式，看起來是攻守兼備。

然而，即使如此，這種“話語權”的掌控模式仍然非常脆弱，因為10億元規模的企業仍然是個小舢板 ；三大業務板塊的劃分仍然難掩灶具獨腿支撐的窘迫；在傳統渠道和網絡基礎上構建新的優勢，以及如何與國美、蘇寧等為首的商業連鎖新興勢力加強融合，也是個不可怠慢的課題 ；外資企業與國內大家電豪強大投入、高起點的強行切入，也將給多年來踩著固定節拍起舞的華帝帶來異數 ；還有一條，企業間的兼并趨勢日漸加強──你業績做得差，基礎不差，也許被人輕松吞下 ；你業績做得好，人家看中你，同樣可以將你拿下。尤其是當華帝成為上市公司后，公司的股東卻絕非只有他們7個人了。

一句話，當華帝成為上市公司后，老板們“話語權”的掌控所面臨的風險無疑大大增加了。在外聘職業經理人時期不放心的財務監控問題，決策層與執行層的觀念分歧問題，團隊忠誠對象的偏離轉移問題，等等，通過資本一句話，就可以立刻收回全部授權，進行集中管理。但是華帝現階段的主要矛盾集中在企業的持續生存能力的發揮方面。對于一個不大也談不上強的企業，華帝多年來賴以成功的“穩”將面臨更大的考驗！

同在中山小欖鎮的樂百氏，當年為了突破靠自身積累滾動發展的瓶頸，主動引進戰略投資伙伴，但是當雙方對戰略發展目標產生分歧時，創業者們也就失去了“話語權”。

如今，華帝遭遇的對手也許還不像當年樂百氏遭遇到的娃哈哈那么強大，執掌華帝運營的黃啟均也比喜歡造勢的何伯權更為踏實勤勉，“人心不散”的華帝董事會在引進外資力求跳躍性發展方面，至少目前沒有“心動”。然而關于未來，華帝目前的掌控者又有什么清晰的設計？

黃啟均和他的創業伙伴看起來并非沒有思考或討論過這個問題。在他看來，“被人收購也算不上風險，而是一個價值談判的問題。第一，如果合理就可以套現。第二，套現完了你可以搞點別的。當然，可惜的感情肯定是有的，這就像樂百氏的何伯權”。當然，黃啟均雖然口里說得如此輕松，他在日常管理中也經常向下屬灌輸“舍得”心態，但真要他在企業命運上如此“舍得”，肯定也沒那么容易。黃啟均誠懇地說：“所以為了不被別人收購，你必須努力去干。每一刻都要有危機意識，每一刻都要有謙卑的心態。真的是這樣！”

2005年1月，華帝的變革深入到運營機制的大調整上。股份公司的業務被一分為三，其中，廚具事業部實力最強，由在華帝工作8年的原制造部總監付韶春任總經理 ；熱水器事業部總經理則由來自樂百氏、2002年7月空降到華帝的原銷售總監助理何偉堅擔任，他也是華帝股份的董事之一；規模最小的太陽能事業部則交給了尚孟坤。

記者問視聯想為偶像的黃啟均，是否從柳傳志用“分槽喂馬”的方式培養接班人得到啟發。黃啟均坦陳公司確實在考慮經營型后備人才的培養，事業部制更多承擔的是“探索未來發展的組織形式、制度形式和領軍人才的培養”。

老成持重的付韶春在接受采訪時說，雖然他過去一直主管生產，但是出任事業部總經理后，營銷方面，他會重用專業人才去做專業的事情。而自認為很感性的何偉堅承認由主管七八個億銷售額的銷售總監助理，到現在獨擋一面主抓熱水器事業部，“感覺到責任空前加大了”。很顯然，新一代的職業經理人已經上路，雖然還會與事業部制一道接受市場的磨礪和檢驗，甚至遭遇挫折。但是，用何偉堅的話來說，他們“早就盼著這一天的到來”。

盡管如此，實施事業部制后的華帝，對于未來，仍有許多不可預期的因素和風險。自言10年來體重增減始終在一公斤之間的黃啟均，要挑起這副重擔前行，看來還真的需要有人幫他分憂。