波特競爭戰略對中小企業的啟示

龐洪秀　馬廣爍

進入21世紀，國際、國內的經濟形式已經和正在發生著劇烈的變化。隨著全球經濟一體化的發展，我國已經實現了由賣方市場向買方市場的轉變。企業間的競爭日趨激烈，而資金和技術、規模等方面都不占優勢的中小企業如何在激烈的市場競爭中勝出已成為困擾企業經理的一大難題。美國著名戰略專家、哈佛大學工商管理學院教授邁克爾.波特的競爭戰略對中小企業的發展實踐極具指導意義。

一、波特的競爭戰略

波特認為在任何產業中都有五種競爭力量決定著產業的競爭強度和競爭規則，它們從整體上決定著產業的贏利性。這五種競爭力包括新進入者威脅、客戶的議價能力、替代品或服務的威脅、供貨商的議價能力及既有競爭者。由于產業中存在著上述五種競爭力量，為了在競爭中占據有利地位，管理者必須對企業自身及競爭對手進行綜合分析，選擇一套能夠帶來競爭優勢的戰略。為此，波特提供了三種能夠帶來成功機會的基本戰略方法：一是總成本領先戰略。即使企業的平均成本低于競爭對手。二是差別化戰略。即企業創造獨一無二且有價值的產品和服務來滿足顧客的需求，避開激烈的價格競爭。三是目標集中化戰略。即企業在詳細分析外部環境和內部條件的基礎上，選定一個特定目標市場提供產品和服務，以建立企業的競爭優勢及市場地位。

實施這三種戰略不僅需要不同的資源和技能，同時還存在不同程度的風險。這三種戰略是每一家企業必須明確的，要獲得競爭優勢就必須做出選擇，不能做“騎墻派”，必須在充分分析自身優、劣勢條件的基礎上選擇其一作為主體戰略。這是企業獲得持續競爭優勢，贏得成功的必要條件。

二、我國中小企業現狀分析

據有關資料顯示，目前我國中小企業已超過1000萬家，占全國企業總數的99%，其工業總產值及實現的利稅分別占總值的60%和40%，提供了75%的城鎮就業機會，貢獻了出口總額的60%。完全可以說，未來中國經濟的競爭力將取決于中小企業的發展狀況。然而，不容樂觀的是，隨著國內、國際經濟競爭的加劇，許多中小企業要么長不大，要么風風火火三五年。與大企業相比中小企業的競爭劣勢主要表現在：（1）經營理念、價值觀念相對落后，缺乏企業品牌、服務品牌的營造，無法把握消費需求的變化趨勢和消費者的偏好。（2）資金缺乏，技術落后，產品研發能力較低，不能適應瞬息萬變的市場需要。（3）缺乏市場調研，沒有很好的市場細分和市場定位不準，造成商品生產重合度過高，結果是商品市場的嚴重供過于求。（4）營銷方式落后，個性化產品和優質服務不足，仍然以價格競爭為主，通過降價吸引消費者。（5）管理水平低，缺乏現代化的管理手段，物流時間長和管理費用高，缺乏高素質的創新型人才。

三、我國中小企業的競爭戰略

可供中小企業選擇的發展戰略有：

1. 差別化戰略。是在全產業范圍內樹立起產品和服務的差別化，滿足顧客需求，形成競爭優勢的戰略。實現差別化戰略可以有許多方式：設計名牌形象、技術上的獨特、性能特點、顧客服務、商業網絡及其他方面的特性。最理想的情況是企業在幾個方面都有差異化。差別化戰略的最大特點是其產品和服務優勢很難被競爭對手模仿。差異化能夠給企業帶來溢價收入，如果實現的溢價收入超出了為經營歧義性而追加的成本，差異化就會給企業帶來理想的效益。

差異化更青睞中小企業，給中小企業提供了避實擊虛的精彩舞臺。目前，商品市場供過于求，商品生產重合度過高是導致價格競爭和限制中小企業發展的最主要因素。因此，中小企業應采用差異化競爭，不與競爭對手朝同一方向發展，是與自己競爭，建立自己獨特、持久的優勢，所遵循的是“超越競爭”的理念。這種競爭戰略著眼于建立企業運營和管理的獨特性和差異性，不宜被競爭對手模仿和學習，能夠使企業保持持久的競爭優勢。要有效實施差別化競爭戰略需要把握以下幾點：第一，要把科學、縝密的市場調查、市場細分、市場定位作為基礎。市場調查、市場細分、市場定位能夠為企業提供顧客在物質需要和精神需要方面的差異，準確地把握“顧客需要什么？”在此基礎上，分析滿足顧客差異需要的條件，根據企業現實和未來的內外狀況，研究是否具有相應的實力，目的是明確“本企業能為顧客做什么？”例如，在認真進行市場調研的基礎上， "小肥羊"首先獨創性地開發出不蘸料火鍋，獲得了產品差別化優勢，然后，又通過經營差別化戰略以連鎖經營的方式迅速向全國擴張，到2002年底已有606家餐飲店加盟旗下，使"小肥羊"成為僅次于"肯德基"的全國第二大餐飲連鎖企業。第二，要有一個獨特的價值訴求。就是你做的事情和其他競爭者相比有很大差異。價值訴求主要有三個重要的方面：你準備服務于什么類型的客戶？滿足這些客戶什么樣的需求？你會尋求什么樣的相應價格？這三點構成了你的價值訴求，你的選擇要和對手有所不同，必須制定一個戰略，采取一種獨特的視角，滿足一種獨特的需求。第三，要有一個不同的為客戶精心設計的價值鏈。波特認為，每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合體。這些基本活動和輔助活動的生產經營活動，構成了一個創造價值的動態過程，即“價值鏈”。企業與企業的競爭不只是某個環節的競爭，而是整個價值鏈的競爭。因此，企業的獨特競爭優勢蘊涵在價值鏈系統中，這是競爭對手難以模仿的核心競爭力。例如，中國春蘭集團提出的“大服務”戰略，跳出了“售后服務”的圈子，用“服務優化價值鏈”，它實質上涵蓋了集團厲經多年磨練的科技創新、質量管理、成本管理、市場營銷等諸多能力和企業文化。這些都不是競爭對手能簡單克隆和拷貝的。第四，要做清晰的取舍。有所為有所不為，既“舍得”。企業不能為形形色色的所謂市場機會迷惑，因為并非所有的市場機會都能成為企業的機會，只有與企業的經營目標、資源條件相一致，而且比競爭者具有更大優勢的市場機會才能被企業利用,從而建立起難以模仿的優勢。

2.目標集中化戰略。是指企業在詳細分析外部環境和內部條件的基礎上，選定一個特定目標市場，提供產品和服務以建立企業的競爭優勢及市場地位。由于資源有限，中小企業很難在市場上全面出擊，只能集中優勢兵力重點突破。而以廣泛的市場為目標的競爭者在該細分市場中缺乏競爭性，因此，目標集中化戰略的經營者可贏得獨有的競爭優勢。正如德國著名管理學家沃爾夫岡．梅維斯(Wolfgang Mavis)說的那樣，如果一家公司把全部有限的資源用于解決精心挑選的一個客戶群的問題,那么該公司就能興旺發達。因此，經營者可通過目標市場的選擇，尋找現有競爭者的薄弱環節切入，避免與實力強大的競爭者正面沖突。例如，康富來公司生產的血爾口服液在2001年上市時，面對稱霸補血市場7年之久的紅桃K，并沒有直接進逼，而是避開了與紅桃K的正面沖突，在科學、縝密的市場調研的基礎上進行了市場細分，將目標人群鎖定為女性，并且精略為城市白領女性。避開了紅桃K所占領的廣大農村市場。血爾產品無論從功能訴求還是情感訴求等方面，都展示了與紅桃K的巨大差異。雪爾精確的市場定位，加之高檔大氣的包裝和有效的市場推廣手段使其牢牢占據了城市白領女性市場，從而使其擁有了大批的固定的消費群體。經過幾年的積累，如今壯大的血爾其消費主力軍已不再局限為城市白領女性，更覆蓋了所有的城市貧血人群，甚至是廣大的農村補血市場。

四、結束語

中小企業面對激烈的市場競爭，應從波特競爭戰略中得到啟發，機遇與挑戰并存，中小企業不能妄自菲薄，更不能故步自封，而應該認清自身優勢，提高自身的核心競爭力，構造一個超越于具體業務的企業戰略。強調消費者而不僅是產品，強調創新而不僅是技術優勢。相信在不遠的將來，一大批中小企業會象海爾、聯想、娃哈哈一樣在強手如林的市場上脫穎而出成為行業領袖和市場的引導者。

作者單位：石家莊信息工程職業學院