中國零售業采購盲點之戰略采購

魏文軒

對于零售業企業來說，如果采購的商品不能適銷對路，商品訂貨的批發量太小，采購又不及時，那么就不能盡快滿足零售店的要求；如果商品采購成本過高，就會降低零售業企業的盈利能力。因此，零售業企業必須加強采購管理，對采購活動的各個環節及步驟精心計劃、組織、協調和控制。目前，通過施行戰略采購加強與上游供應商的合作，已經成為零售業企業在供應鏈管理過程中的一個重要環節，也是零售業企業積極地從管理理念到具體服務操作上提升自己，加強采購管理的重要措施。

戰略采購的概念

所謂戰略采購，就是企業在自身資源有限的情況下，確切了解外部供應市場狀況及內部需求, 了解供應商生產能力及市場條件,對供應商進行有效的關系管理，致力于與供應商建立長期的戰略合作關系。

通過戰略采購，企業可以更加明晰了解內部需求模式，從而能有效地控制其需求。通過深入有力的價值分析，企業甚至能比供應商自己更清楚供應商生產過程和成本結構。有了這些，企業在供應商選擇、談判及關系維持管理方面等方面能夠獲得重大支持, 可以不斷剔除一些現有的表現不佳的供應商，尋找新的替代供應商以提高整體的供應商績效。也就是說戰略性地將競爭引入供應機制和體系，以降低采購費用。

中國零售業戰略采購的必要性

商品銷售成本是原材料和服務

自始至終，采購是經營鏈中重要一個環節，特別是對于零售業來說尤為重要，商品銷售成本的最大部分是由所采購的原材料和服務占據的，對很多企業而言，外部采購占企業平均費用的60%一80%。所以，這部分的支出哪怕是微量減少都將對公司盈利帶來相當重大的影響。

不注重長期供應商的關系管理

長期以來，零售業企業采購中只注重談判、比價、壓價，缺乏從關注談判向建立戰略合作伙伴關系轉變，更沒有從一味壓價向建立雙贏機制轉變。采購就是”一次性”交易，一手交錢一手交貨，貨款兩清各自走人，這種采購很像散兵游勇，難以成為正規軍，其后果是售后服務沒有保障不說，一旦發現問題，人都找不到。同時，在市場經濟條件下一味追求單贏，只想著讓自己合適，長此以往，把自己的名聲搞壞了，尋找合作伙伴的路越來越窄。

不重視采購管理

零售業企業不重視采購管理，沒有把采購策略和合作伙伴的選擇評估標準作為企業整體戰略中的一部分，這已經是眾所周知的現象。很多企業的管理者單純地認為采購只要錢花的少就是好，公司還有其他諸如市場、銷售、研發等等重要的工作要做，公司的低成本擴張和謀求更大發展空間才是最重要的，采購只是后勤部門的小事，不會影響發展大局。這些都大幅增加了零售業企業的采購成本。

零售業戰略采購的一些要點

供應商提供的任何服務都是有價格的，只不過是通過直接或間接的形式包含在價格中。企業可以通過”菜單”選擇所需的產品及服務，往往這種辦法更能有效降低整體采購成本。這就需要企業明確和優化采購流程，明確采購的職能與步驟，實現企業對采購全過程和全方位的控制。

通過控制環節(要素)避免漏洞，實現戰略采購的目的，流程可采用的要素有:貨比三家引入競爭，發揮公開招標中供應商間的博弈機制，選擇最符合自身成本和利益需求的供應商:通過電子商務方式降低采購處理成本(交通、通訊、運輸等費用);通過批量計算合理安排采購頻率和批量，降低采購費用和倉儲成本;對供應商提供的服務和產品進行“菜單式”購買。

加強對市場采購信息的收集和分析

市場采購信息是多方面的，主要有:貨源信息，包括貨源的分布、結構、供應能力；流通渠道的辯護和競爭信息；價格信息；運輸信息；管理信息等。由于市場信息具有社會性、有效性、連續性和流動性，借助于計算機建立一套完整的信息分析和管理系統，可以對市場信息進行收集、整理、分析，提供各種決策方案供決策者參考。

確定適宜的采購時機與合理的采購批量

采購過早，庫存過多，增加庫存費用。采購過晚，庫存過少，引進缺貨損失。采購批量過大，有可能產生積壓。采購批量過小，又會增加采購次數，增加采購的固定費用。所以企業應根據庫存和銷售情況確定適宜的采購時機與合理的采購批量。

篩選和圈定上游供應商

由于供應商對企業表現出不同的重要性，因此采購時要對不同供應商加以區別化。發展戰略采購的關鍵是零售商和其關鍵供應商之間的力量平衡的影響問題，力量平衡最佳是有利于零售商。反之，零售商可能因某一商品過于依賴一個特定的供應商而遭受損失。

通過擴大供應商選擇范圍引入更多的競爭、尋找上游供應商等來降低采購成本是非常有效的戰略采購方法，它不僅可以幫助企業尋找到最優的資源，還能保證資源的最大化利用，提升企業的水準。

集中采購

現代零售業局有小批量、多品種特點，也就是說每一個零售店一次要貨的品種可能比較多，但每個品種的要貨量不會太大，因此對于一個零售店而言，不能享受價格折扣。在這種情況下，集中各零售店的訂貨，進行統一采購，采購批量大，就可以享受價格折扣。其優勢主要表現在：集各零售店的集中要貨為較大批量的要貨，爭取供應商在價格上給予盡可能多的優惠，從而降低進貨成本，降低銷售價格，提高競爭力；能相對穩定供應商，有利于更緊密合作和穩定進貨渠道；有利于建立商品生產基地，減少流轉環節，取得最佳經濟效益；有利于及時掌握供求信息，做好協調工作。

通過采購量的集中來提高議價能力，降低單位采購成本，這是一種基本的戰略采購方式。目前雖有企業建立集中采購部門進行集中采購規劃和管理，以期減少采購物品的差異性，提高采購服務的標準化，減少了后期管理的工作量。但很多企業在發展初期因采購量和種類較少而進行集中采購，隨著企業的集團化發展，在采購上就出現分公司各自為政的現象，很大程度上影響采購優勢。因此，堅持集中采購方式是企業經營的根本原則之一。

優化采購組合

通過對每種商品的分析，基于采購金額和其供應商數量，可把商品分為：一般商品、杠桿商品、戰略商品和瓶頸商品，同時把供應商分為：一般供應商、杠桿供應商、戰略供應商和瓶頸供應商。

一般商品，從采購的角度看，它很少會造成技術和商業問題。這種商品價值通常較低并存在大量的可選擇供應商。瓶頸商品，主要是在金額上只占相對有限的一部分，而在供應上風險大，不得不面臨著：高昂的價格、較長的交貨期和劣質的服務。杠桿商品，供應商數量很多，轉換成本很低。戰略商品，對財務成果的影響很大同時又依賴于供應商。對于零售業，應動態地進行采購組合和商品分類，依據不同地域和不同時間動態地調整采購組合和商品分類，某種意義上，零售業所面對采購組合和商品分類嚴格來講是階段性的，往往比一般意義的生產企業的周期短。

產品、服務的統一

在采購時就充分考慮未來儲運、維護、消耗品補充、產品更新換代等環節的運作成本，致力于提高產品和服務的統一程度，減少差異性帶來的后續成本。這是技術含量更高的一種戰略采購，是整體采購憂化的充分體現。采購產品差異性所造成的無形成本往往為企業所忽略，這需要企業決策者的戰略規劃以及采購部門的執行連貫性。

作者單位：信陽師范學院經濟與管理科學學院