家族企業可持續發展芻議

沈紅梅

家族式民營企業是世界各國普遍存在的一種企業形態。據統計，世界500強企業中有40％由家族所有或經營，我國到上世紀90年代后期家族式民營企業數量大約占中小企業總數的73％。家族企業從誕生之日起，其形態不斷變遷，最終走向可持續發展，如瑞士的勞力士公司和美國的杜邦公司(年齡都超過200歲)。中國也有不少企業初步實現了良性發展，如太太藥業、聯想集團等。但大部分家族企業沒有這么幸運，它們或夭折，或長期停留在某階段。

在中國，自1978年改革開放以來崛起的家族企業，在經歷了大約10年的飛速發展時期，到20世紀90年代大多已銷聲匿跡；而在20世紀90年代成長起來的企業，到20世紀90年代末大多數也是同樣的命運，例如巨人、飛龍、三株等，鑒此，有必要思考我國家族企業如何實現可持續發展，避免從上演到謝幕“各領風騷三五年”的悲劇，這對中國經濟來講，具有重要的理論意義和現實意義。

一、我國家族企業存在的必然性。

家族式企業，其內涵主要包括兩方面：一是這類企業主要以血緣、親緣或情感關系為聯系企業骨干的紐帶；二是以上述紐帶所聯系的人員在企業中占據主導地位，掌握著企業的所有權和經營權。

家族企業直接利用中國傳統家族制度和倫理道德資源來降低企業管理的制度成本，降低經營風險，減少內耗，增強企業凝聚力等，這對于原始積累階段和危機時期的民營企業來說是至關重要的。而家族制度的一些基本原則在企業創業初期的經營管理過程中得到充分發揮，適應了一定階段企業發展的需要。

二、家族企業管理存在的問題

1、家族企業管理制度存在不足。我國家族企業組織結構本質上是沒有建立的。雖然，家族企業也有現代公司的治理結構，但實質上是“聾子的耳朵——擺設”。盡管一些民營企業可能會安排從社會招聘來的專業人才從事中高層管理工作，卻很難將最終的決策權讓渡出來，只要創業者愿意，他可以隨意改變已經形成的管理結構。

許多企業從表面上看已經超越家族企業和家族管理模式，但本質上依然困于錯綜復雜的家族關系之中。企業內部依然存在家長式的權威，企業管理采取“人治”方法居多。

2、家族企業的用人機制落后。家族企業由于存在血緣關系，管理受血緣關系的限制，用親人而不能用能人，只能急功近利而不能長遠計劃，致使企業內部喪失競爭機制。致使企業人才匱乏或貶值，員工素質和技能普遍不高，企業發展底氣不足，在與現代企業的以人才為核心的競爭中敗下陣來。面對知識經濟的挑戰，如果沒有現代化的管理技術人才，家族企業是不可能可持續地發展的。

3、家族企業創業者的權力障礙。家族企業移權于下一代的最大障礙，是其對權力懷有一種深深眷戀。對創業者來說，家族企業就是權力、地位和榮譽的象征，甚至代表著他的生命，要他放權，那就是在貶損他的生命價值，在搶奪他的地位和榮譽，從而使他更加眷戀權力。

4、采用經驗管理，決策不科學。民營企業多數是從市場經濟的風浪中經過優勝劣汰、摸爬滾打出來的，具有較強的適應性和競爭力。由于民營企業家的“傳奇色彩”，追隨者視他們為“經商天才”，極富個人魅力，從而形成對企業家個人的依賴性過強，一旦創業者出現失誤，必將導致企業發展的重大損失，其可持續發展更待考驗。

三、家族企業可持續發展的思考

1、加強“人本”觀念。在知識經濟時代，人對知識的掌握和駕馭以及由此而帶來的企業創新，使得人在經濟活動中的地位和作用比以往任何時候都顯得更加突出和重要。這就要求企業在管理中要加強“人本”觀念，把對人的關注、人的個性和能力的釋放、人的積極性的調動置于重要的地位。

2、建立職業經理人制度。如果家族企業創業者發現自己的兒子或女兒并不具備做接班人的素質，那么家族企業將如何保持企業的可持續發展呢?選擇職業經理可以保持家族企業的持續發展。

建立職業經理人是家族企業“以人管理企業”向“以制度管理企業”過渡的本質體現。在家族企業發展到相當規模時，如果創業者和家庭成員不具備勝任經營者條件，其最優選擇就是為公司從經營者市場中選擇最有能力的經營者和職業經理人，完成家族式管理向現代企業制度的轉換。否則，不僅會阻礙企業再上一個臺階，還會影響企業的穩定和親屬關系的和諧。同時，通過聘用職業經理管理企業，可以避免人際關系的干擾，使家族企業順利進入制度管理階段，從而實現持續發展。

3、管理層的期權激勵。期權是公司所有者與經營者簽署一個契約，在達到相應的標準時，以某一特定時期的某一價格，用優惠的辦法，也可用貼息的辦法，給予經營者一部分公司的股份，這些股份要經過若干年后分期分批兌現。如果經營者把公司經營好了，股票升值了，才能獲得更多的利益，這樣使經營者的利益與公司長期利潤相結合，激勵經營者更加努力地運作公司，達到長期激勵的目的。國外的經驗說明，實行這種激勵方式可以鼓勵高級管理人員樂于承擔一定的風險，如果公司今后的股票能夠升值，那么管理人員可以從中獲利，這對于需要不斷創新的公司來說是很重要的，對于我國家族企業的可持續發展也是非常重要的。

4、注重接班人的培養。家族企業在成長過程中將面臨的一個重大考驗，就是接班人的培養問題。有關資料表明，家族企業權柄移交下一代的成功率大概只有三分之一，父輩創下的何等風光的家族事業，不少在下一代手中黯然失色地敗落。因此，一定要把家族企業接班人的培養放在首要地位。

事實證明，接班人的問題解決得較好的家族企業，通常能依照創業者的愿望發展下去。當然，接班人的培養，權力的交接，也不是簡單的事情，涉及到若干具體復雜的因素，需要創業者做多方面的不懈努力，克服來自自身和其他因素造成的困難，在接班人的培養和權力交接上走出一條適合自己家族企業實際的路子來。

5、員工持股計劃。為了使家族企業擺脫產權結構單一、員工激勵機制無法建立、企業凝聚力無法加強等狀況，應盡可能地實施員工持股計劃，把員工持股制度引入家族企業，形成持股主體多元化的格局，在企業所有權安排中體現“共同治理”的思想。員工持股制度是在不改變家族企業性質的前提下對企業進行公司制改革，實現產權關系明晰化，從而在家族企業中把家族的力量與非家族的力量聯合起來，增強企業經營者和生產者對企業的認同感和對企業資產的關切度，從而保證家族企業可持續發展。

6、實行現代化管理。家族企業在初創階段，絕大多數都實行人治管理。但當企業在發展過程中要實行現代化管理時，就必須逐漸克服家族式管理對企業經營的負面效應。最突出、最核心的問題，便集中到了所有權和經營權的分離上，即聘請非家族成員的賢能之輩進入管理層對企業事務進行現代化管理。

7、管理層收購。管理層收購得以生機勃勃地存在，關鍵是在所有權和經營權分開的情況下，經營者固然在總體上會服務于所有者的利益，在管理層持股比例較小的情況下，經營者所感受到的來自所有者的壓力也就相對小些；而管理層收購后，由于管理層持股比例能達30％以上，如果經營好，管理層的股權投入將獲得相當大的收益。西方有不少學者研究為什么管理層收購后的公司普遍能獲得較以前更好的業績，結論是：這種業績的來源主要是管理層在其持股比例增加后的行為變化，即更盡責、更勤奮。因此，將管理層收購引入我國家族企業的可持續發展，將具有十分重要的意義。

(作者單位：西安歐亞學院基礎部)