在創新中發展

王建峰　朱光衢

內蒙古第二電力建設工程有限責任公司于1987年組建，2002年改制，是國家電力工程施工總承包一級、高聳建筑工程專業承包一級、房屋建筑工程施工總承包二級、土石方工程專業承包二級、預制商品混凝土專業承包二級、鋼結構工程專業承包二級、無損檢測工程專業承包二級企業，2004年全國“五一”勞動獎狀單位。

公司組建以來先后完成豐鎮電廠6×200MW機組等工程，建成發電機組13臺，總裝機容量1600MW，煙塔37座，大型水泥廠（每條生產線日產2000噸）兩座及巴林國尿素廠工程，累積完成產值22.4億元。改制后公司以管理創新為動力、以改革發展為主題、以經濟效益為中心，管理技術型、效益型、信息化的現代企業組織正在形成，目前承建的工程有上都發電廠2×600MW機組等，發電機組16臺、總裝機容量4880MW，煙塔19座，市場儲備額32億元，具備大規模、大容量、高參數電站的施工能力。

公司經營規模逐年遞增，從組建時年產值3500萬元、全員勞動生產率1.3萬元/人/年，資產3000萬元，發展到目前年產值10億元，全員勞動生產率27萬元/人/年，資產凈值1.7億元。

公司安全文明施工及工程質量水平快速上升，目前土建工程優良品率達到91%，安裝工程達到98.83%，連續五年保持安全事故雙零的好成績。

公司董事長武斌是一名學者型的企業領導者，他曾經接受過多方面的學歷教育和培訓，具有多學科學歷，以及國家工商管理職業資格，這形成了他豐富的理論知識體系和多維的專業能力結構。2001年武斌發表了一部《管理與創新》學術專著。此后不久，武斌走上了現在的工作崗位。為實現其理論與實際的結合提供了一個大舞臺。

武斌接手內蒙古二電時，企業對外欠債近億元，對內拖欠著職工的工資，企業管理混亂，經營理論比較落后。面對這種局面，武斌強烈的意識到：管理體制和機制問題不解決，企業永無寧日。要使二電迅速擺脫財務風險和經濟困境，進入良性循環與健康發展的軌道，就必須以改革發展為主題、以經濟效益為中心、通過體制與機制創新，發揮企業管理與經營功能。據此，武斌系統地提出了今后3-5年的改革發展思路和《全面深化企業改革方案》。他以項目工程管理改革為突破口，相繼制定出臺了《項目工程生產經營責任制度》、《資金管理辦法》、《項目工程財務管理辦法》、《資產經營管理辦法》、《項目工程勞動工資管理辦法》、《物資經營管理辦法》六項基本制度，內部管理體制調整取得了重大突破。

武斌認為，無論什么創新，都需要在管理過程中逐步實施，都需要經過所管理的各個層次的具體執行。他在實際工作中將理論付諸實踐，采取切實措施加強經營管理，遏制了企業多年來制度松馳，經營割據，有令不行，有禁不止的混亂局面。首先取消了所有二級單位對外投資、聯營、借貸、資產處置等重大權力，確保企業重要經營權統一控制；其次，強化財務資金管理，建立完善財務派駐制，加強財務對經營的監督和控制作用，對全公司資金收入、開支實行統一的計劃審批管理制度，極大地增加了現金流量，優化了資金配置，緩解了資金短缺的困難處境，確保了一線生產費用的需要；第三是加強企業預算和計劃管理，實行項目工程成本費用控制，對各個項目部下達生產經營責任書，并推行季度、月度計劃，進行過程控制，使經濟效益明顯提高；第四是在工程建設上嚴格實行招投標制度，完善企業內部市場化經營格局，在施工隊伍選擇和物料采購等環節上嚴格執行招投標制度，市場化運作、規范化經營，從人和物上保證優質、高效地完成施工任務。

經過對企業的改造和管理上的創新，2002年當年就取得了顯著的成果，全年產值超額完成38%，利稅總額是歷史上最好年份的兩倍，是企業近年來的最好成績，企業還清償歷史負債3674萬元，安全生產實現了雙零目標。在接下來的時間里，武斌用了短短兩年多的時間使內蒙第二電力建設工程公司走出了困境，重新崛起，成為內蒙古自治區能源建設的龍頭企業。

武斌在改造企業、管理創新上是全方位的。在他的領導下，內蒙古第二電力建設工程公司逐步建立起以電力工程總承包為核心業務，適度集團化、多元化的經營格局。