“第一財經”的跨媒體之惑

木　韋

2003年，原上海電視臺財經頻道和上海東方電臺財經頻道統一對外呼號為“第一財經”，第一財經傳媒有限公司成立，這家由上海文廣新聞傳媒集團全資控股的子公司譜寫了中國傳媒業的諸多記錄，它的掛牌成立被業界人士普遍看作是中國傳媒業的重要事件之一。2004年，由上海文廣新聞傳媒集團、北京青年報社和廣州日報報業集團聯合打造的一份面向全國的財經類日報《第一財經日報》正式問世，從而標志著第一財經跨媒體平臺主架的搭建基本完成。

“第一財經”的數個第一

上海文廣新聞傳媒集團作為“第一財經”的締造者，從一開始就著手把“第一財經”打造成一個跨媒體、跨地域的傳媒品牌，可以說“第一財經”是中國傳媒業第一次真正意義上的跨媒體、跨地域，是第一次將電視、廣播以及報紙捆綁在一起發展的成功嘗試。2004年11月15日，《第一財經日報》創刊，并在上海、北京、廣東三地區同步上市。作為中國第一張跨地區、跨媒體的全國性財經日報，它的出爐打破了廣電與報業兩大系統之間的界限，完成了第一財經跨媒體財經資訊傳播平臺的初步搭建。

《第一財經日報》是中國經濟最發達的三大城市滬、京、穗的最強勢媒體第一次合作的產物，是真正的強強聯手，此舉在中國報業可謂是前無古人的第一次。上海文廣新聞傳媒集團、廣州日報報業集團、北京青年報社都是中國傳媒業執牛耳者，按2003年廣告收入來算，上海文廣新聞傳媒集團過21億元(僅次于央視)，廣州日報報業集團超過15億元，北京青年報社超過9億元，三方的年廣告收入總額超過40億元，《第一財經日報》母體實力之強大可見一斑。如果說《新京報》的誕生是中國報業開始突破區域壁壘，由區域競爭向跨區域競爭轉折的一個標志性產物，那么《第一財經日報》的問世則同時突破了地域界限、媒體界限這兩個壁壘，是中國傳媒走向跨區域跨媒體發展的一個標志，為中國傳媒業打破地域界限、媒體界限、整合資源、壯大實力進行了有益的探索。“第一財經”的誕生和它身上諸多的第一，也代表了中國傳媒業發展邁出了具有歷史意義的一步。

《第一財經日報》的盈與虧

倍受報業關注的《第一財經日報》是“第一財經”陣營中擁有全國性覆蓋能力的媒體，也是“第一財經”這個品牌創立全國影響的突破口，而業界對《第一財經日報》的前景有不同的聲音，比較一致的看法是，在中國目前市場經濟仍不完善，投資和資本市場還極不規范的現實下，做一份財經類日報是極冒險之舉，一些已經相當成熟的財經類報紙如《中國經營報》和《21世紀經濟報道》還在堅持做周報，仍不敢在日報上輕易試水。雖然有著強大的后臺支持，但是《第一財經日報》能夠做成功的勝算并不大。這一點其實早在上海文廣集團高層的意料之中，上海文廣總裁黎瑞剛曾公開說，對“第一財經”而言，“最大風險是進入報紙領域”。他為報紙定的虧損期是３年，不過這并非成功的主要指標。“希望３年能達到盈虧平衡，但要把投入賺回來恐怕需要５～６年時間都不止。”

在第一財經董事總經理高韻斐看來，衡量《第一財經日報》的盈與虧，是不能單單從日報的收支上去衡量的，應該從《第一財經日報》所處的社會大環境，從《第一財經日報》的跨媒體、跨地域背景，以及從《第一財經日報》與 “第一財經”品牌產業鏈的關系去看待《第一財經日報》的盈虧。

雖然目前中國整個市場經濟的大環境不是很成熟，日報的生存空間沒有周報那么大，生存成本也比周報要高很多，但是應該看到中國的資本市場成長得非常快，中國的投資者數量增長非常快，也是跟著市場一起在成長的。而且把上海市打造成國際金融中心是中國的國家戰略，如果上海成為國際級的金融中心，必須要求有一個與之地位相稱的財經媒體，作為金融和經濟信息的發布基地，因此就未來的機遇來說《第一財經日報》必將會得到更大的發展。日報是財經報紙發展的必然趨勢，《第一財經日報》在日報門檻還不高時進入，只要能堅持下去，未來的前景應該是廣闊的。

另一方面從產業鏈角度來說， “第一財經”要想成為一個全國性的品牌，絕對離不開日報的支撐，因為文廣集團作為一個地方性的廣播機構，受當前國家政策的限制，其旗下的“第一財經”離開日報是絕不可能成為全國性品牌的，必須依靠和利用日報來進行品牌推廣。而且《第一財經日報》也是“第一財經”走向財經資訊供應商的第一步，廣播、電視的信息內容相對報紙而言原創性不夠，《第一財經日報》能夠增加“第一財經”頻道和頻率節目內容的原創性，能夠增加“第一財經”品牌在全國的影響力。而同時，《第一財經日報》能否成功也要取決于“第一財經”自身的品牌影響力，它們是捆綁在一起，是相輔相成、密不可分的。因此，高韻斐認為，不應該把“日報”從“第一財經”這個整體中脫離開來去看得與失，盈與虧。從2004年4月“第一財經”和ＣＮＢＣ展開合作，所有的合作項目都在賺錢，2004年該公司全年完成經營創收10133萬元，實現凈利潤2200萬元，現金流情況良好，經營活動累計產生的現金流量凈額達1275萬元。如果“第一財經”作為整體具備較強的盈利能力，就意味著整個“第一財經”品牌的成功，而不要去苛求“第一財經”這個產業鏈上的每個點都是盈利點。

“第一財經”的發展模式

“第一財經”走的是一條品牌經營之路，著力打造和依托“第一財經”這個品牌，不斷拓展這一品牌所涵蓋的領域，先是電視、廣播，其次是報紙，再以后會是網站、通訊社…… “第一財經”摸索出的品牌先行、跨媒體平臺為依托，最終形成具有規模效應的產業鏈的發展模式，對中國傳媒業也具有啟示意義。

“第一財經”通過國際合作，在國際主流電視網中獲得了一個長期的新聞直播平臺。2003年4月10日，上海文廣新聞傳媒集團和國際著名財經媒體CNBC在上海宣布結成戰略合作伙伴。自2003年4月14日開始，第一財經頻道每天通過衛星連線，在CNBC全球電視網中直播自制的《中國財經簡訊》節目，向亞洲、歐洲以及美國的商界人士提供最及時、熱點的中國財經信息。2004年，《中國財經簡訊》每天在CNBC亞太電視平臺中的播出時間有所增加。從開播時的3分鐘，增加到最長時的6分鐘。每天播出新聞的條數已經從最開始時的4條增加到最多時的8條。截至2004年11月中旬，《中國財經簡訊》在CNBC亞太的電視直播網中共播出新聞1700多條，這些新聞全面、及時、真實地報道了中國經濟發展的最新信息。除了新聞資訊以外，第一財經頻道還成功地將介紹中國企業家管理之道的專題人物訪談節目《中國經營者》節目推向CNBC亞太播出平臺。《中國財經簡訊》和《中國經營者》兩檔節目在CNBC電視頻道中播出是中國大陸電視節目首次進入國際主流媒體。第一財經頻道通過國際合作，贏得了向世界播報中國財經信息的機遇，獲得了國際主流電視網中一個準點的、長期的新聞直播平臺。

2004年9月，第一財經有限公司推出了“道瓊斯第一財經中國600指數”，這是中國的第一個媒體指數。由權威獨立的媒體發布指數是國際上的通行做法，如道瓊斯工業指數、日經225指數、倫敦金融時報指數都是成功范例。它們體現著知名媒體的影響力、公信力與權威性。“道瓊斯第一財經中國600指數”正是基于這一目標，將上海證券交易所和深圳證券交易所中最大的上市公司納入并統一在一個指數當中，為中國、為世界提供了一個實時跟蹤中國證券市場交易狀況的綜合基準指數。這是富有價值的投資信息。目前，這一指數除了在上海的媒體中發布外，還通過路透社、CNBC、《華爾街日報》、《亞洲華爾街日報》等國際知名媒體發布。這對于推動全球投資者關注中國資本市場起到了積極的作用。

《第一財經日報》創刊之后，在紙媒領域“第一財經”還在積極籌備進軍出版業，“第一財經”將利用自己豐富的品牌節目資源及廣泛的專業財經資訊資源在出版上的二次利用或N次利用，出版專業財經書籍，為自己獲取廣告以外的收入創造條件。另外“第一財經”還將布陣互聯網，建立數據庫，盡快發展各類信息增值業務，開發基于媒體業務的衍生產品，進一步從內容上支撐媒體發展，并改變以廣告收入為支撐的單一贏利模式。

“第一財經”期待其品牌下的廣播、電視、報紙、網站、出版等跨媒體整合、資源共享戰略能夠在較短的時間內使自己成長為中國強有力的專業財經信息供應商。當然，如何通過國際合作、搭建跨媒體網絡平臺，做實品牌，通過提供受眾真正需求的資訊產品，贏得盈利空間，將是今后“第一財經”成長過程中必須面對的無數個坎兒之一。

“第一財經”的五大支點

“第一財經”和它背后的幾大集團是有魄力的，大膽地推進跨媒體財經信息平臺的戰略構想，可謂開風氣之先。總結起來，“第一財經”這個整體品牌有以下五大支點作為支撐：

第一是專業化。廣播電視的競爭已經進入分眾時代，能不能抓住觀眾，贏得競爭優勢就顯得尤其重要。在市場經濟時代，媒體所提供的產品同樣必須具有一種獨特的價值，也就是說，所提供的資訊內容必須是受眾所需要的，這樣受眾才會忠誠地收聽與收看。對一個天天關心財經資訊的投資者而言，第一財經可以通過每天的滾動直播讓他以最快的速度把握這些信息，這就是所謂的獨特的價值。除此之外，第一財經已經建立起強大的品牌優勢。中國目前還沒有出現像“第一財經”這樣的專業財經媒體，當未來有第二個“第一財經”出現時，相信受眾一定會選擇他們所熟悉和認可的品牌，這就是品牌的力量和品牌的價值所在。也正是基于這一點，廣播、電視、報紙才會統一呼號為“第一財經”，用品牌的力量建立受眾的忠誠度，這是一條目前競爭環境下必須要走的專業化道路。

第二是跨媒體。同一信息資源的多次利用是一個非常重要的考慮。“第一財經”跨媒體要實現三個共享:第一是人力資源的共享。“第一財經”在成立之前就已經向北京派出記者。在北京的記者只有3個人，要負責衛星直播、采訪專家等等，忙得團團轉。現在北京有《第一財經日報》，該報北京分社有將近100人，包括記者、編輯、管理、發行團隊等等。這種情況下就可以實現人力資源在電視、廣播、報紙的共享了。第二是信息資源共享，所有的資訊統一談判、統一購買，這樣可以增強自己的議價能力；這其中還包括“第一財經”現有的資訊產品、600指數等等都是可以實現內部共享的資源。最后是“第一財經”最為看重的品牌資源共享，最終的目標是建立一個“第一財經”強大的品牌聯盟。

第三是跨地域。內容制作的成本是固定的，但對外拓展的邊際成本往往是很低的，并且是隨著產品數量的增加不斷遞減的。如果生產10個杯子需要100塊錢，那么生產100個杯子可能只需要110塊錢，這就是規模效益。現在中國的廣播電視市場是四級辦臺，存在地方壟斷和保護，“第一財經”要進入外地的有線電視頻道會受到來自地方有關部門的重重阻力。相反，走出中國的戰略推進反而要相對容易些。“第一財經”即將在馬來西亞落地。馬來西亞的某網絡公司在看了“第一財經”的節目以后，很快表示希望幫助節目在馬來西亞落地，理由是馬來西亞有大量的華人，一體化時代亞太經濟的迅速發展需要大量的中國財經資訊。

第四是公司化。公司化運作實質是以最小的投入獲得最大的利潤，并以最低的成本擴張市場，因為資本本身具有一種擴張的沖力。在人力資源管理上，“第一財經”與世界知名咨詢公司合作建立起崗位體系與績效考核方案，并建設 “對內具有公平性，對外具有競爭力”的薪酬體系，在招聘、用工、薪酬、培訓等各方面向人才傾斜，并加強員工培訓力度，在預算中專門計提培訓費用以吸引更多的專業人才和管理人才加入到第一財經。在財務管理上，“第一財經”從外企高薪聘請資深財務高管擔任財務總監一職，財務總監參與節目、廣告以及其他業務部門的重大決策，財務報表一月一報，給管理層做決策提供準確、及時的依據，各部門嚴格按照預算支出，預算外費用需由總經理審核，超過授權額度則需要董事會批準。在品牌管理上，“第一財經”是全國媒體中率先脫離地域色彩和行政稱謂的媒體，從誕生之日起就有了鮮明的品牌創立與保護意識，2004年9月14日，“第一財經”的形象標識獲得上海市版權局版權保護。

第五是國際化。第一財經電視跟CNBC亞太是戰略合作伙伴關系，合作對“第一財經”的意義不僅限于贏利，更重要的是通過和CNBC的合作，提高自己的核心競爭力，比如內容制作能力。以《決策》為例，這是一檔把哈佛商學院案例電視化包裝的節目。哈佛商學院之所以愿意把經典案例提供出來，一方面是看中CNBC強大的平臺優勢，同時也基于“第一財經”在中國專業媒體中的品牌優勢。這檔節目一周首播一次，重播兩到三次，就能創造幾十萬美金的利潤，這體現了國際合作雙贏的魅力。除了電視，在報紙方面，“第一財經”正在跟國際主流的《財經日報》洽談合作，指數方面則跟道瓊斯建立了良好的合作關系，雜志出版領域，“第一財經”正計劃和歐洲一家著名的出版商合作。總之，走國際化合作之路，就是希望通過合作，迅速提升“第一財經”的內容質量和經營水平。