變革渠道　試破困局

陶如軍

在思科中國苦撐七年的杜家濱最終還是去了，悄無聲息地離開了他付出許多心血的思科中國。然而就在離任之際，杜家濱還是以中國區總裁的身份出席了思科(中國)公司在8月5日舉行的2006財年合作伙伴峰會：他仍然在不遺余力地試圖為思科中國謀求新的出路……

時至今日，關于杜家濱的離職原因，仍然眾說紛紜，而思科方面也一直沒有正面回應人們的猜疑。雖然杜家濱的離職傳聞早在去年9月就已經在業內瘋傳，但是對于杜家濱的的正式離職，人們仍然感到驚詫。

頗有建樹與

“業績不佳”

在亞太區，8月份的思科人事變動還是多少有些讓人感到吃驚：8月1日，思科系統公司宣布任命陳仕煒為高級副總裁，接替郭思韜(Gordon Astles)的職務，全面負責亞太區業務，并直接向思科公司負責全球區域運營的高級副總裁李思睿 (Richard Justice)匯報。

緊接著，8月4日，思科中國正式對外宣布，杜家濱正式卸任思科中國總裁一職，轉而調任思科亞太。同時，中國區總裁一職由思科亞太新任總裁陳仕煒代理。

這一連串的人事變動，不由得人們不對思科產生疑問，因而杜家濱“業績不佳導致離職”之說幾乎成為業界許多人的共識。

作為職業經理人，杜家濱因相繼出任微軟大中華區CEO、思科中國區總裁而一直為業界矚目，成為在華外企中最知名的職業經理人之一。傳說當年杜家濱還就職于微軟中國的時候，思科總裁錢伯斯便已決定將思科中國總裁的位置為他預留著。從1998年10月加盟思科到今年為止，杜家濱已執掌思科中國7年之久。當時思科中國年營業額只有1億美元，在思科全球排名50位以后，到2001年底已躍居排名第四，成為思科全球五大市場之一。

一些業內人士認為，杜家濱在思科的7年時間，帶來了思科中國業務的高速增長，為思科在中國創造了良好的內、外發展環境。這些都為思科中國的下一步奠定了良好的基石。

首先，思科在國內網絡市場的品牌形象毋庸置疑。杜家濱在任的7年中，遍布中國的思科網絡技術學院計劃成功地為這家公司培養了大量年輕有為的技術支持者。思科主持的互聯網認證專家計劃——CCIE一直以來都影響著國內通信專業領域的技術體系。以至于當今很多互聯網公司中，還有這樣一種共識——誰取得思科系統頒發的CCIE認證，誰就是站在互聯網最頂層的技術精英。

其次，從國際市場來看，思科全球的銷售業績自2003年以來一直保持高速增長。不論是在新的6個技術領域里，還是在傳統的路由交換市場均捷報頻傳。以路由器為例，2004年思科推出ISR系列路由器，一年時間內完成10億美元的銷售額，創造了思科內部的一個紀錄。這也使得思科在競爭激烈的中國市場上能對競爭對手保持較大的技術優勢，從而避免無休止的價格戰。

另外，杜家濱在任7年期間，在產品、行業、地域三個層面更深、更廣的延伸與擴張。此外，包括盛大在內，思科已在華對6家企業進行了投資。業內人士這樣評價他：“也只有杜家濱的市場能力才能攻破國內的堡壘。”

而思科獨特的發展模式及企業文化，也只有通過他的演繹才變得生動而親切。杜家濱曾多次向媒體表示：“我不喜歡總用自己的權威去解決問題，畢竟，公司里不需要一個警察來維持正常的運作。”因此，他所營造的這種平等的人際關系、民主的交流氛圍使思科成了最具投資價值的企業，并以其卓越的團隊凝聚力贏得了全行業的尊敬。

那么杜家濱究竟因何而離職呢？多數傳聞將原因集中在：思科中國的業績近年來一直不理想。自2001年思科中國公司達到年銷售額10億美元的巔峰之后，這一數字再未能向上攀升。正是在這一年，杜家濱正式升任思科全球副總裁。

而陳士煒進入思科的時間要比杜家濱晚，其所負責的北亞區無論是銷售額，還是市場空間都不如中國區大。但是幾年下來，陳仕煒卻接手亞太區權杖，并被任命為高級副總裁。陳和杜在此次人事調整中的“一上一下”，這在注重銷售和市場的思科來說，意義非常明顯。因此，更多的業內人士將杜家濱“淡出”思科中國管理層的原因歸結于業績不佳。

不過，一位業內分析師認為，思科現在面臨的狀態是正常的，思科出現的問題不在杜家濱。因為“杜家濱是一個很好的銷售和領導者，培養了思科在中國的政府關系，是使思科在中國的高速發展的重要因素。思科的問題出在近一年內思科在中國遇到的對手和市場緊縮的威脅。”

曾給思科做過調查研究的某咨詢公司高層也認為，杜家濱的離任實際上與他的業績并無太大關系，因為不會有人比杜家濱做得更好。“客觀地說，思科中國只是隨著中國市場的情況進入了平穩發展期。”

試圖突圍

與渠道共尋新定位

杜家濱的故事并沒有因為他的調離而終結。

在8月5日，思科(中國)公司舉行的2006財年合作伙伴峰會上杜家濱代表思科向渠道伙伴傳遞出一個策略調整信號：思科將不再推動合作伙伴單純銷售路由器、交換機等網絡產品。取而代之的是，鼓勵渠道伙伴了解用戶需求，向用戶推廣解決方案。并在此思路指導下，思科推出一攬子渠道伙伴激勵計劃和培訓計劃。

仍以思科(中國)公司總裁的身份出席會議的杜家濱表示，用戶的需求正在從單一產品轉化為全面應用。思科下一步的銷售策略是以解決方案帶動產品銷售，而為用戶提供解決方案正是渠道商的成長機會。

據資料顯示，截止到2005年3月，思科在全球范圍內有合作伙伴超過2.1萬家，認證合作伙伴2600家。在中國市場，思科擁有40家金牌伙伴，42家銀牌伙伴以及325家高級認證代理商。在進行策略調整之后，思科 “仍會100%地通過合作伙伴銷售。”

此次思科中國合作伙伴峰會重申了2005年4月思科全球合作伙伴峰會的渠道策略——以市場應用需求為導向，重新進行市場細分與定位，發揮合作伙伴的最大價值。在2006財年，思科將對中國市場進行重新細分，根據新的劃分，思科將市場定義為戰略性客戶、大型企業和行業客戶、中型企業客戶、SMB、SOHO等五類。思科中國高層人士表示，新的市場劃分方式將擴大思科對市場的覆蓋，提高推動新技術的能力。

一直以來，思科在渠道管理上講求“無為而治”，即對所有渠道伙伴采用透明的合作策略，同等認證等級的伙伴得到相同的返點。但是，根據銷售戰略的調整，思科推出了優選合作伙伴計劃，旨在體現合作伙伴的存在價值，調動渠道合作伙伴推廣解決方案的積極性。

同時，思科對優選合作伙伴提出了相對更嚴格的考核標準，內容涉及：在垂直行業的知名度和對客戶的理解程度，對思科定義的“先進技術”(ISR、無線網絡、呼叫中心、IP語音、光傳輸)的售前、售后的支持能力，以及合作伙伴的財務狀況。

為順利推進優選合作伙伴計劃在中國的順利實施，思科中國還特別配合制定了“紅綠燈計劃”。 據思科方面介紹，該計劃是對渠道合作伙伴的動態考核標準，它區分合作伙伴在不同行業的定位和不同區域內的競爭優勢，幫助合作伙伴精確定位。思科將對不具備某個項目實施能力的渠道商亮紅燈，在項目招標過程中，被亮紅燈的渠道將得不到思科支持；對于競爭環境、渠道勢力對比還不明朗的項目，思科將對渠道亮黃燈，并進一步考察其能力。對于符合項目實施標準的渠道思科將大開綠燈，全力支持。

在新的渠道政策下，開發新客戶資源已成為思科渠道策略的重點。在2006財年中，思科(中國)公司針對合作伙伴推出了一攬子的激勵和培訓計劃，其中包括已經實施了5期的VIP計劃(價值激勵計劃)。該計劃對促進思科IP通信與安全技術銷售的合作伙伴給予一定的獎勵；對向用戶推薦并實施“先進技術”的渠道商，思科將給予最高10%的返點；6月份已經開始實施的OIP計劃(新機遇拓展計劃)，則是激勵合作伙伴尋找潛在的客戶、擴展新行業、尋找增長機會，思科將為這樣的渠道商提供5%的返點；新推出的SIP計劃(解決方案激勵計劃)，鼓勵開發和銷售創新型解決方案；思科還將對在醫療、智能樓宇建筑等系統中加入思科產品的渠道商給予最高10%的返點。

除此之外，思科也針對SMB市場推出了激勵政策和拓展政策，思科將對SMB渠道商給予5%的返點，同時配合總代理拓展新渠道。據悉，目前思科已經與神州數碼合作實施了吸引競爭對手伙伴和開發服務器伙伴兩項擴軍計劃，兩項計劃共招募了數百家SMB渠道商。

在新的渠道計劃下，思科中國能否挽救之前的幾次決策失誤而出現的危局呢？人們還在觀望……