農信社改革的探索

柯　丹

《銀行家》：您認為這次農信社改革的主要目標是什么?山東農信社的定位是什么?農信社改革為山東的農民、農村帶來什么?

宋文暄：我認為，這次深化農信社改革的主要目標是通過“花錢買機制”，促使信用社通過改革建立自身完善的法人治理結構，轉換內部經營機制，從而形成“自主經營、自我約束、自擔風險、自我發展”的市場主體，進一步增強支農服務的功能，為“三農”提供更好的服務。

省聯社成立后，我們確定了“穩健經營、穩步發展”的經營理念，把打造地方性、社區性的股份合作制零售銀行作為基本市場定位，堅持服務“三農”的宗旨，始終以支持農業和農村經濟發展、支持農民增加收入、支持農業市場化、農村城鎮化發展為己任，努力增加支農貸款投入。在股權結構的設計上，在注重吸收投資股和法人股、增強產權約束的同時，規定了較低的資格股入股起點，為廣大農產社員享受優惠服務提供了股權上的保障。在法人治理結構上，通過建立鄉鎮社員民主監督小組，對農村信用社的服務方向和服務質量實施有效監督。在內部機構設置上，增設客戶服務中心，建立客戶經濟檔案，為客戶提供全方位、個性化、交互式的服務，提高了服務質量和水平。為解決農民“貸款難”問題，大力發放農戶小額信用貸款和農戶聯保貸款，推行了貸款上柜臺工程，農民需要資金時，持貸款證、身份證等證件直接到營業柜臺辦理，大大方便了農民貸款。2004年，全省農村信用社農業貸款余額、當年增加額、累計發放額和農產貸款余額、當年增加額等5項指標均居全國同行業第一位，農戶貸款面達到35．6％。截至今年6月末，農戶貸款余額1050．1億元，比2003年6月末增加355．3億元。

《銀行家》：單一的農信社，在資金調度、服務范圍、風險管理、資源組合開發等方面，存在一定的局限性，建立信用聯社，則有利于發揮整體優勢。省聯社在發揮協調指導作用的同時，應當不干預法人社的獨立經營，您覺得在實踐過程中兩者有沖突嗎?您是怎樣看待這個問題的?

宋文暄：省級聯社是省政府管理轄內農村信用社的載體和平臺，又是轄內農村信用社的聯合經濟組織，還是一個管理服務型的金融機構。省聯社成立后如何發揮“管理、指導、協調、服務”的職能作用呢?我認為，省聯社管理農村信用社要與農信社“四自”能力的提高有機統一起來，在行使管理職責的過程中，要用動態的眼光，不斷調整，不斷適應，因地制宜，區別對待。省聯社的行業管理職能不能削弱，特別對于那些基礎較差、管理水平較低、產權改革沒有到位的信用社，省聯社就要多管、嚴管；而對于那些資產質量較高、管理水平較強、產權制度完善的信用社，就要少管，把職能轉到服務上，這是一個此消彼長的動態過程。省聯社只要嚴格履行職責，尊重法人社的獨立經營地位，省聯社與法人社就不會出現沖突。具體來講，省聯社行使管理職責時，我體會關鍵要把握“五個重點”，即：管方向，管好信用社的發展戰略和經營方向；管制度，建章立制，加強信用社的制度建設；管隊伍，堅持黨管干部、將引進、培養人才與理事會、董事會的依法選舉和聘任高級管理人員相結合的原則，建立完善干部職工隊伍建設的一整套制度措施；管自律，大力培育信用社的自律管理能力；管風險，加強各類行業風險管理與控制。

《銀行家》：隨著農信杜改革的深入，農信杜積極增資擴股，進行市場化改革，在增強自身經營能力和風險控制能力的同時，也增強了支農資金實力，加大了支農力度。但農信杜的市場化改革和商業化經營與服務“三農”有一定的沖突，您認為應如何處理好農信社市場化改革與服務“三農”的關系?如果農信社的政策性業務與商業性業務發生沖突，您認為應優先發展哪一個?

宋文暄：改進和提升支農服務水平，是深化農村信用社改革的根本出發點和落腳點，也是衡量改革成敗的一個重要方面。農村信用社的市場基礎在農村和城鎮社區，比較優勢在于零售業務。我認為，支持“三農”發展，不是農村信用社的包袱，而是機遇，是優勢所在，農村信用社只要堅持地方性、社區性的股份合作制零售銀行的基本定位，發揮自身優勢，積極做好零售業務，農村信用社就能夠做成規模最大、效益最好、管理服務一流的現代化金融機構。

當然，農信社的改革和商業化經營與服務“三農”會有矛盾，會產生沖突。但我認為，應該通過深化農村金融體制改革和加快發展來妥善解決。農村信用社是支農的主力軍，但農村金融決不是農信社一家單打獨拼，所有在農村的金融機構都有責任和義務支持“三農”發展。另外，隨著“三農”的發展，農村又是新的經濟發展的區域，也為金融機構擴展業務提供了新的空間，有見識的金融機構也不會丟掉農村這個大市場。同時，信用社是在廣大農民和社員的支持下發展壯大起來的，農民構成了信用社社員的主體，我們有責任、有義務反哺農業，回報投資者。信用社發展的歷史一再證明，什么時候堅持了為“三農”服務的宗旨，什么時候就發展得快、發展得好；什么時候偏離了這一方向，就會出現風險。無論什么時候，農村信用社都要堅持以服務“三農”為根本出發點，緊密結合“三農”的需要，不斷拓展服務領域，完善服務手段，改進服務方式，增強核心競爭力，進一步鞏固在農村金融市場的主體地位。因此，為“三農”服務既是時代賦予農村信用社的神圣職責，也是新形勢下農村信用社實現可持續發展的理性定位和現實選擇。無論將來信用社如何發展壯大，形勢如何變化，信用社都必須把支持“三農”發展放在第一位，扎扎實實做好支農工作。

《銀行家》：由于國家對農信社有扶持政策，農信社在增資擴股、票據兌付之后可能會有大量的資金在尋找出路，山東農信社聯社會不會憑借這些優勢與其他的金融機構比如大的商業銀行爭取高端客戶?

宋文暄：農村信用社的市場基礎在農村和城鎮社區，比較優勢在于零售業務。同國有商業銀行和股份制銀行相比，我們的資金實力相對薄弱，風險管理能力和承受能力較低。即使通過增資擴股、票據兌付之后擁有了大量的資金，在市場定位上，也不能盲目“跟風”，片面追求大客戶或高端客戶。農村信用社的市場定位，必須根據自身的任務、目標、經營管理能力等各方面條件和要求，綜合考慮市場需要、競爭狀況、營銷環境等因素來確定。必須看到，風險和信貸規模成正比。貸款過于集中，一旦形成風險，對規模大的銀行來說，可能不會有太大影響，但對農村信用社來說，有可能是致命的。無論農村信用社采取何種組織形式，都必須堅持好面向“三農”、面向社區、面向中小企業、面向地方經濟事業發展，建立社區性零售銀行的市場定位，并以此作為想問題、定政策、抓經營、謀發展的出發點。

《銀行家》：您能描繪今后山東省農信社聯社的發展宏圖嗎?

宋文暄：省聯社成立后，審時度勢，立足山東農信社實際，確立了爭創一流金融機構的奮斗目標，以把全省農村信用社打造成地方性、社區性的股份合作制零售銀行為基本定位，堅持面向“三農”、面向社區、面向中小企業、面向地方經濟事業發展，積極貫徹風險防范優先、注重經濟效益、持續協調發展的原則，全力抓好信用工程建設、制度規范建設、電子化網絡建設、督查體系建設、隊伍建設和企業文化建設等六大建設，爭取在較短的時間內，在資金總量、資產質量、經營效益、管理水平、服務功能等方面跨入全省金融機構一流水平。

責任編輯：柯丹

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