驚人的“成本王”

普通便利店的經(jīng)營(yíng)成本通常在20%左右，而王家兄弟卻只需要14%；別家連鎖店的廣告成本每月平均2500元，而王家兄弟卻只需要幾百元；別家超市店中商品售價(jià)10元，在王家兄弟的店中只需不到9元。被稱為“成本王”的王家兄弟將經(jīng)營(yíng)的細(xì)節(jié)精算到家了。

在廣東省番禺、東莞等幾個(gè)城鎮(zhèn)里，王家兄弟超市雖然不顯山不露水地繼續(xù)擴(kuò)大著他們的地盤，但同業(yè)的多家超市都明白，這對(duì)他們來說終將是一種巨大的威脅。原因很簡(jiǎn)單，王家兄弟的超市始終遵循著品種全、價(jià)格低的策略。但是別的超市照此方抓藥卻并不靈驗(yàn)。王家超市在價(jià)格低這一點(diǎn)上尤其令其他超市望塵莫及，他們以僅略高于成本價(jià)、甚至有時(shí)以低于成本價(jià)的價(jià)格令購(gòu)物者聞風(fēng)而至。最驚人的是：別的公司僅在歲尾節(jié)前才削價(jià)出售商品，而王家兄弟超市卻能做到“天天在降價(jià)”。

更令人驚異的是，這種傾盡血本討好消費(fèi)者的做法，不但沒有使王家兄弟超市元?dú)獯髠炊屝值軅z獲取了巨額利潤(rùn)。在當(dāng)?shù)?，王家兄弟也被稱為“成本王”。

商戰(zhàn)中，利用超低的價(jià)格贏得市場(chǎng)通常都會(huì)是一種巨大的消耗戰(zhàn)，王家兄弟的成本策略究竟是如何運(yùn)作出來的呢？

計(jì)算4天4夜后的決定：降價(jià)

1998年時(shí)，南方興起很多小超市，王家兄弟看到許多店面生意紅火，也動(dòng)了開店的念頭。經(jīng)過4個(gè)多月的游說，終于從親戚朋友那里借到了15萬元，兩兄弟手中的3萬多元錢，勉強(qiáng)湊足了創(chuàng)業(yè)開店的成本。

王家兄弟的超市選擇在當(dāng)?shù)亻_發(fā)區(qū)附近，兩個(gè)人足足找了1個(gè)多月，才找到一家廢棄的街道小工廠的廠房。廠房四周居住的全部是在工業(yè)區(qū)中的工人。王家兄弟超市就這樣開辦了起來，并且在剛剛開業(yè)的頭兩周里生意還頗為興隆。

然而，好景不長(zhǎng)，由于大量房地產(chǎn)開發(fā)商將目標(biāo)瞄向了這里，大量的居民樓建成，很多大型商場(chǎng)、大型超市也陸續(xù)進(jìn)駐，1年之內(nèi)周遭3家大型商廈開業(yè)，并且馬上就挑起了價(jià)格戰(zhàn)，很快王家兄弟超市的價(jià)格就不占優(yōu)勢(shì)了。之后整整2年多的時(shí)間里，王家兄弟的超市生意極為清淡，只能苦苦支撐。

王家兄弟也絞盡腦汁想了一些辦法，拼命想把顧客引進(jìn)商店。他們先后嘗試過有獎(jiǎng)銷售、饋贈(zèng)代金券，使盡了渾身解數(shù)，可是顧客依舊反應(yīng)冷淡。

眼看著跟親戚朋友承諾的3年還款日期已經(jīng)過去了大半，王家兄弟的財(cái)務(wù)壓力越來越大。兩人不斷出著新招數(shù)，然后再一一否定。最終，曾經(jīng)當(dāng)過半年會(huì)計(jì)的弟弟決定尋找到一個(gè)徹底改變現(xiàn)狀的方案。于是，他拿上超市2年的財(cái)務(wù)帳本，將自己關(guān)在家中，除了吃飯、上廁所以外，其他時(shí)間都在屋子中反復(fù)核算。4天4夜后，終于做出了一個(gè)系統(tǒng)的方案。

降價(jià)！王家兄弟都清楚，按照這個(gè)方案大規(guī)模降價(jià)后，只要流水可以增長(zhǎng)50%，就還有利潤(rùn)，王家兄弟就有可能反敗為勝。如果不拼，1年之后兄弟倆的這次創(chuàng)業(yè)就只能以失敗告終。

在零售業(yè)，成本控制成為關(guān)鍵因素。而且不同于制造業(yè)的成本控制，零售業(yè)對(duì)于產(chǎn)品的成本并不享有絕對(duì)的控制權(quán)，所以如何以低廉的價(jià)格吸引消費(fèi)者是所有零售商要面對(duì)的問題。

果然，降價(jià)消息一出，很多顧客蜂擁而至?？吹匠兄腥绱梭@人的價(jià)格，許多顧客甚至成倍的購(gòu)買商品，大包小包的往家拎。因?yàn)樵陬櫩偷男睦?，王家兄弟的超市一定是撐不下去了，所以才?huì)大規(guī)模的甩貨。此時(shí)，周遭的超市也開始關(guān)注這家超市。有一家超市的經(jīng)理專門派人前去搜羅了價(jià)格后斷言，王家兄弟一定支撐不了幾天的。

然而，1個(gè)月、2個(gè)月、半年過去了，王家兄弟超市不但沒有倒，生意反而更加興隆。周遭超市無奈之中只能以價(jià)格應(yīng)戰(zhàn)，卻每每都不得不敗下陣。

精密的成本控制方案

王家兄弟超市采用的招數(shù)并不稀奇，他們只是在經(jīng)過核算后，將商品的價(jià)格定為只比成本價(jià)略高一點(diǎn)點(diǎn)。而且每天都會(huì)有幾種商品是以比成本價(jià)低的價(jià)格出售。這幾種商品對(duì)顧客有巨大的誘惑力，把顧客引進(jìn)了商場(chǎng)，從而促進(jìn)了那些占大多數(shù)的薄利商品的銷售。大量薄利的積累，不僅彌補(bǔ)了小量的虧本，而且使超市的收入在總體上處于盈利狀態(tài)。

能夠長(zhǎng)期維持低價(jià)的訣竅很簡(jiǎn)單，就是節(jié)儉。王家兄弟想方設(shè)法地從進(jìn)貨、運(yùn)輸、管理、經(jīng)銷等各個(gè)環(huán)節(jié)節(jié)省開支，把超市經(jīng)營(yíng)費(fèi)用壓縮到最低點(diǎn)。

在一天的不同時(shí)間段進(jìn)入王家兄弟超市，如果細(xì)心觀察，你會(huì)發(fā)現(xiàn)他們?cè)诠庠词褂蒙厦總€(gè)時(shí)間段都不同。通過計(jì)算，雖然每個(gè)節(jié)能燈管成本比普通燈管要高出5元左右，但是王家兄弟最終還是選擇了節(jié)能燈管，因?yàn)槌忻吭碌碾娰M(fèi)可以因?yàn)楣?jié)能燈管的使用而降下來一大塊。但這還不算是最絕的。從超市的布局上，王家兄弟在考慮了房屋結(jié)構(gòu)后進(jìn)行了調(diào)整，讓室內(nèi)可以充分利用好一天的自然光源。這一招還是超市中的職工提出來的。她對(duì)王家兄弟說，老板，您看室內(nèi)的光線一直在變化，有的時(shí)候光線特別充足，室內(nèi)是無需開燈的，這樣太浪費(fèi)了。于是王家兄弟就真的根據(jù)一整天光線的變化，在光線最充足的時(shí)候，關(guān)掉受光最好的區(qū)域的燈。

使用節(jié)能燈管這一招，也使得在王家超市中節(jié)能燈管的銷售一直特別好。在此之前，當(dāng)?shù)厝嗽谫?gòu)買燈管時(shí)都極少選擇節(jié)能燈管，一是因?yàn)閮r(jià)格要高出普通燈管很多，二是大多數(shù)人都覺得節(jié)能燈管的光線偏暗。但超市使用了節(jié)能燈管后，售貨員在顧客購(gòu)買時(shí)將超市做為最好的例證，節(jié)能燈管的銷售也因此不斷提高。

在日常經(jīng)營(yíng)的點(diǎn)點(diǎn)滴滴中把費(fèi)用壓下來也是王家兄弟最終令人佩服的地方。由于水果和一些小家電用品的包裝紙板箱一般是比較結(jié)實(shí)的。所以在商品擺上柜臺(tái)后，超市的員工又利用這些包裝箱去裝載化妝品、保健用具。當(dāng)這些箱子已有些破損時(shí)，員工們又用它去裝冷凍魚蝦。在下雨天里，這些紙箱還會(huì)再被利用做為防滑的地墊。最后這些反復(fù)使用多次的包裝箱被集中起來出售給廢品站回收。

每天在顧客比較集中的時(shí)段，超市會(huì)讓員工在顧客面前開箱，往貨架上補(bǔ)充商品。給顧客以銷售極其旺盛的感覺，因此很多商品剛剛擺上貨架，就被顧客購(gòu)買。

細(xì)心的顧客甚至?xí)l(fā)現(xiàn)，這里的速凍食品柜臺(tái)夏季有空調(diào)，但冬季是不安裝暖氣的。冬天員工就利用冷凍機(jī)馬達(dá)排出的熱量取暖。

為了使商品成本下降，王家兄弟加大了進(jìn)貨數(shù)量，以便從廠家或批發(fā)商那里獲得更多一些的優(yōu)惠折扣。

在宣傳上，王家兄弟更是利用成本極低的手法得到了最好的效果。他們發(fā)現(xiàn)周遭很多居民白天上班早、晚上下班晚，家中孩子上下學(xué)的接送成為了最頭疼的事情，而孩子上下學(xué)的這個(gè)時(shí)間段里，超市幾乎是不用車的。于是，王家兄弟利用超市進(jìn)貨的面包車免費(fèi)接送部分孩子上下學(xué)。除了在車身打出了超市天天低價(jià)的口號(hào)外，他們與眾不同的做法是，下午放學(xué)后，接到的孩子并不直接送回家中，而是接到員工的休息室，安排他們完成作業(yè)，并等待家長(zhǎng)下班后到超市來接。這樣，很多家長(zhǎng)在接孩子時(shí)，當(dāng)天晚餐的蔬菜和一些生活用品也可以隨便從超市中選購(gòu)了。一天接送孩子的油耗可以從這部分銷售中得到彌補(bǔ)，而王家兄弟需要付出的只是每天給負(fù)責(zé)接送的司機(jī)加20元的工資。

財(cái)務(wù)要點(diǎn)

超市的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？這首先要看超市與其它零售業(yè)態(tài)的定位區(qū)別。在零售市場(chǎng)上，不同的零售業(yè)態(tài)之所以不能相互取代而共存共榮，是因?yàn)椴煌牧闶蹣I(yè)態(tài)有著不同的定位，分別滿足不同目標(biāo)消費(fèi)者的需要以及相同目標(biāo)消費(fèi)者的不同類型需要，百貨商店是以多品種和優(yōu)質(zhì)服務(wù)滿足目標(biāo)消費(fèi)者對(duì)時(shí)尚商品和挑選性商品以及購(gòu)物環(huán)境的需要；便利店是滿足目標(biāo)消費(fèi)者對(duì)購(gòu)買日常用品的時(shí)間和地點(diǎn)便利需要；專賣店是滿足目標(biāo)消費(fèi)者對(duì)某一品牌的專愛；而超市則是以低價(jià)格滿足目標(biāo)消費(fèi)者對(duì)購(gòu)買食品和日用品的需要。超市一旦實(shí)現(xiàn)了這一定位，便取得了與其它零售業(yè)態(tài)不同的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。不同的超市實(shí)現(xiàn)定位的能力是不同的，這對(duì)超市形成了一個(gè)挑戰(zhàn)，即誰能以更低的價(jià)格提供質(zhì)量更好、品種更全的食品和日用品，誰便獲得了超越其它零售業(yè)態(tài)和其它企業(yè)而穩(wěn)定發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力。因此，超市的核心競(jìng)爭(zhēng)力體現(xiàn)在以下方面：

1、生鮮食品經(jīng)營(yíng)能力

超市的核心競(jìng)爭(zhēng)力首先體現(xiàn)在其主力商品的經(jīng)營(yíng)能力上，一項(xiàng)最主要的品種即是生鮮食品。生鮮食品的經(jīng)營(yíng)鮮明地區(qū)分了超市與其它零售業(yè)態(tài)的特點(diǎn)，真正支撐著中國(guó)超市未來的發(fā)展，將為超市贏得堅(jiān)實(shí)的市場(chǎng)基礎(chǔ)和廣泛的發(fā)展空間?！懊褚允碁樘臁保壳拔覈?guó)恩格爾系數(shù)平均為44%，表明在我國(guó)仍有一半支出用于食品消費(fèi)，這正是超市越辦越紅火的根本原因。隨著人們生活水平的不斷提高，對(duì)購(gòu)物環(huán)境的要求日益苛刻，潮濕擁擠的菜市場(chǎng)將日漸失寵，被明亮干凈的超市取代只是時(shí)間的問題。然而，生鮮食品不同于其它商品，其經(jīng)營(yíng)難度較大，諸如難以尋找穩(wěn)定可靠的貨源，運(yùn)輸配送和銷售過程中對(duì)保鮮要求高，損耗較大，清理加工工序繁雜，需要大量人手等，這些問題不能妥善解決，勢(shì)必造成經(jīng)營(yíng)成本過高，無法與傳統(tǒng)菜市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，使生鮮食品經(jīng)營(yíng)不僅不能成為超市的利潤(rùn)點(diǎn)，反而容易成為超市的虧損點(diǎn)。

2、暢銷商品開發(fā)能力

任何一家商場(chǎng)，其經(jīng)營(yíng)面積都是有限的，面對(duì)市場(chǎng)上幾十上百萬種商品，不可能也不必要全部經(jīng)營(yíng)，寸土寸金決定著零售企業(yè)只能選擇盈利水平高、周轉(zhuǎn)快的暢銷商品進(jìn)行經(jīng)營(yíng)。因此，暢銷商品的開發(fā)是每一個(gè)零售企業(yè)要面臨的問題，而企業(yè)開發(fā)暢銷商品的能力強(qiáng)，即意味著以有限的資金和賣場(chǎng)面積實(shí)現(xiàn)更多的銷售和盈利。暢銷商品開發(fā)是一個(gè)系統(tǒng)的過程，是企業(yè)從無到有開發(fā)出新的暢銷商品而進(jìn)行的各種努力的過程。超市開發(fā)暢銷商品是在其定位的商品經(jīng)營(yíng)范圍內(nèi)選擇和推廣暢銷商品的整個(gè)過程。選擇某種商品作為企業(yè)暢銷商品培養(yǎng)對(duì)象的方法有很多，諸如從分析商品暢銷各因素出發(fā)選擇暢銷商品、從過去的銷售記錄中選擇暢銷商品、從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的營(yíng)銷推廣中選擇暢銷商品、從發(fā)達(dá)地區(qū)和流行起源地選擇暢銷商品等；推廣暢銷商品的方式主要包括陳列推廣、廣告推廣和價(jià)格推廣等，而采用自有品牌方式開發(fā)暢銷商品是一條事半功倍的捷徑。

3、整體營(yíng)銷能力

由于多數(shù)顧客在超市中屬于沖動(dòng)性購(gòu)買，受超市促銷活動(dòng)的影響顯而易見，因此，超市必須具有強(qiáng)大的營(yíng)銷能力，包括會(huì)嫻熟運(yùn)用價(jià)格促銷、陳列促銷、廣告促銷、服務(wù)促銷等各種營(yíng)銷手段的能力。洋超市則在此方面十分重視，例如他們?cè)趯?shí)施價(jià)格促銷策略時(shí)，往往會(huì)將其與其它促銷手段結(jié)合起來運(yùn)用，如充分利用店內(nèi)POP廣告、堆頭陳列等方法營(yíng)造商品價(jià)格低廉的賣場(chǎng)氣氛。他們尤為重視特價(jià)品的陳列，將最吸引人的特價(jià)品放置在商場(chǎng)入口特設(shè)的陳列架上，其余的則分別陳列在店內(nèi)各處，力求使消費(fèi)者走完商場(chǎng)一周，才能全部看完商場(chǎng)推出的特價(jià)品，這樣無形中延長(zhǎng)了消費(fèi)者的逗留時(shí)間，促使消費(fèi)者在尋找特價(jià)商品時(shí)順便購(gòu)買其它的非特價(jià)品，這才是他們熱衷于特價(jià)品促銷的真正原因。

4、成本控制能力

超市經(jīng)營(yíng)的商品主要是食品和日用品，這些都是消費(fèi)者天天需要的商品，用量大，購(gòu)買十分頻繁，對(duì)商品價(jià)格也十分敏感。這就決定了超市必須采取“低成本、低毛利、低價(jià)格”的經(jīng)營(yíng)方針，因而在經(jīng)營(yíng)商品大同小異的情況下，成本控制能力便成為超市吸引消費(fèi)者贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心能力。成本控制是指超市經(jīng)營(yíng)全過程的成本控制，包括超市采購(gòu)過程的成本控制、物流配送過程的成本控制和銷售過程中的費(fèi)用控制等。世界零售巨頭沃爾瑪?shù)某晒驮谟谑冀K如一地堅(jiān)持了山姆.沃爾頓的立業(yè)原則之一：“比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更節(jié)約開支?！边@使其公司能長(zhǎng)期把商品價(jià)格保持在最低水平線上。信息時(shí)代的企業(yè)成本控制不僅意味著盡可能地節(jié)省企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)的各項(xiàng)費(fèi)用，還意味著對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組，注重利用外部資源，實(shí)施有效的供應(yīng)鏈管理，建立顧客快速反應(yīng)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)零庫存管理。這些需要超市建立一整套完善的信息管理系統(tǒng)，掌握現(xiàn)代化的管理手段。因此，沒有先進(jìn)的現(xiàn)代化管理，超市談不上有效的成本控制能力，更談不上核心能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的建立。