實施戰略重組　　推進扁平化管理

中國通用技術（集團）控股有限責任公司

中國通用技術集團組建于1998年，是在中國技術進出口總公司、中國機械進出口(集團)有限公司、中國儀器進出口(集團)公司、中國海外經濟合作總公司等數家原外經貿部直屬企業基礎上組建的企業集團。集團組建后，如何使所屬各企業有機融合成一個整體，真正形成集團整體的競爭力和競爭優勢，是集團公司面臨的一個重大課題。集團領導班子經過認真研究權衡，采取了由外圍到核心、分步推進的重組整合策略，在集團組建初期對多元化業務進行重組整合的基礎上，于2002年初，按照專業化分工原則對各二級公司的外經貿主業進行了戰略重組，同時在組織結構和管理體制上實行了“扁平化”改革，削減了法人層級，理順了母子公司管理體制，確立了集團內部的專業化經營格局和扁平化管理體制，為集團將外經貿主業做強做大奠定了堅實基礎。

戰略重組奠定發展之基

集團組建之初，下屬幾家主要二級公司，作為具有數十年經營歷史的原外經貿總公司，在經營領域、組織結構、管理體制上均自成體系。一方面，經營范圍都很廣泛，從外經貿業務到倉儲運輸、廣告展覽、實業投資無所不包，特別是中技、中機、中儀三家子公司，原來都是技術和機電外貿領域的總公司，經過多年發展，經營領域更是十分雷同，集團組建后交叉經營、內部自相競爭現象十分嚴重。另一方面，經過多年發展，這幾家二級公司自身都已演變成多級法人結構，其下均設有多家自己的二級公司甚至三級、四級機構。集團組建前，各公司的這一多級法人體制已經暴露出管理容易失控、管理成本過高等弊端；集團組建后，法人層級進一步增加，管理鏈條進一步拉長，上述弊端更加突出。對集團而言，不論是培育所屬企業各自的專業優勢、增強集團整體競爭能力，還是提高管理效率、控制經營風險，都需要對所屬企業進行有力度的重組、整合。

在重組整合的方式上，我們并沒有采取一刀切和一步到位的方式，而是根據積極穩妥原則和集團的實際情況，采取了由外圍到核心、分步推進的策略。集團組建后至2000年的三年內，在重組整合方面主要做了兩項工作：一是堅決清理了各二級公司下屬的所有三級、四級機構，將集團總體法人層級控制在三級以內；二是對各二級公司均有的廣告展覽、倉儲運輸、物業管理等多元化業務予以剝離，成立了直屬集團的相關機構，使各主要二級公司均專注于外經貿業務的經營。經過上述兩個步驟的重組整合，基本廓清了“外圍”，為外經貿主業領域的重組創造了條件。

2001年下半年，集團在羅蘭·貝格國際管理咨詢公司的協助下，制訂了面向新世紀的發展戰略：在進一步強化外經貿主業的同時，把醫藥、金融作為新的核心業務予以培育。為實施新的發展戰略，集團組建了醫藥控股公司、金融事業本部作為培育新的核心業務的主體；同時，經過充分研究論證和慎重決策，于2002年3月對外經貿主業進行了以實施專業化經營為核心的戰略重組。這次重組的主要內容是：按照專業化分工原則對各二級公司的外經貿業務進行調整，將各公司原有貿易業務資源，按照同類業務向優勢單位歸并的原則，組建了13個貿易專業板塊，分別分配給9個二級經營單位(其中4個是由原來的三級機構提升為二級，1個是新組建)經營，并對涉及到的經營單位進行業務、人員、資產的重組，以改變各子公司雷同經營、重復投入、專業優勢不突出的狀況；同時在組織結構和管理體制上實行“扁平化”改革，削減法人層級，理順母子公司管理體制，以支撐專業化經營的實施。這一重組是集團組建以來規模最大、變革最深刻的重組整合。通過戰略重組，確立了集團內部的專業化經營格局和扁平化管理體制，為集團將外經貿主業做強做大、加快發展奠定了堅實基礎。

推進扁平化改革提高管理效能

結合專業化分工，清理、整合集團三級貿易型機構，削減法人層級，減少管理層次，在外經貿主業領域確立了扁平化的母子公司體制。

集團2002年3月戰略重組的核心內容是對外經貿主業進行專業化分工調整，這種調整要求相應的組織結構和管理體制與之配套，同時也為實施組織結構和管理體制上的扁平化改革提供了契機。在進行這種專業化分工調整的同時，集團對戰略重組前各二級公司下屬的百余家貿易型三級機構逐一進行審核，分門別類進行了清理、整合，盡量削減法人層級、減少管理層次。主要包括以下三種情況：

一是各二級公司設在北京、基本上與母公司在同一地址辦公的三級貿易公司。戰略重組前它們是各二級公司從事貿易業務的主要單位，二級公司自身主要擔負管理職能，基本上不承擔或只承擔很少一部分經營。集團成立后，這一體制顯現出管理層級過多、管理成本過高的弊端，而且三級貿易公司在其過去的運作中也表現出容易發生違法經營事件、容易產生和積累大量呆壞賬等高風險問題，對集團貿易業務發展的積極作用和存在的必要性不大。基于以上情況，集團作出了京內三級貿易公司原則上一律撤銷的決定。經過甄別清理，除個別公司因特定經營資質和經營特色等原因予以保留外，共撤銷了三級公司32家，其業務一律由相關二級公司直接經營。撤并京內三級公司后，二級公司得以做實，成為經營的主體，內部一律實行業務部制，提高了業務開拓能力和經營質量，降低了管理成本，增強了對業務風險的控制能力。

二是各二級公司設在京外的三級貿易公司。考慮到利用當地資源和政策開展業務的需要，對它們適當予以保留，但也進行了大幅度撤并，從原來的23家縮減為11家。特別是對于一些經營管理混亂、效益不好甚至長期虧損的京外公司，集團指導監督相關二級公司堅決予以清理關閉。

三是各二級公司設在境外的三級貿易機構，包括代表處和公司。這些機構對于集團開展國際化經營、為進出口貿易提供服務是必要的，但由于以前分屬各子公司管理，存在地區布局不合理、在同一地區機構重復設置、每一機構規模小、人員配置不強、服務功能弱等問題。為了給集團的國際化經營搭建有力的運作平臺，集團對境外三級機構也進行了重組整合，從原來的由各二級公司分別管理的71家整合為直屬集團的8家和仍由子公司管理的17家。

經過上述調整，集團外經貿業務領域基本法人層級縮減為兩級，組織結構和管理體制實現了清晰、精簡、扁平化。

明確母子公司功能定位，強化集團總部的戰略管控與服務支持功能，加強子公司的專業化經營功能。

戰略重組后，在新的職能配置格局中，集團總部的主要功能是實施全集團的戰略管理、重大事項決策、風險控制和服務支持，主要負責以下10個方面的職責：

1.負責集團的戰略與規劃管理。包括建立戰略和規劃管理制度，對規劃在全集團的實施進行監控，進行新事業領域的開發，推動集團戰略發展等。

2.在人力資源管理方面，負責全集團人力資源發展規劃的制訂和組織實施，子公司及總部部門以上領導班子建設和干部管理，員工集中培訓，薪酬分配政策制訂和實施等。戰略重組后，集團制定了人力資源發展規劃，對經營和財務預算的制訂、監控及考核，保障了集團經營目標的達成。

3.為子公司開展專業化經營提供支持和服務，特別是對重大進出口項目，集團統一調配資源，促進了業務發展。

4.負責財務監控和資金集中管理。對二級機構的財務負責人實行了全員委派制并定期輪換；統一、完善了集團的各項財務制度；對集團產權變動、利潤分配事項統一決策和管理；對集團授信額度、擔保事項進行集中統一管理；對集團資金實行集中管理，并通過金融事業本部進行統一運作。

5.負責對外投資的決策與投資項目管理。戰略重組后，對實業項目的投資權統一上收集團；建立了嚴格、規范的投資審批程序，對新投資項目嚴格把關；將原屬各子公司管理的179個、投資總額17．93億元人民幣的投資企業和項目全部上收集團集中管理和清理，優化了投資結構，提高了資產質量和投資回報。

6.集中履行審計監督和法律服務職能，同時負責集團風險管理體系的建立和實施，對強化風險控制、提高經營質量發揮了重要保障作用。

7.負責對集團海外經營網絡進行管理，優化網絡布局，強化網絡功能，支持集團外經貿主業發展。

8.負責集團的資產管理，制訂清收、預防欠款的規章制度和政策措施并組織實施，監控、改善集團的資產質量。戰略重組后，經過集團和子公司兩個層面的共同努力，清欠工作取得很大成效，2002年—2003年集團系統共清回欠款34，764萬元。同時，新欠款的發生得到有效控制。

9.負責集團的信息化建設，為實現集團內部信息資源共享、提高溝通和決策效率、更好防范風險提供技術支撐。目前已建成了集團內部統一的辦公信息系統和對外宣傳網站，對主要貿易業務流程進行了梳理，正在開發貿易業務上線運行的ERP軟件。

10.為集團系統集中提供部分公共服務，包括對集團離退休人員實行集中管理和服務，集中提供某些后勤服務，節約了成本，減輕了子公司負擔。

根據以上職能配置，戰略重組后集團總部設置了12個部門、2個中心(2003年底進一步調整為11個部門，并取消了2個中心)，并從各子公司選拔了一批管理干部和人員充實到集團總部，使總部進行集團戰略決策、風險監控和為子公司提供服務的能力大大增強。

戰略重組后，二級公司定位于集團的專業化經營和利潤中心，主要任務是集中精力從事分工范圍內的業務經營，相應地在職能配置上只保留專業化經營所必須的全面預算管理和效績考評、財務管理、業務經營管理、人力資源管理與服務等職能，職能部門設置大幅度精簡，大部分公司均只設立辦公室、財務部、企業管理部、人事政工部等四個管理部門；管理人員大幅度減少，2003年與2001年相比，貿易子公司職能人員兩年共計減少202人。減少的職能人員絕大部分充實到業務一線，降低了管理成本，支持了專業化經營的開展。

進行科學的職位薪酬體系設計，簡化各機構內部的管理職級，從微觀層面落實扁平化。

2002年集團戰略重組后，雖然法人結構實現了扁平化，但各級機構內部的管理層級仍顯過多。為改變這一狀況，集團從總部部門做起，在咨詢專家的協助下，推進了以做實副職、簡化管理職級為重要內容的職位和薪酬體系改革，總部部門副職承擔其分管的二級部門經理的職責，相應的二級部門經理承擔專員職責，同時取消了二級部門副經理的設置。通過這一改革，集團總部部門內的管理層級縮減為兩級，各部門內的二級部門數量由原來的43個縮減為29個，原二級部門副經理以上管理人員由87人下降為54人。通過這種微觀的調整，切實縮短了管理鏈條，并為子公司作出了表率。目前，各子公司以規范職位責任、精簡職級設置為重要內容的職位和薪酬體系改革也正在積極推進，部分子公司已經完成。

實施戰略重組、推進扁平化管理的成效和體會

通用技術集團經過對所屬企業的有序重組整合，特別是通過2002年的戰略重組及配合實施的扁平化管理措施，收到了以下幾個方面的成效：

一是確立了管理層級清晰簡潔、職能配置合理的母子公司體制，使組成集團的幾家原外經貿總公司真正融合成了一個有機整體，為集團可持續發展奠定了體制基礎。

二是保障了集團發展戰略的實施。專業化經營和扁平化管理體制的確立，使集團總部得以專注于集團的戰略發展，推進了醫藥、金融等新事業的開發，為集團加快發展開辟了新的增長點。

三是通過戰略重組確立了外經貿領域的專業化經營格局，推進了外經貿主業的轉型和發展。專業化分工改變了各二級公司原來業務經營雷同、專業化特點不突出、競爭優勢不強的狀況，各子公司通過強化專業化經營，都逐步形成了自己的經營特色，并根據經營領域的特點積極推進經營模式向項目管理商和供應鏈管理商的轉型，使所在領域的核心競爭能力和競爭優勢進一步增強。集團外經貿主業在外部經營環境困難的情況下，仍保持了平穩發展，特別是在重大技術裝備引進、出口和工程承包領域，獲取和實施了一批重大項目，更好地發揮了“國家隊”的作用。

四是通過做實二級公司，撤并、整合三級貿易機構，使集團對經營風險的控制能力得到強化。

五是增強了對子公司的服務支持，提高了管理效率，降低了管理成本。集團總部通過集中獲取和配置資源，在業務開發、人力資源開發、金融支持、法律支持、后勤支持等方面對子公司提供了更加強有力的服務；通過開展服務承諾、轉變工作作風，總部的工作質量和服務水平進一步提高。同時，由于精簡了管理機構和人員，在一定程度上降低了管理成本。

在近年來實施戰略重組、推進扁平化管理的過程中，我們有以下幾點體會：

要有明確的發展戰略，根據發展戰略來選擇合適的管理模式。管理模式的選擇是一個全局性問題，必須從戰略的高度來考慮，尤其是要從它與業務發展的聯系來考慮。管理模式的設計，要符合本企業的業務特點和業務發展的要求；反過來，以強化主業、增強競爭力為目標的業務重組，往往也需要管理模式的變革予以支撐。就我集團而言，就是在總體發展戰略確定后，為配合專業化經營的需要而引入扁平化管理的理念和體制，并以這種理念和體制保障專業化經營的實施。

扁平化管理內涵豐富，推進扁平化管理是一個系統工程，需要全面統籌考慮和推進。我們深切體會到，縮減了法人層級只是邁出了扁平化管理的第一步，更大量的工作還體現在科學管理措施的具體實施上。這又涉及到母子公司權責劃分與功能定位、職位體系設計與薪酬機制改革、管理人員素質提升等一系列問題，需要統籌考慮，持續推進。

積極穩妥處理好清理、整合下屬企業中可能發生的遺留問題。比如，大量撤消三級公司后，要保證這些公司原有的業務以及債權債務關系平穩轉移或以原公司名義順利執行、處理完畢，以免給企業造成損失。

在推進戰略重組和扁平化管理的過程中既要目標明確、態度堅決，又要考慮現實制約因素，有步驟地推進。實施戰略重組和引進先進的管理模式是保障國有資產保值增值、推進企業長期可持續發展的需要，但難免會受到一系列現實因素的制約，如對當期經營業績的影響，來自干部職工傳統觀念、傳統文化的阻力，來自既有利益格局的沖突，待、下崗職工的安置與人員分流的困難等，因此，推進改革，必須既堅定不移，又要使改革的力度和速度與群眾和環境的承受能力相協調。就我集團而言，戰略重組和扁平化管理之所以能夠平穩推進，主要是因為走了一條由外圍到核心、由結構到功能的循序漸進的路線。

（責任編輯：如波）