“旺旺”旺市迷途

魯渝平

旺旺集團一向游離于傳媒的視線之外。事前記者多方搜集旺旺的資料，結果一無所獲。一個年銷售額40億元的大集團，內部網站上甚至沒有自己的辦公電話，而關于企業的新聞更是少之又少；關于旺旺的一切一切，都成了一個解不開的謎……

而在網上，一篇關于旺旺遭遇營銷困境的文章正廣為流傳。時至今日，旺旺既無人站出來說話，也無人澄清，沉默得令人可怕。記者幾經輾轉，終于在上海市虹許路一條狹長的巷子里面找到了旺旺集團的總部。耐心地等待了十幾分鐘后，記者被獲準進入那幢頗為神秘的大樓。廣宣處一位倪姓女士禮節性地接待了記者。

對于旺旺遭遇營銷瓶頸的疑問，倪女士巧妙地做了注解：“什么叫瓶頸?大到一個企業內部，小到一個家庭內部，是不是哪一天發生一點小摩擦也可以稱作瓶頸?”在記者旁敲側擊中，倪女士也承認了旺旺處于調整時期，現在說什么都不合適?！爸劣诮Y果如何，集團上下還是充滿了信心，畢竟旺旺的業績保持穩定，而且股價還在上漲……，先前帶給記者的內刊隨即被收走，原因是企業內部資料，不得外傳；而在這次采訪中，旺旺內部幾乎所有的人都回避關于企業的任何問題。

神秘的旺旺正以其一貫的低調姿態進行著一場悄無聲息的“革命”，其紜紜種種外人不得而知。留給人們咀嚼的，是一大堆旺旺如何走出渠道困境的疑問……

兩招致勝

旺旺的歷史頗有傳奇色彩。1962年，當過漁工的蔡阿土先生創辦了臺灣宜蘭食品工業公司。宜蘭食品成立伊始，為日本代工水產魚、農副產品罐頭蜜餞等食品。

到了上世紀70年代中期，由于日本諸多公司轉向更具有代工優勢的印尼和馬來西亞進口產品，在此大環境下，宜蘭食品幾乎停產。而后20歲出頭的蔡衍明出任了公司總經理，父子倆齊齊上陣，注冊了“旺仔”品牌，在外銷受挫的情況下全力開拓臺灣的內銷市場。

一條“曲線救國”的道路最終挽救了宜蘭食品。蔡衍明選擇了與有著40多年歷史的日本巖家制果株式會社合作，共同開發生產旺旺米果。有了技術優勢和良好口感的旺旺米果很快在臺灣打開銷路，并勢如破竹，在幾年內壟斷了臺灣地區95％的市場。1986年，宜蘭食品又引進了日本設備，開始生產旺仔小饅頭食品，這一做法同樣大獲成功。隨后不久，年邁的父親蔡阿士功成身退，三十而立的蔡衍明成了宜蘭食品的董事長。

經過在臺灣多年的潛心耕耘，蔡衍明將眼光瞄向了“隔著一灣淺淺海峽”的大陸。1984年，宜蘭食品在大陸申請注冊了“旺旺”商標。此舉為臺商在大陸申請注冊商標第一例，當時一度廣為傳揚。

1992年，旺旺將落戶大陸的第一站選在了“最一有緣分，的湖南。對于如何做市場，旺旺自有其“獨門絕技”。旺旺進入之后，一行人所到之處不是忙于投資洽談，而是先觀察該地的批發市場環境，看看產品的銷售通道如何；另一方面，旺旺開始在電視上投入巨資做廣告，進行強力拉動?！澳阃?，我旺，大家旺”的廣告語一時響徹熒屏，幾乎婦孺皆知。

事后看來，旺旺的兩招營銷手段無疑是最正確的。上世紀90年代初期，批發市場為流通領域的主渠道，而旺旺一上來就先抓批發市場無疑是“找對了地方”。而在當時懵懂的市場局勢下，旺旺的銷售政策無疑更具科學性，不僅給經銷商們設定了最低銷售額、劃定銷售范圍，并且現款現貨，將經銷商們牢牢地捆綁在自己的陣營中；加上旺旺的米果產品在大陸尚屬于空白領地，沒有競爭對手、沒有假冒產品，幾乎占盡所有的天時地利，旺旺雪餅在大陸幾乎兵不血刃地一炮走紅。旺旺在湖南的首家工廠當年投產當年收回成本，并創下了2．5億元銷售收入的“旺旺奇跡”。

巨大的市場空白、供不應求的產品，旺旺進人大陸之后大獲成功。從1992年托。旺旺集團開始了宏大的造廠運動，并以每年至少成立6家公司的速度快步向前。高峰之時，旺旺的廠房還沒有建好，就開始調試設備，而各處的經銷商擠破門檻，排著長隊等待托貨。到了2004年9月，旺旺已經在全國各地建立起了50多家分廠、公司，旺旺的年銷售額也突破40億元。旗下覆蓋米果類、乳品類、果凍類、炒貨類等16個領域100多項產品，并與同樣來自臺灣的統一、康師傅并稱為臺灣食品領域的三駕馬車，企業一時享譽空前。

渠道新痛

以今天的營銷觀點看，旺旺當初的“出神人化”，并無過人之處：一是順應了市場主渠道批發市場，二：是用龐大的廣告費打動了人們的消貲需求。這在現存看來有些落伍的招數，卻是當時環境下最為有效的法寶。由于市場及企業“造廠”的極度膨脹，旺旺一度人員稀缺，為此，旺旺不得不從工廠里面抽調大量的人員充實到銷售一線，其后旺旺各大事業部老總均來自工廠。或搞生產一身。盡管這些事業部老總

對于營銷不算擅長，但一段時間內在旺旺產品不愁銷路的大好局面下，由此所帶來的隱患幾乎可以忽略小計。

那時旺旺的產品不用動員就自然暢銷，各地經銷商必須現款現貨；旺旺的業務員們工作都“懶得動手”，主要的職責就是收收貨款。這是旺旺人至今都比較緬懷的一段“幸福時光”。

到了上世紀90年代后期，原本風光無限的批發市場逐漸沒落，此時大量的超市、量販、賣場成為了流通渠道的主流。面對著突然到來的變局，在“幸福時光”的慣性驅使下，旺旺集團并未及時做出調整，事實證明，這成了一個最大的敗筆。原先的業務人員用慣了在批發市場上壓貨、倒貨的手段，而如何與大賣場進行議價，如何爭取陳列位置，如何推廣，如何促銷，大多數人知之甚少，結果造成了旺旺集團號稱旗下有一上百種產品，但在許多大賣場里連二三十種都看不到的尷尬局面。

大賣場里無所建樹，旺旺依舊抓住原有批發市場不放，并采取了一招“高壓”的方式：拼命向已處在衰退中的批發市場壓業績。旺旺對于銷售業績的制定頗具特點，旺旺內部銷售目標的換算公式為：應有市場規模=標桿×人口。標桿為全國人均消費某類產品最多地區的人均消費量，比如某地區的旺旺雪餅人均消費量在全國第一，那么在制定銷售目標時就以此標桿乘上各地的人口數，即為各地的銷售指標。2003年旺旺米果事業部銷售目標為28億元，但只完成了14億元；而到了2004年，該事業部銷售目標飆升到了40億元。

在業績的“重壓之下”，大量的業務人員不得不想盡辦法提升業績，其間的種種措施隨后也走了樣：有的業務員事先放風說某個產品要提價了，某個產品不再“搭贈”了管，然后誘使經銷商打款定貨。等到經銷商打款之后，這些業務員又開始“吹風”：旺旺的產品要降價了。經銷商一聽著急了，得趕快將產品賣出去。退是肯定不行的，旺旺內部的經銷政策中明文規定，除了質量問題外，其他產品一律不得退貨；即便是質量問題，經銷商也只能以8折退貨。在此情形下，經銷商開始以低價拋售或竄貨的方式對待旺旺產品，如此一來造成了市場大亂……以至于旺旺商管也不得不承認，旺旺的特點是其他任何企業都學不去的，因為旺旺太亂了；旺旺的優點也是別人學不去的，還是因為它太亂。

當一個經銷商“亂出牌”之后，旺旺只有舍之而去，重新開發新的經銷商。市場人員又是馬不停蹄地奔走、壓貨、擠通路，由此循環，周而復始。由于根本的問題沒有解決，接下來的經銷商又會重蹈覆轍，再至最終的“含棄”。如此做法加大了成本，而旺旺在大陸十幾年，尚未建立起一個穩定有效的銷售網絡，與經銷商的關系也比較淡漠。到后來，形成了一個“不經銷旺旺不賺錢，經銷旺旺也不賺錢”的尷尬局面。原先經銷商沒仃更好的選擇余地，旺旺處于閏動地位，可以隨意制定“游戲規則”。但環境已經改變，在還需要“現款現貨”等條條框框之下，部分經銷商干脆舍之而去。

2002年的一次集團內部會議上，一向意氣風發的祭銜明不得不“低調”地承認：“2002年是旺旺集團進入大陸后最為失意的一年?！?/p>

變革，變革

不過旺旺很快也進行了變革。2002年，旺旺內部成立了直營處，營銷重點開始向終端轉型。同時為了給經銷商更大的空間，旺旺將每箱經銷價超過100元的旺旺雪餅下調為不足50元。相應的，旺旺雪餅在終端的價格也一降再降。

經銷商的積極性在短時間內被充分地調動，旺旺一段時間情勢高漲。但此時，其他的競爭對手眼見米果如此的高利潤高回報，都爭相殺人雪餅領域，行業的競爭驟然加劇。

為了擺脫殘酷的競爭壓力，旺旺米果隨后采取了多品牌戰略，并一口氣祭出了旺旺、挑戰派、黑皮、萬事通、米太郎、小頑子等數個品牌。幾個品牌價格由高至低，將整個雪餅市場的高中低各個層次一網

品牌細分策略本身不失為一種良策，但旺旺對于各主、副品牌卻又采用了相同的銷售政策，并沿用相同的通道，其結果是導致了御敵不成，自身各個品牌反倒內耗不斷。比如黑皮低端產品剛一上市，各經銷商受業績壓力的驅使，眼見黑皮雪餅有賺頭，就立馬蜂擁而上經銷黑皮雪餅，而旺旺雪餅反倒晾在一旁，就此雪上加霜。而在宣傳上，旺旺的多品牌沒有嚴格的區分，消費者看來看去反倒一頭霧水。

此招不靈，旺旺隨后又采取了一種“獨家經銷”的方式。旺旺拿出一部分單獨品項，開始在全國范圍內大規模地尋找經銷商，并簽定獨家經銷協議。然而不可忽略的一個事實是，真正賺錢的旺旺老品都把持在原有的經銷商手中，而獨家經銷的新品在很多經銷商看來，前途未卜。對這部分需要“先扶一把”的經銷商而言，旺旺依舊根據市場的規模給其設定了首批進貨底線、保證金和月最低銷售額。然而在實際操作中，經銷商往往達不到旺旺的要求，在得不到其很好的回應時，旺旺就開始尋找新的下家；而經銷商眼見無利可圖，最終也只能放棄該產品。彼此之間的互不讓步導致了市場上的互不信任，旺旺聲勢浩大的獨家經銷商政策最終無疾而終。

在路上

每當市場出現混亂之時，為了維護盤價，旺旺又出臺眾多限價措施和臨時性促銷政策。由于產品過于繁多，經常是這個產品剛進行完搭贈活動，那邊的品種又立馬進行，給人造成了一種萬馬奔騰的“繁榮景象”。但這些缺乏系統的促銷活動頗有點像飲鴆止渴。有人直言，旺旺的促銷活動搞了很多，卻沒有看到實際效果。小到一支圓珠筆、鑰匙扣，大到一把雨傘，都沒有人看到過。

2002年，旺旺集團揮刀對企業動起了“手術”，隨后的組織變革對業務聯系單元進行了細分，并組建了米果、糖果、乳品、飲料等九大事業部，進一步讓機構扁平化。不過解決了外部，旺旺卻沒有對自已的內部組織進行改革。業務人員遇到急要解決的事情都要以“簽呈”的形式逐級上報，通常由一線人員——相關產品地區主管、省級主管——區域總監——相關產品事業部協理、事業部總經理——營業員運總處——財務總處——管理總處。如此來回一趟，通常得耗上一個月以上。在此期間，市場上的損失不可估量。

2001年之后，旺旺又對銷售渠道進行了改革，將全國市場分為省會中心城市、地市級批發市場、縣級批發市場幾個等級，并依據產品線組建了以米果為核心和以休閑食品為核心的兩個部門，隨后又對兩條線投入了大量人力物力，希望品種分拆后有利于單一品項業績的增長。但大量人員以及活動的增加只造成了費用的大幅上漲。就在當年，銷售額增加了近億元，但利潤也隨之減少了近億元，功過相抵，無功而返

經過前幾年的摸索之后，2003年起，旺旺又推出一種“重點產品、重點地區，專門人員單點突破”的“大進擊”模式。在經歷了大規模的人員招聘、大量的促銷活動，以及上馬旺旺牛奶，QQ糖，小饅頭等新產品后，2003年底，旺旺該年的銷售“峰回路轉”，比2002年同期增長近8億元，稅前利潤也增長了2億元，新營銷模式初顯威力。

隨后不久，旺旺跨出了多元化擴張的步伐，宣稱將斥資3億元打造一座中外合資的旺旺醫院；同時放出話來，有意在長沙打造一座6星級的高爾夫酒店。

2004年8月，旺旺再施重拳，推出了與日本廠家技術合作生產的神旺酒，這一做法引得業界嘩然。旺旺稱“該酒口感獨待，釀酒工藝及反傳統的飲酒方式將受到年輕人的追逐，旺旺志在改變中國傳統的飲酒習慣，引領健康消費潮流”。以休閑、兒童食品為核心的旺旺為何突然對酒產生了興趣?甚至沒有專門的白酒銷售通路，其渠道交由旺旺雪餅的客戶來銷售，人們有著太多看不懂的東西。不過，旺旺一向都是特立獨行，現在說什么都為時尚早。

旺旺集團的內部，有一幅“早日實現世界米龍”的標語；集團那幫追隨企業多年的高管層，大都已經年逾花甲，依舊還堅持加班到深夜。跟下正處于“誰都可能遇到的瓶頸”中的旺旺集團，和很多在市場苦尋破壁之道的企業一樣，幾乎從未放松過對營銷模式的探索，并為之付出了昂貴的學費。至少目前看來，在未來的征途中，旺旺人依舊是任重道遠……