加強(qiáng)財務(wù)管理 提高經(jīng)濟(jì)效益

山西潞安礦業(yè)集團(tuán)公司是一個以煤為本，包括焦化、機(jī)制、發(fā)電、化工、建材、建筑、汽修、林業(yè)、印刷等多業(yè)并舉、綜合發(fā)展的大型現(xiàn)代化煤炭企業(yè)，是山西省現(xiàn)有五大煤炭集團(tuán)公司和12戶國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營單位之一。現(xiàn)煤炭年生產(chǎn)規(guī)模2000萬噸，可控資產(chǎn)總量110億元，年銷售收入50億元，職工45000名；在山西省100家大企業(yè)中排名第9位，在全國500家大企業(yè)中排名第344位。

面對市場競爭日趨激烈的新形勢，我們認(rèn)識到：企業(yè)要生存并不斷發(fā)展壯大，必須加強(qiáng)企業(yè)管理，而財務(wù)管理是企業(yè)管理的核心，是企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵。

一、適應(yīng)企業(yè)改制要求，搞好財務(wù)管理配套改革

集團(tuán)公司在改革不斷深化和資產(chǎn)重組力度進(jìn)一步加大的情況下，相應(yīng)進(jìn)行了財務(wù)管理配套改革。

2001年8月份，集團(tuán)公司作為主發(fā)起人，以五陽、漳村、王莊、常村4個礦（含選煤廠）以及石圪節(jié)選煤廠和運(yùn)銷、供應(yīng)等方面經(jīng)評估的生產(chǎn)經(jīng)營性凈資產(chǎn)作為出資，鄭州鐵路局、日照港務(wù)局、寶鋼國際經(jīng)濟(jì)貿(mào)易有限公司、天脊煤化工集團(tuán)公司和山西潞安工程有限公司以貨幣資本出資，聯(lián)合組建了山西潞安環(huán)保能源開發(fā)股份有限公司。我們積極適應(yīng)企業(yè)改制的要求，及時抽調(diào)骨干力量組建了股份公司財務(wù)部，按規(guī)定、按時完成了分賬、建賬、調(diào)賬等工作；制訂了《山西潞安環(huán)保能源開發(fā)股份有限公司會計制度》、《成本費(fèi)用管理辦法》等各項財務(wù)管理制度；規(guī)范了財務(wù)核算行為，形成了嚴(yán)密的財務(wù)監(jiān)控體系，使會計核算和財務(wù)管理運(yùn)行機(jī)制得以正常、規(guī)范運(yùn)行。股份公司財務(wù)部自成立以來，運(yùn)行效果良好，為股份有限公司公開發(fā)行A股并上市奠定了堅實(shí)的基礎(chǔ)。

二、實(shí)施資金集中管理，提高資金使用效益

集團(tuán)公司堅持企業(yè)管理以財務(wù)管理為中心，財務(wù)管理以資金管理為中心，通過實(shí)施資金的集中管理，有力地保障了集團(tuán)公司生產(chǎn)經(jīng)營的正常健康運(yùn)轉(zhuǎn)。

建立了結(jié)算中心，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)公司內(nèi)部資金的集中管理、統(tǒng)一調(diào)度和有效監(jiān)控。集團(tuán)公司要求，除相對獨(dú)立經(jīng)營且與公司本部所在地距離較遠(yuǎn)的單位，經(jīng)批準(zhǔn)可以開設(shè)必備的外部銀行費(fèi)用賬戶外，其余單位一律在結(jié)算中心開設(shè)內(nèi)部結(jié)算賬戶，嚴(yán)格控制多頭開戶和資金賬外循環(huán)，實(shí)行結(jié)算中心一個口對銀行。充分發(fā)揮了結(jié)算中心匯集內(nèi)部資金的“蓄水池”作用，減少了資金占用，加速了資金周轉(zhuǎn)，有力地保障了集團(tuán)公司生產(chǎn)經(jīng)營資金需求。

為進(jìn)一步搞好結(jié)算中心工作，我們采取“走出去、請進(jìn)來”的辦法，即委派人員到銀行培訓(xùn)，聘請銀行管理的權(quán)威人士來公司講授，學(xué)習(xí)借鑒銀行資金管理的方式、方法和先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)。同時，在資金結(jié)算的實(shí)際工作中，采取了對內(nèi)部資金占用進(jìn)行計息，對內(nèi)部資金赤字進(jìn)行罰息；另外，各內(nèi)部單位可根據(jù)各自的實(shí)際情況，到結(jié)算中心辦理各項貸款，并按銀行同期利率進(jìn)行計息，公司結(jié)算中心對結(jié)算存款赤字的內(nèi)部單位可視情況拒絕辦理內(nèi)部資金業(yè)務(wù)。通過這樣的手段，加強(qiáng)了對資金的集中控制，提高了各內(nèi)部單位資金使用的成本意識，避免了“一統(tǒng)就死，一放就亂”的資金管理怪圈出現(xiàn)。

同時，我們堅持大額資金統(tǒng)一支付，重大財務(wù)行為統(tǒng)一實(shí)施。對于大額現(xiàn)金支付及企業(yè)信貸行為，均由結(jié)算中心進(jìn)行嚴(yán)密審核，統(tǒng)一對外辦理，最大限度地降低了企業(yè)結(jié)算和信用風(fēng)險。各項稅、費(fèi)由公司財務(wù)處統(tǒng)一對外繳納；設(shè)備款項由公司財務(wù)處統(tǒng)一對外結(jié)算；對外借貸手續(xù)由公司財務(wù)處統(tǒng)一辦理；下屬單位之間、下屬單位與公司之間發(fā)生的各項交易，通過結(jié)算中心統(tǒng)一結(jié)算；嚴(yán)禁各單位自行開展對外提供擔(dān)保、貸款等業(yè)務(wù)，各單位不得自行從事資本運(yùn)營，不準(zhǔn)自行無償捐贈等。這樣，就把下屬單位資金的出入置于集團(tuán)公司的嚴(yán)密監(jiān)控之下，既保證了集團(tuán)公司大額資金的使用有計劃、有保障，又有效地控制了重大財務(wù)風(fēng)險，杜絕了資金使用失控的現(xiàn)象發(fā)生。

三、強(qiáng)化成本管理，促進(jìn)成本最優(yōu)化

集團(tuán)公司堅持健全成本管理體系，構(gòu)筑成本管理的新模式。一是合理劃分期間費(fèi)用和成本的界線；分清本期成本、費(fèi)用和下期成本、費(fèi)用界線；分清各種產(chǎn)品成本的界限；分清產(chǎn)品成本和產(chǎn)成品成本的界線，采用一致的會計處理方法，結(jié)轉(zhuǎn)銷售成本。二是修訂了《成本費(fèi)用管理辦法》、《工作人員旅差費(fèi)開支規(guī)定》、《業(yè)務(wù)招待費(fèi)管理制度》等，對成本費(fèi)用開支范圍、原則、審批權(quán)限、審批程序、獎懲等做出了詳細(xì)規(guī)定，并嚴(yán)格貫徹執(zhí)行。三是領(lǐng)導(dǎo)干部和財務(wù)部門有關(guān)人員經(jīng)常深入基層搞調(diào)查研究，現(xiàn)場辦公、現(xiàn)場處理問題；堅持定期組織基層單位經(jīng)營負(fù)責(zé)人、財務(wù)科長召開成本分析會，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時采取措施加強(qiáng)控制。四是結(jié)合企業(yè)改制，加快主業(yè)與多經(jīng)、生產(chǎn)與后勤相分離的改革步伐，逐步剝離企業(yè)的“辦社會”職能。實(shí)行集團(tuán)組織體系化運(yùn)作，構(gòu)建了集團(tuán)公司是資本運(yùn)營和決策中心，各子分公司是利潤中心，各子分公司下屬的基層單位是成本中心的“三個中心”管理格局，更為科學(xué)合理地分清了各層次的經(jīng)營權(quán)力和責(zé)任。與此同時，通過建立全方位的內(nèi)部市場買賣關(guān)系和嚴(yán)格的考核機(jī)制，把成本控制落實(shí)到了生產(chǎn)經(jīng)營的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。