商學院

沃頓商學院

戰略成功執行的保障

一個糟糕戰略的缺點總是那么令人痛苦，但是好的戰略也會遭遇滑鐵盧。盡管執行的重要性顯而易見，但很少有企業高層重視這個問題，那就是運用什么樣的流程和領導力，把戰略轉化為結果。研究戰略的專家為領導者提出了一些提高執行效率的建議。

開發一套執行的模式。現有的模式有很多。比如說，對戰略制定者而言，邁克爾·波特的競爭優勢理論為他們提供了定義市場領先地位這個目標的工具。如果要評估范圍更小的計劃，威廉·夏普的資產定價模型，或者最近出現的實際選擇權理論都可以扮演類似的角色。

選擇正確的考核依據。對于公司而言，銷售額和市場份額永遠都是衡量業績的最重要的考核依據，但是越來越多的一流公司在選擇考核依據的時候，不僅選擇那些有助于他們衡量公司財務表現的考核依據，還要考慮到引發市場變化的其他情況，如利率上升等。一套好的考核依據理應把這些因素考慮進去。

不要忘記計劃。人們往往容易在計劃上達成一致，然后就把它拋之腦后。要想讓計劃一直在議事日程上，辦法之一就是適逢公司高層會議時，把運營和戰略分開討論。因為日常事務和宏觀戰略常常讓高管層窮于應付，只有采取這樣一種分開討論的方法，才能把他們的注意力集中在某個計劃的進展上。而戰略只有在融入運營之后才會取得成功。

經常評估業績表現。在大多數公司，業績評估一般一年只做一次。然而，很多領先的公司都比以前更加頻繁地評估計劃的進展情況。沃爾瑪之所以擅長執行，是因為它每天都知道每家門店所做的事情有沒有取得效果。2004年，沃爾瑪在圣誕銷售旺季結束8天后就發現自己的圣誕銷售策略并不奏效。這就讓公司有可能采取行動緩解損失。如果它不是那么快就發現問題的話，事情很可能不會得到解決。

溝通。有的公司存在這樣一種錯誤的文化:制定戰略的高層和執行戰略的公司下層之間涇渭分明。詢問計劃的進展是確保計劃重要性的好方法。在戰略執行過程中，高管層和部門經理之間要定期舉行會議。這是一種直接的、能起到示范作用的領導方式，可以說服整個組織，公司對這個計劃是嚴肅認真的，如果計劃沒有切實執行，就會產生一系列后果。“這是來自最高層的承諾信號，也是公司下屬所期待的承諾。”

作者Lawrence Hrebiniak為沃頓商學院管理學教授

倫敦商學院

時機之窗

機會之于企業就如金子一般意味著巨大的回報，但是人們發現，它通常還包含著投入了所有資源卻沒有收益的風險。一些問題讓決策者很苦惱:企業家和管理層怎樣才能從成千上萬的主意中嗅到成功機會的蛛絲馬跡，并牢牢地鎖定它？在哪一個時間段才正好是聚集所有資源而孤注一擲追逐黃金機會的時機？這種金子般的機會帶來顧客的需求是否真實？如果是真實的，它潛在的市場是否大得足以維持公司持續發展？

這些棘手的問題常常決定了一個公司的未來發展。而娃哈哈集團創始人，從他個人經驗，即中國的父母絕對在意他們“小皇帝”的營養而知，如果他能為這個國家3億多孩子提供一小點服務，那么他就抓住了公司發展的黃金機會。

人們通常用“時機之窗”來描繪應該抓住或失去的一個機會的那段時間。機會之窗最明顯的特性是機會飛逝的本性，因此適時是一切發展的關鍵所在，過猶不及都意味著失敗。

然而，黃金機會的實現是極其復雜的。企業家、管理層不能只在意于一點，需要關注多個方面，機會之窗包括了客戶、競爭者、資本市場、技術革新以及政府政策等所有方面。獲得時機，從更大程度上講，就是要求管理層在綜合考慮時間、機會、競爭之后，再采取行動。當然，時機也受企業內部因素的影響，但主要取決于企業家和管理層對外部因素的把握。因此，企業家必須要恰好掌控這個能夠綜合所有因素的時機之窗。

很多人還討論過時機的競爭性，認為出手快的人總能把慢者淘汰出局。這并非是指快者總是能贏慢者，而是強調準備更加充分的競爭者。例如娃哈哈，這個兒童營養飲品領域的先鋒。娃哈哈在進入這一領域之前，首先向人們灌輸了一種理念——喝復合營養的奶、瓶裝的礦泉水是有益于身體的。此后它又不失時機地宣稱它的產品恰恰就具有這些品質。因此，它的成功來自于在適當的時間以其資源做了充分的準備投入到適當的機會。

當然，對于把握時機沒有一種放之四海而皆準的統一標準，需要各公司在考量自身的稟賦、外部環境因素之后，鎖定適合自身發展的機遇。

作者Donald N. Sull為倫敦商學院管理學教授

哥倫比亞大學

品牌遭遇公司丑聞時

最近，許多知名的公司官司不斷、丑聞頻繁，像瑪莎·斯圖爾特公司、畢馬威會計公司、威達信保險經紀公司，以及因止痛藥萬絡而惹上麻煩的藥商默克公司。它們正面臨挑戰，必須重建公司受損的聲譽，重塑品牌或是公司形象。那么公司丑聞發生后，經理人如何應對這一切呢？我們認為，坦率地承認問題并啟動宣傳計劃修復公司受損的聲譽，才能抓住最好機會。

首先依據丑聞自身的特點，公司可以采取某種漸進而穩定的手段修復其品牌，而不要去考驗消費者的信任體系。比如麥當勞在面對蜂擁而至的快餐食品日益導致全國性肥胖的指控時，做出的反應是將麥當勞食品和更多的營養成分聯系起來，逐漸地以一種可信的方式改變形象。它還借助廣告特別強調其使用的高品質牛肉，接著再推廣它的蔬菜沙拉，這都具有拓展品牌的意義。

其次，可以選擇采取迅速的、清掃式的方式重建公司形象。威達信公司在受到檢察院就其將保險公司推薦給客戶時，收受回扣的指控之后，旋即同意支付8.5億美元，用以解決這一問題。公司又任命前檢察官米歇爾·切爾卡斯基就任首席執行官。“如果引入一位具備‘正直形象’的面孔，發送的信息就是‘現在我們有新的管理者了。我們是一家新公司。’”這是人們事后對該公司危機反應的評價。

再次，還可以讓危機轉化為品牌的機會。丑聞之后，顧客和其他要素如媒體，會更加關注品牌，這對公司來說，是強力塑造品牌的大好機會，因為當時品牌仍然是焦點所在，可以贏得廣大的知名度。因此，要在及時進行廣告推廣，與顧客交流，同時減少與丑聞有關的信息，讓品牌的全新形象和理念將負面信息取而代之。

此外，在品牌重塑戰略的規劃過程中，公司管理者必須考慮的是過失的本質和嚴重性。人們考慮公司危機或丑聞時，他們可能會提出兩點疑問:一是丑聞的本質是什么？更具體的，誰受到了損害，損害有多嚴重？二是誰錯了，為什么犯錯？品牌受到最大的損傷，就是公眾認為很多毫無防備的人們已經或者將受到損害，而且公眾堅信，該公司中的許多人是有過失的，因為這些人乃至整個公司，是不合格的或是不道德的。

作者Bernd Schmitt為哥倫比亞大學全球領先品牌研究中心的主任

哈佛商學院

賦予董事會成效性

傳統上講，董事會的職責是制定公司的整體戰略、聘用和監督CEO、詳查公司領導團隊的績效、審查和發布財務報告，以及確保公司遵紀守法。如今，新頒布的法規要求董事會在忠實履行這些職責外，還要負起更多的管理職責。

許多公司，特別是那些把價值創新作為企業關鍵戰略的公司，能否通過更有效的公司治理、向外界披露更多信息來創造價值？他們能否因為公司治理的優良聲譽和傲人的業績，而既降低運營成本又獲得價值增值？

對這樣問題的回答顯然是“對”。公司當然期望董事會成員的時間不是浪費在沒完沒了的會議上，而是用來幫助CEO制定和協調公司的業務戰略上。而以前，董事例會前，董事們通常收到一些不明就里的文件，一旦開會時，他們正襟危坐，時不時地點頭，間或問個問題，以示他們正積極地履行職責。這必須改變。

首先，董事會的專家委員會應該更多地圍繞公司正在采用的戰略方面，進行多種形式的討論、分析，要向各董事提供不同類型的專家意見信息。因為董事們應該收到的是戰略性的、預先性的信息，而不是對過往情況的總結，比如季度或者年度財務報告。

其次，由于董事會監控戰略，董事們必須事前理解提交的戰略，以求與會時達成一致。此后的每次例會，他們還需要動態地了解戰略的執行情況和戰略實施結果的信息。這可以引入一些先進的管理流程軟件。此外，董事會還應制定相應的評價機制，以便更有效地評估公司戰略和績效，以及衡量董事會自身的作為。

再次，董事會和顧問委員會必須明確公司的中心目標，如滿足股東和權益人的價值增值等，并以這些目標為依據，給經理層制定明確的目標考核計劃，及時監督。公司的經理層，在董事會上的陳述應該是言簡意賅且目標明確，其余的大部分時間應該花在和董事們的交流上。

最后，培養一種高效董事會的聲譽，一方面在于監督和指導戰略，另一方面在于確保公司向投資者發布的財務和非財務信息的可信性。如果高管層能以此而闡釋出公司的戰略愿景，必會強化投資者對于公司未來的信心。這樣的信心又將為公司贏得更高的評估和收益。

作者Robert S. Kaplan為哈佛商學院教授、平衡記分卡公司主席