結盟的基礎在于戰略

戴維·史密斯正在那間并不寬敞，但布置簡約的會議室里，向董事們闡述他的新戰略。他打算說服各位董事們，同意管理層并購一家具有長期戰略目標的公司。世界級醫藥企業PSS是年收入13億美元的醫藥和醫療設備的供應商。作為它的CEO，戴維領導的管理層專注于在董事會上向董事們詳細闡釋其制定的公司戰略，并誠懇地汲取董事們的建議。他們以董事會作為公司戰略交流的平臺，旨在讓董事會和管理層進行充分的溝通后，彌和彼此間的分歧。

PSS時常面對的是資金雄厚、實力強勁同行的競爭，現實不允許決策層事關企業戰略大計問題上有半點差池。戴維對此由衷感慨:“如果你運營一家公司，經常要應對競爭、法規、客戶、產品召回和勞工糾紛之時，你需要的最關鍵一點，就在于你的董事會是否支持你的行動。”此外，獲得董事會支持的更深層次的好處是，管理層可以利用各位董事不同的職業背景和資源，來完善公司的戰略。這使得PSS收益匪淺，戴維的體會是，“董事們可以提出很多問題，從而帶給管理層此前未想到的思路。比如，來自華盛頓的董事，會提供一些法規的宏觀政策信息，指出未來可能出問題的幾個領域，為我們的戰略規劃提供了強有力的支持。”

然而，這樣的情況出現之前，戴維·史密斯與其董事會在制定公司戰略時，常常無法步調一致，討論戰略的會議，也總以不歡而散收場。而眼下，戴維已經沒有了這樣的煩惱，他和董事會之間的充分合作顯然獲得了成功。更幸運的是，戴維打算和大家分享PSS公司董事會和CEO合作的經驗。

戰略上是如何脫節的

許多董事會和CEO步調不一致的原因在于，董事會的專家委員會既承擔了規劃戰略的任務，又充當董事會和管理層溝通橋梁的角色。戴維給我們舉了一個例子，他回顧了以前的經歷。

2003年的春天，時任CEO的戴維向好友抱怨:“公司的事一直在困擾我。”好友頗為意外，“你發布的財務報表表現很好啊，它給你帶來的是輕松才對。”

“困擾我的是董事會。最近在董事例會上，我聽到越來越多的質疑之聲。事實上，我認為董事會的職責的確是質詢，我的職責就是回答質詢。然而，一些董事的問題和分析完全不在點子上。我總是被一些董事牽制得揀了芝麻，丟了西瓜。結果，對于戰略，我和董事們反而越來越模糊。”

“你說得詳細些，戴維。”“當然，我向董事會陳述過若干次公司的新戰略，他們同意在例會時通過這一戰略規劃。然而和他們一對一的商談之后，我意識到他們沒人會支持了。”戴維有些氣惱，“所以我把計劃撤回，和高管們重新制定了一份品牌戰略規劃。我在會議上陳述還不到30分鐘，就有兩個董事借故離開。雖然他們口頭上要支持我，但他們的身體語言在說‘不’”。戴維的例子部分印證了當時PSS公司董事會和管理層之間脫節的事實。

很多時候，董事會和管理層都很沮喪，因為他們在企業戰略的一些根本問題上，不能獲得彼此的滿意回答:企業如何才能獲得有利增長？如何有效地使用資金？戰略持續性的基礎是什么？與此同時，很多CEO也困惑于董事會為什么總是糾纏于這些問題，尤其是在管理層已經充分地回答了這些問題之后。而這樣的基礎性脫節，不可避免地導致了董事會錯失增加企業價值的機會。

為什么戰略會引發如此異議？最根本的原因在于董事會討論戰略的流程出現了問題。大多數董事會討論戰略問題，只是在例行的董事年會上，選用一些零碎的時間，在例會快結束時捎帶議上兩句，或蜻蜓點水似地研究競爭對手的發展戰略。董事們對于戰略內容都還沒有了解清楚，當然談不上對戰略有什么深思熟慮的建議了。其結果根本無益于企業的未來發展。

董事會的作用不在于設計或制定戰略，而在于質疑并驗證由管理層和公司團隊制定的戰略。為此，董事會必須對相應的業務、市場以及運營需求擁有敏銳的洞察力，還需要了解所作的假設是否合理、主要的決策點在哪里，以及這些決策背后的邏輯是什么。董事會成員不同的觀點和豐富的經驗對于討論潛在的情景、競爭格局、執行需求和風險管理計劃都是非常有益的。董事們應該積極參與有關戰略方面的建設性辯論，而不只是每年聽取一下已定戰略的要點。

那些行之有效的戰略，基本脫胎于管理層縝密分析和創造力，同時不可或缺的是董事會尖銳的提問、專業性探究。董事會應該敦促CEO和管理層，用他們自己的語言而不是一些空洞的術語撰寫報告，之后研究、質詢它，并為之提供建議。通過和管理層深層次互動，提高戰略的現實性。戰略經過重新規劃和精練之后，管理層和董事會自然會就此達成共識。最終，董事們會心悅誠服地支持它。

高效董事會的流程

許多戰略會議，由于董事會流程的設置或實際操作過程，常常效率低下。會后形成的觀點同會前相比，仍然僅僅是只言片語，對戰略并無任何建設性的意義。而我們有很多理由能夠證明，對那些規模大、業務繁雜的企業來說，定期召開戰略會議是有必要的。

如果董事會希望充分發揮其效能，首先需要設置一種董事會流程，它以促進董事會和管理層能完全專注于戰略作為惟一目的，要求董事會像企業一樣具有固定的作息時間，會期通常為1－2天（對于小企業則為連續的4小時），一年兩次，并在會議期間設置充足的時間供董事們和管理層進行坦誠的溝通和不拘形式的互動。

在一個完整而深入的戰略會議上，就其內容而言，有三個部分是最基本的。首先，董事們事前應該消化公司業務和戰略的相關信息，以便會議期間明確地表達出疑問和想法，給予管理層更深入的集體建議。還要清晰地了解管理層的觀點，這包括經濟大環境可能發生的變動，企業的機會和遭遇的威脅，在關鍵市場的預期增長、技術研發能力、競爭者的動態、并購，或者行業整合情況、顧客行為的演變或分銷渠道變化。

當然，在戰略研討會開始前，管理層如果能夠向董事們提交一份事先精心準備的“戰略藍圖”，以概括性的描述使董事們對即將討論的戰略議題有一個整體性的認知，將產生事半功倍的效應。

其次，CEO和高管層應該充分表述他們對企業未來發展的戰略愿景。這一戰略規劃應該是醞釀成熟的，但仍保持了某種開放性思考的成果。這種表述必須清晰而緊扣主題，以便董事們能很快領會其要旨。管理層必須直言不諱，力所能及地詳細化提交董事會討論的戰略規劃。詳細闡釋戰略的目的在于，讓決策層有再次思考的過程，而不僅僅是為了通過它。通常是由CEO來主持戰略陳述。一些有顧問委員會支持的CEO，有時候會讓其顧問來代其陳述。但這不是一個好主意，因為董事會需要管理層以自己的語言來明晰戰略。

再次，為董事會預留出充足的時間，以便董事們就戰略計劃提出質詢和深入探討。除非戰略會議上設置了鼓勵董事們互動、提問和思考的環節，否則董事們多半會閉口不談，整個會議仍是流于膚淺和形式。必須掌控兩個原則:非正式會談和多數人的共識。CEO、與會的管理層每一位人員，以及董事會每一位董事必須有勇氣挑戰和質詢彼此的觀點。

戴維解釋了為什么“非正式會談”是非常重要的:“這是一種更適合交談的氛圍。正式的會議上，總是你好、我好、大家好，結果往往是大家都不好。”正是這樣的心態幫助他在戰略會議獲得成功。正如PSS董事會主席克拉克·約翰遜的評價:“這樣明智的氛圍，是以CEO自愿讓自己處于各方質詢的開放心態為基礎的。”

質詢的問題包括六個方面:戰略制定的假設前提是否成立？這個戰略能為企業創造多少價值、將如何創造價值？公司是否能夠配置恰當的資源（包括人力、財力等）支持戰略的執行？管理層是否在制定戰略過程中對外部環境因素進行了充分的全盤性考慮？戰略一旦付諸實施，將如何應對競爭者可能的反擊？資本市場將給這個戰略打多少分？

然而最終來說，董事會和管理層必須統一意見。如果董事們關于什么是戰略沒有一致的觀點，企業就不能從這樣的戰略規劃中獲得發展。

董事會如此關注戰略會議是否真正有必要呢？PSS公司的案例已經確證了董事會熟稔公司戰略規劃是有助于公司發展的。“如果我想做出什么決策，我需要做的不是解釋我為什么這樣做，而是看這一決策是否符合戰略計劃。”約翰遜主席坦陳，“比如，如果我想做一個行政人事變動，我首先需要考量這一變動是否契合了已經制定的戰略愿景，還是我想重起爐灶，建立新的戰略核心。因此，任何一項決策的落腳點，都要回溯到已有的戰略規劃。這是我們的黃金法則。”事實上，決策并不僅僅是其本身，或是某項原則，董事會和管理層的決策依據，都應從已達成共識的制度即戰略規劃出發，因為這是董事會、管理層結盟的基礎。