文化推動轉型

歐美企業的文化之所以總體上比較良好，是與它們的高層管理者高度重視企業文化分不開的

當今世界已進入全球化的知識競爭時代，任何企業要發展壯大，都必須具有國際競爭能力。為提升國際競爭能力，越來越多的企業決策者把戰略轉型作為一項重要工作納入到議事日程中，如今，“轉型”似乎成為企業界里一個流行的說法。然而，國內外大量案例表明，轉型要取得成功并不容易。影響企業轉型成功或失敗的因素是多方面的，但是其中一個不容忽視的因素是，企業在實現戰略轉型時是否對企業文化做了相應的改造和調整。因此，弄清優化企業文化在企業戰略轉型中的地位和作用，正確把握優化企業文化的途徑和方法，對減少企業在轉型中付出的代價，增加轉型成功的機會是非常重要的。

關鍵的“20％”

一個企業在戰略轉型的過程中所做的80%工作，它的競爭對手也同樣會做到，甚至做得更好，因此，企業戰略轉型的成功與失敗就取決于其運作中的另外20%，而這20%完全是人的因素

說到企業戰略轉型，人們往往比較重視重新制定發展戰略、重新制定規章制度、重新建立業務流程，或重新確立組織結構，雖然這些都很重要，但只是整個戰略轉型中的一部分。其實，一個企業在戰略轉型的過程中所做的80%工作，它的競爭對手也同樣會做到，甚至做得更好。因此，企業戰略轉型的成功與失敗就取決于其運作中的另外20%，而這20%完全是人的因素。從這個意義上說，人的因素是企業戰略轉型中最根本的方面。

企業文化對人的因素發揮得如何起著激勵或約束作用。美國管理學家理查德·帕斯卡爾和安東尼·阿索斯在《日本企業的管理藝術》一書中指出:任何企業的成功要素中都離不開戰略、結構、制度、人員、作風、技能、崇高目標等七個變量。在20世紀70年代，美國的企業文化過于注重戰略、結構、制度三個硬性變量，而日本的企業文化中在不否認戰略、結構、制度三個硬性變量的前提下，更注重于人員、作風、技能和崇高目標四個軟性變量。過分依賴戰略、結構、制度，是美國企業在日本企業的挑戰面前頻頻敗北，只有招架之功而無還手之力的根本原因。從20世紀80年代開始，美國企業向日本企業學習，注重對員工的企業目標教育、作風與習慣的培養，軟性變量得到大力改善和提升，從此美國企業稱雄于世。這有力地表明，企業在戰略轉型的過程中，如果過于注重組織結構、經營戰略和制度運作的轉變，企業文化改變相對滯后或不發生重大改變，則不可能使戰略實現根本轉型。

值得注意的是，目前我國大多數企業既存的企業文化與發達國家的企業相比還有不小的差距，存在的問題不少，具體表現在五個方面:一是我國企業缺乏凝聚力，面對大量跨國企業的進入，在吸引、留住和激勵高素質員工、優秀員工方面正面臨著前所未有的挑戰和考驗;二是我國企業普遍缺乏核心價值觀的完整提法，有的企業用企業精神口號取代企業價值觀;三是大多數企業尚未形成符合國際慣例并貫穿始終的行為規范;四是員工進取精神不足，影響企業參與國際競爭的信心和動力;五是支持創新的文化氛圍尚未真正形成，在不少企業，員工“不求有功，但求無過”的現象比較突出。很顯然，這樣的企業文化狀況不僅不利于發揮人的因素的積極作用，降低了企業的運營效率，而且也不適應國際競爭的要求，制約或阻礙著我國企業在經濟全球一體化形勢下的進一步發展。

一個企業的文化如果不適應市場競爭環境，那么這種文化就不是健康的文化，它對企業經營將會產生負面作用。可以說，我國企業文化總體上需要創新，以適應新的競爭環境。對我國大多數企業來說，改變企業文化顯得十分迫切。當前我國很多企業正在進行戰略轉型，不少企業雖然在結構與制度上確立了新的架構，戰略上做了調整。但由于企業文化的改變未能跟上，員工的觀念和行為沒有迅速轉變，仍以舊的一套思維方式和做事方式來主導新的管理體系與運作制度，不可避免地導致部門之間出現配合不協調、信息交流不順暢、市場反應欠靈敏等負面現象。這說明，在企業戰略轉型中，主要突破口是克服舊的行為慣性，使員工的觀念、態度和行為真正發生轉變，以適應制度、結構和戰略的改變。這要求我們比以往更加重視企業文化。正如美國一位著名企業家所說:“由于當今企業不斷變化的特性，企業文化具有空前的重要性，其重要程度超出人們以往的想象。”為了在新的更開放的競爭環境中實現持續增長，每個企業都有必要花時間和精力優化現存的企業文化，使之成為與新的戰略相適應的企業文化。這種努力將被實踐證明是很有價值的。

秘密在于“如何做”

杰克·韋爾奇每兩星期就要去一趟克頓維爾——通用電器的領導培訓中心，管理領導培訓項目，講授通用電器的管理價值觀，并且一直堅持近20年

“企業文化的重要性”已不是什么秘密，秘密在于“如何做”。實踐表明，優化企業文化不是一件容易的事情。這也是我國很多企業在過去十年中盡管比較重視企業文化建設，卻沒有真正從企業文化建設中獲得多大收益的原因。那么，我國企業應該如何創新企業文化呢？首先必須認清，大多數企業追根溯源都有五年、八年甚至更長的歷史，因而都在過去的經營中形成了自己的企業文化。所以，優化企業文化決不是“在一張白紙上畫畫兒”。盤點現存企業文化是優化企業文化的基礎，只有對現存文化進行客觀的分析和評價，才能弄清現存企業文化的優劣勢，才能找到需要改進的地方。其次是根據企業的發展戰略及所處的行業競爭環境，確立所期望的企業文化，也就是要弄明白企業到底需要什么樣的企業文化，這是創新企業文化的方向。第三是對現存企業文化如何向所期望的文化轉變進行系統的規劃，拿出一個周全的優化計劃。優化企業文化是一個漫長的過程，不能指望一蹴而就，要分階段有步驟地實施創新企業文化的計劃，使現存文化不斷地向創新的方向靠攏。

企業在優化企業文化時，必須重視影響優化效果或成敗的幾個關鍵因素。最重要的是高層管理者的態度和行為，高層管理人員必須認真對待企業文化，承擔優化企業文化的職責。歐美企業的文化之所以總體上比較良好，是與它們的高層管理者高度重視企業文化分不開的。全美公司董事會聯合會藍帶委員會擬訂的《示范性CEO職位說明》共12條，其中第一條為“營造一種促進道德行為、鼓勵個人正直和承擔社會責任的企業文化。”第二條為“維持一種有助于吸引、保持和鼓勵在各個層次上由最高素質員工組成的多樣性群體的積極、道德的工作氛圍。”國外有一家咨詢公司訪問了北美和歐洲的400名CEO，有47%的被訪問者表示，塑造企業文化及相關員工的行為占據了他們相當多的時間，而且這項工作與財務信息監管一樣重要。由此也不難看出，高層管理者在優化企業文化的過程中起著關鍵作用。

系統闡明新的經營理念或核心思想是優化企業文化的基石。有什么樣的經營理念，就有什么樣的企業文化，經營理念之于企業文化的重要性怎么強調都不過分。日本有兩位杰出的經營大師都不約而同地把成功的關鍵歸結于正確的經營理念。昭和年代的經營之圣——日本松下電器創始人松下幸之助，在回顧自己從事企業經營六十年的體驗時認為:“在企業經營中，例如，技術力量、銷售力量、資金力量以及人才等等，雖然都是重要因素，但是最根本的還是正確的經營理念。”平成年代的經營之圣——京瓷公司創始人稻盛和夫，在談到京瓷公司成功的原因時說:“很多人認為，京瓷之所以能夠成功，是因為有了先進的技術力量，是因為趕上了潮流。但我決不那樣認為，我認為京瓷的成功在于，具有普遍性的正確經營哲學，并讓全體員工能夠共有的緣故。”這決不是偶然的巧合，但卻說明經營理念在企業的日常活動和決策中起著十分重要的作用，正確的經營理念是引導企業健康發展的指針。

使新理念或核心思想合法化是優化企業文化至關重要的一環。合法化通常有三種方式:一是最高管理者重復闡述新理念。新理念就是企業新的文化基因，如果企業最高管理者就新理念發表支持性演講，并使這種新文化基因根植于他的言行之中，那么新理念就等于確立了合法性地位。二是出版闡述新理念的文本。三是通過故事將新理念合法化。

培訓員工是優化企業文化的重要方法。一方面，企業既存的文化往往是抗拒任何變動的，如果員工們不理解優化企業文化會給他們帶來什么好處，他們就會反對任何變動，拒絕新的文化。另一方面，僅有一種經過正式表述的經營理念或核心思想，并不能保證這些理念為員工們所共有。所以，讓員工深刻理解公司新的經營理念或核心思想，是成功優化企業文化的基礎。這樣說來，培訓員工必須貫穿于重塑企業文化過程的始終。它不僅可以解決員工觀念上的問題，促進員工改變想法、態度和價值觀，從“要我這樣做”達到“我要這樣做”，而且幫助員工認同企業經營理念，使經營理念成為員工自覺的行為指針。杰出公司都很重視培訓員工。通用電器的前任總裁杰克·韋爾奇每兩星期就要去一趟克頓維爾——通用電器的領導培訓中心，管理領導培訓項目，講授通用電器的管理價值觀，并且一直堅持近20年。這對通用電器文化的營造和變革起到了至關重要的作用。

獎勵符合企業倡導的價值觀的行為也非常重要。俗話說，你獎勵什么就會得到什么。所以，企業在優化企業文化的過程中，要采取多種方式不斷獎勵那些在行為上體現新理念的員工。

美國著名的管理學大師彼得·德魯克指出:管理不但在于“知”，關鍵在于“行”。我們也有一句古老的格言，“行動勝于言語”，這句話對創新企業文化來說顯得尤為貼切。目前，我國不少企業在建設企業文化時重視“說”，輕視“做”。實際上，“做”比“說”重要得多，正是“做”將杰出公司與一般公司區分開來。對大多數公司來說，實際上的企業文化同公司希望形成的企業文化之間出入很大;而杰出的公司，它們的實際情形同理想的企業文化之間關聯性很強，它們善于通過各種渠道傳播和強化理想的企業文化。例如，全球最大的濃縮咖啡飲料連鎖專賣企業——美國星巴克公司，強調人本價值優先，員工對公司而言和利潤一樣重要，員工的創造力是公司成長的動能。星巴克公司不是光說不練，而是采取一系列實際行動貫徹價值觀，把一些本來用于做廣告的經費轉移到員工福利上;向兼職職工提供股票期權和醫療福利等等。世界零售業巨頭沃爾瑪公司強調“關心自己的同事，他們就會關心你”，培養職工“愛公司如愛家”的精神。公司對員工利益的關心并不是停留在口頭上或是幾條標語式的企業文化理念上，而是有一套詳細而具體的實施方案。公司將“員工是合伙人”這一理念具體化為三個互相補充的政策:利潤分享政策、員工購股政策和損耗獎勵政策。

優化企業文化的回報是與在“做”的方面所下的功夫成正比的。企業文化盡管不容易改變。但是，只要企業管理層承擔起優化企業文化的責任，明確目標，并且花費時間和精力用于優化企業文化工作，與時代要求不適應的根深蒂固的文化，就可以轉化為有利于企業增長的與外部市場環境相適應的企業文化。