本土飲品企業(yè)如何與狼共舞

一個幽靈，正游蕩在中國飲品行業(yè)的上空——摩根斯坦利、英暉與牛根生豪賭蒙牛;美國AB不惜血本與SAB搶購哈啤;光明并購了外資品牌，但正被外資悄悄潛入;匯源剛擺脫高舉產(chǎn)業(yè)整合大旗的德隆，卻又向外資投懷送抱……或者先參股后控股緩步吞噬，或者高舉高打動輒全購，外資對中國飲品企業(yè)志在必得之態(tài)，洋溢于外。

那邊廂，境外資本優(yōu)雅地旋轉著產(chǎn)業(yè)整合的舞步，一步步逼近本土飲品企業(yè);這邊廂，境內資本卻裹足不前，甚至那些融資渠道比較暢通的飲品上市公司，眼下似乎也已放棄并購利器，逐漸演變?yōu)橥赓Y的附庸。除了老生常談的資本的逐利性，外資并購本土飲品企業(yè)的動機何在？境外資本與創(chuàng)業(yè)者之間的競合模式將會如何演變？已成為研究中國飲品市場不可跨越的命題。

“軟肋”易遭襲

外資之所以在飲品行業(yè)頻頻得手，首先當然得益于宏觀層面的寬松環(huán)境。在中國入世的市場開放時間表中，未發(fā)現(xiàn)有關飲品行業(yè)的針對性規(guī)定，只是在資本進入方面的條款顯示:中國承諾自2001年起放開在一般制造業(yè)中關于外資持股比例的限制;而2004年起，外資在一般制造業(yè)的分銷環(huán)節(jié)亦將不受限制。此外，由于內地牛奶、啤酒和軟飲料作為常用消費品乃至必需品是近十幾年的事，使得該行業(yè)較少受到傳統(tǒng)計劃體制的約束，較高的市場化程度使外資并購減省了許多復雜的程序和環(huán)節(jié)。

但寬松的投資和市場環(huán)境只是吸引外資進入的外因，更本質的原因在于:本土飲品企業(yè)在資產(chǎn)結構上存在著“軟肋”，容易成為境外大產(chǎn)業(yè)資本襲擊的對象。盡管從某些外資并購案例來看，這種襲擊是溫和甚至善意的。

與其他制造業(yè)相比，飲品行業(yè)營運資產(chǎn)規(guī)模大于固定資產(chǎn)規(guī)模。這一特征有兩個重要的經(jīng)濟含義:一、營運資產(chǎn)規(guī)模大，提升績效的重頭戲就在于營運資產(chǎn)管理，因此飲品企業(yè)的凈利潤隨銷售量的波動不會太大，盈虧平衡點較低;二、由于營運資產(chǎn)的投入隨生產(chǎn)的停止而終止，固定資產(chǎn)投入較小的特性使得資本進入和退出飲品行業(yè)的門檻相對較低，容易形成地方品牌割據(jù)的市場格局。

飲品行業(yè)資產(chǎn)結構的這一突出特征，催生了上世紀90年代初本土飲品企業(yè)如雨后春筍般成長的局面。但另一方面，較低的進入門檻往往意味著無序的競爭。這一點在90年代末表現(xiàn)得非常突出。1980年以前，全國軟飲料年產(chǎn)量不足30萬噸，到1996年產(chǎn)量已達883.8萬噸，2000年產(chǎn)量1491萬噸。20年間25.7％的復合增長率，使中國飲料行業(yè)由短缺走向了結構性過剩，產(chǎn)品同質化嚴重，從而為后來的行業(yè)資源整合埋下了伏筆。

2000年前后，以青啤的大并購為代表，本土飲料行業(yè)迎來第一次大規(guī)模的行業(yè)重組，數(shù)以千百計的品牌在這次重組中銷聲匿跡，但就在彭作義高舉資本大旗攻城略地之時，境外產(chǎn)業(yè)資本也瞄準本土飲品企業(yè)資產(chǎn)結構的軟肋，借機掩殺進中國市場。

外資巧用利器

在2000年之前，外資切入中國市場的方式是力推自有品牌，但外資旋即發(fā)現(xiàn)，圍剿眾多地方品牌的成本過高。兩個典型例子是達能主推“達能”乳制品和AB主推“百威”啤酒，這兩個國際知名品牌在中國的銷售至今乏善可陳。于是在短暫的交鋒之后，外資開始從中國飲品市場大規(guī)模退潮。

但中國巨大的市場容量，注定了外資不可能坐視中國市場而不顧。外資隨后調整了進攻策略，以資本進入取代產(chǎn)品進入。

最先讓境外大型產(chǎn)業(yè)資本在中國飲品市場上找到感覺的是速度經(jīng)濟。由于飲品所涉及的原料和產(chǎn)成品都屬于易腐物資，從材料采購到生產(chǎn)再到出貨，周轉速度關系到企業(yè)的生存，營運資產(chǎn)管理便成為飲品企業(yè)提升績效的重頭戲，而在資本、運營管理和品牌推廣等方面，外資具有壓倒性的優(yōu)勢。為了保證奶源、水源、果汁原料以及啤酒花的供應，外資開始有計劃的籌謀原料基地。因為同樣的原因，他們試圖調整工業(yè)布局，以便就近獲得市場通路。

與此同時，“公司+農戶”和“輕資產(chǎn)運營”模式開始在本土飲品行業(yè)大行其道，但細察這些模式，背后其實都不乏外資的身影。更重要的是，“輕資產(chǎn)”絕不意味著資本密度的降低，恰恰相反，縱向整合模式的推廣，標志著本土飲品企業(yè)由勞動密集開始轉向資本密集。與其他行業(yè)相比，飲品行業(yè)的長期資本凈值是比較高的，而長期資本凈值的高低直接關系到企業(yè)能否把握新的創(chuàng)新方向或投資機會。顯然，飲品行業(yè)較高的長期資本凈值儲備并非旨在維持當前業(yè)務地位，縱向一體化才是真正的動機。然而，本土飲品企業(yè)實力的先天不足，注定實力雄厚的外資才是在縱向一體化競技場上的王者。

本土飲品企業(yè)朝著縱向一體化這個誘人目標一路狂奔，順利完成從勞動密集到資本密集的過渡，但他們還沒來得及舉杯慶幸，就發(fā)現(xiàn)已在不經(jīng)意間踏上了外資最為擅長的角斗場。速度經(jīng)濟+資本密集，外資也已找到跨越內地飲品行業(yè)地方割據(jù)樊籬的邏輯，同時也為內地飲品行業(yè)立下了新的“行規(guī)”——要在這個行業(yè)立足嗎？照我說的去做:你只能選擇做我的一個工廠;或者作為一個不起眼的挑戰(zhàn)者，裝點我的舞臺。

如何才能與狼共舞？

速度經(jīng)濟以及由此帶來的資本密度的提高，使內地飲品行業(yè)走向外資主導時代。那么，本土飲品企業(yè)是不是除了束手就擒就別無選擇了呢？那也未必。

因為除了共性因素外，飲品企業(yè)之間的個體差異比較大，這種個體差異往往與特定產(chǎn)品的物理屬性和經(jīng)濟屬性有關。如在產(chǎn)品同質化程度上，牛奶就遠高于果汁;而在投資專用性上，奶源地建廠要比消費地建廠高得多。個體差異決定了外資滲透飲品行業(yè)的方式和節(jié)奏會有所不同。

中國地域廣大，地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展極不平衡，南北口味和文化之間的差異，人口眾多的農村市場發(fā)育極不充分，再加上飲品的覆蓋半徑有限，地緣優(yōu)勢給本土飲品企業(yè)提供了廣闊的生存空間，也成為外資不得不顧慮的因素。

因此，我們選擇產(chǎn)品的同質化程度和投資的地緣依賴性作為兩個向量，來界定外資在本土飲品行業(yè)的滲透方式。

表二顯示，飲品行業(yè)的外資滲透模式大致可以分為四類。從A到D，外資控制的程度不斷加深。

在A象限，產(chǎn)品口味、分銷渠道乃至消費習慣對外資來講比較陌生，同時原料供應、加工以及儲運都要求就近布局運營體系，投資的專用性較高，因此外資一般會以戰(zhàn)略合作的方式切入市場，戰(zhàn)略性參股是常見手段，本土企業(yè)基本上能夠保持獨立運營狀態(tài)。

在B象限，投資的地理專用性依然非常高，外資在短期內不會拋開原有地方品牌，而是為各個品牌定義不同的市場位置，當然，其嫡系品牌必然居于高端市場，必要時會犧牲其他品牌為嫡系讓路。另一方面，產(chǎn)品同質化要求外資集權化的管理模式，這樣才能獲得規(guī)模經(jīng)濟效應，因此組織替代勢在必行，本土企業(yè)的運營獨立性將大打折扣。

在C象限，產(chǎn)品個體差異導致在研發(fā)和推廣上存在相當大的整合難度，因此保留本土企業(yè)的運營獨立性是比較經(jīng)濟的選擇。但投資專用性的降低為外資提供了統(tǒng)一品牌的機會。

在D象限，外資滲透往往是一步到位的，控股型收購的實質是消滅競爭對手，完全替代即市場驅逐戰(zhàn)略。

表三所列舉的外資滲透模式，在不同策略的表象下，深層原因大部分可以從表二的四個象限中找到答案。之所以說大部分，是因為偶有例外，但起決定作用的是中國國情，而與商業(yè)無關。

以美國AB戰(zhàn)略聯(lián)盟青啤而全購哈啤為例，美國AB雖然通過購買可轉債持有青啤27%的股權，但這部分股權須在7年后才能逐步落實，而且其中7%的股權只有收益權，投票權信托給中資大股東行使，中資大股東明確表達了不放棄控制權的態(tài)度，為了在中國有一個可以絕對控制的代言人，美國AB才會不惜血本全購哈啤。

另一國際啤酒巨頭南非SAB雖未出現(xiàn)在表三中，但其盟友華潤近幾年卻在啤酒并購市場大出風頭，有華潤攻城略地在前，南非SAB也樂得在幕后享受投資收益。但即是這樣，南非SAB也不遏制其絕對控制夢想，收購哈啤就是這種沖動的表現(xiàn)，只不過由于哈啤與華潤同在東北，關系實在難以協(xié)調，再加上美國AB對哈啤不惜血本的爭購，才有后來的南非SAB見好就收。

美國AB與南非SAB的經(jīng)歷，不過是中國飲品行業(yè)復雜格局的冰山一角，在這個外資與外資、外資與內資、內資與內資三方相互彼此纏斗的競技場，生存于夾縫之中的本土飲料企業(yè)要想與狼共舞而不被狼吞噬，只有充分發(fā)揮個體差異并利用地緣優(yōu)勢——這也許是本土飲品企業(yè)最后的機會。