商學(xué)院

沃頓商學(xué)院

美洲銀行進(jìn)入中國的大膽之舉

“待售廣告:一家大銀行的股份有待出售，該銀行歷史沉疴沉重:腐敗，管理不善，人員臃腫，支行過多，高額壞賬。但是該銀行愿意學(xué)習(xí)自由市場的規(guī)則，改善自己的治理方式，并且處于一個高速成長的市場，消費(fèi)者（13億人口）比地球上任何一個地方的人口都多。”

這則假想中的廣告不會登在任何地方。但是這則廣告很好地概括了美洲銀行即將面臨的機(jī)遇和風(fēng)險——它宣布將以30億美元購入中國第二大國有商業(yè)銀行建設(shè)銀行9%的股份。很顯然，美洲銀行高調(diào)入股建行在中國得以立足的此番舉動帶有一種狂野的西部風(fēng)格——因為這筆交易盈利和失敗的可能性各占一半。建設(shè)銀行面對中國競爭激烈的市場環(huán)境，蓄勢待發(fā)，這筆交易為它帶來了急需的現(xiàn)金，贏得了一些可信度。但是也有一些觀察家指出，如果美洲銀行的高管以為他們憑借股份就可以在建行的改革中位高權(quán)重，那恐怕只會是心急吃不了熱豆腐。

美洲銀行進(jìn)入中國很可能不會像中海油試圖進(jìn)入美國那樣引起爭議，但它本身對中國經(jīng)濟(jì)的未來具有重要意義。中國的銀行系統(tǒng)目前面臨很多困難，如果美洲銀行能夠成功地在中國的銀行業(yè)進(jìn)行更好的管理實踐，注入它們的經(jīng)驗，那它將會從中得到很多東西。該筆交易也讓建設(shè)銀行有機(jī)會建立現(xiàn)代的風(fēng)險管理系統(tǒng)，從而長期解決建設(shè)銀行的不良貸款問題。

多年來，中國的四大國有銀行的大部分貸款通常都在黨的官員的指令下，貸給國有企業(yè)。在計劃經(jīng)濟(jì)下，由國家來決定哪些公司和項目可以得到貸款，借款人的信用度并不是個問題。長期以來，四大國有銀行都背負(fù)了沉重的不良貸款包袱。

穩(wěn)定的金融體系有助于在未來幾年內(nèi)加強(qiáng)中國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展。減少不良貸款對于防范銀行風(fēng)險至關(guān)重要，而提高金融市場的監(jiān)管環(huán)境——包括公司治理和會計準(zhǔn)則——也能夠幫助避免市場崩潰。

美洲銀行入股建設(shè)銀行是中國銀行系統(tǒng)——甚至是中國整體經(jīng)濟(jì)——現(xiàn)代化進(jìn)程中非常積極的一步。中國的銀行業(yè)在過去20年中經(jīng)歷了非常巨大的變化，從計劃經(jīng)濟(jì)下的單一銀行結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€多樣化、多層次的銀行體系，有越來越多的國內(nèi)外商業(yè)銀行參與其中。然而，長期以來的結(jié)構(gòu)性特點(diǎn)使得加強(qiáng)國內(nèi)銀行競爭力的任務(wù)更為復(fù)雜，也損害了銀行系統(tǒng)的整體效率。從某種程度來說，美洲銀行和建設(shè)銀行的這筆交易預(yù)示著西方金融機(jī)構(gòu)將會越來越多地參與到中國大的銀行改革中去。這也會是未來幾年內(nèi)中國金融體系現(xiàn)代化——甚至拓展開說，重新構(gòu)建中國經(jīng)濟(jì)——的關(guān)鍵因素。

作者為沃頓商學(xué)院金融學(xué)教授

艾維商學(xué)院

多品牌經(jīng)理制度應(yīng)該慎行

品牌是現(xiàn)代商業(yè)的一個不可或缺的部分。這的確是真實的，很大程度上是因為品牌在吸引顧客上具有奇特的效應(yīng)。

寶潔公司在中國市場的成功，使得寶潔公司開創(chuàng)的多品牌經(jīng)理制度受到很多中國企業(yè)的青睞，更有人把多品牌經(jīng)理制度認(rèn)為是企業(yè)成功的法寶和秘籍。多品牌經(jīng)理制度固然是寶潔公司成功的重要因素之一，但是就此過分夸大了多品牌經(jīng)理制度的意義，并把這個作為專業(yè)化的時髦來趕，顯然就有失偏頗，甚至得不償失。

根據(jù)我們對為數(shù)不少的不同規(guī)模的中國企業(yè)的近距離觀察和了解，在現(xiàn)階段實行推動多品牌經(jīng)理制度需要慎重。品牌經(jīng)理制度實際上是品牌管理機(jī)制的具體體現(xiàn)。品牌管理機(jī)制就是指一種以品牌為中心、以不斷提升品牌資產(chǎn)為目標(biāo)的企業(yè)營銷管理機(jī)制。在這種機(jī)制下，通常由一個品牌經(jīng)理（或品牌管理小組）對一個品牌的全面業(yè)務(wù)（利潤、品牌資產(chǎn)、市場份額等）負(fù)責(zé)。

品牌經(jīng)理制度要有效地發(fā)揮作用，一家公司至少需要有以下五個基礎(chǔ):

第一， 公司要真正篤信并且在實際工作中堅持品牌是企業(yè)經(jīng)營管理的中心。惟有如此，才能夠讓品牌經(jīng)理在公司發(fā)揮龍頭作用。

第二， 公司有足夠的高質(zhì)量的品牌經(jīng)理人才。品牌經(jīng)理實際上是一個“小型”的總經(jīng)理，對其策略思考能力、溝通協(xié)調(diào)能力、領(lǐng)導(dǎo)能力的要求都是很高的

第三， 公司要有完善的跨部門管理協(xié)調(diào)體制。品牌經(jīng)理的很多工作都是需要有大量的跨部門工作，完善的跨部門協(xié)調(diào)機(jī)制是讓品牌經(jīng)理發(fā)揮作用的重要保障。

第四， 公司應(yīng)該有多個品牌。品牌經(jīng)理制度產(chǎn)生的一個原因也就是促進(jìn)各個品牌之間的良性競爭，沒有多個品牌，實踐多品牌經(jīng)理制度的意義也就不大了。

第五， 公司的品牌建設(shè)資源要到一定規(guī)模。如果資源本來就很有限，并且還要分到各個品牌經(jīng)理來掌控，資源的效果就會大打折扣。

在考慮多品牌經(jīng)理制度的時候，應(yīng)該慎重思考企業(yè)是不是真的有設(shè)立多品牌經(jīng)理制度的需要，有沒有條件或者愿不愿意創(chuàng)造條件讓品牌經(jīng)理發(fā)揮應(yīng)該發(fā)揮的作用。在管理上，沒有時髦的制度，只有最適合的制度。

作者Niraj Dawar為西安大略大學(xué)艾維商學(xué)院的Nabisco

講席教授

斯坦福大學(xué)

董事并非一定是金融專家

一般來說，公司出現(xiàn)財務(wù)丑聞時，董事會肯定飽受指責(zé)。人們認(rèn)為腐化的首席執(zhí)行官們對公司財務(wù)大動手腳時，董事們要么是串通一氣的同謀，要么是無知、自鳴得意的傻瓜。

已出臺的薩奧法案（Sarbanes-Oxley）規(guī)定，在董事會的審計委員會中，至少應(yīng)有一名“資深金融背景”的專家，這一用語并沒有嚴(yán)格的定義，只是規(guī)定必須是那些有一些職業(yè)背景，能夠理解財務(wù)報表以及通用會計制度的人員。這一做法起初的用意在于，在某種程度上這將使董事會能對潛在的欺詐行為做到更好的監(jiān)控以便盡早發(fā)現(xiàn)。然而，在注重于強(qiáng)化董事會監(jiān)控職責(zé)的同時，改革人士卻忽略了董事應(yīng)扮演的顧問角色與此的潛在沖突。

通過研究發(fā)現(xiàn)，金融專家擔(dān)任董事并不一定能提高股東價值。銀行董事通常為銀行利益服務(wù)的意愿勝過了為公司股東利益服務(wù)的意愿。因為，擔(dān)任董事的銀行高管不僅是合格的金融專家，而且擁有一個能影響公司政策的特殊渠道:他們的銀行。

眾所周知，銀行家董事能影響、有時候甚至幫助公司發(fā)起借新債或發(fā)行股票以進(jìn)行新的收購活動。盡管薩奧法案要求加入審計委員會的金融專家必須是獨(dú)立董事，不過這些董事仍有可能置其獨(dú)立性于不顧，而代表其所在銀行與公司開展業(yè)務(wù)。

我們發(fā)現(xiàn)，銀行家擔(dān)任公司董事有助于通過其所在的銀行拓寬公司的貸款渠道，降低公司的投資項目對公司現(xiàn)金流的敏感度。不過，對于那些可能具有較多金融約束（financial constraints）的公司而言，很難享受到這些潛在益處。相反，擔(dān)任董事的銀行家向那些信用好、金融約束少而缺乏投資機(jī)會的公司增加融資，這就說明銀行家董事是為銀行最大利益服務(wù)的。那些金融約束較多的公司所獲得的貸款價格相對較差。

在對公司所獲得的貸款規(guī)模進(jìn)行分析時，我們發(fā)現(xiàn)，與董事會不包括商業(yè)銀行人士的公司相比，包括銀行家董事的銀行提供的貸款規(guī)模均有大幅升高。但大規(guī)模的貸款并未轉(zhuǎn)化成其后出色的運(yùn)營業(yè)績。對于那些來自銀行家董事所在銀行的貸款，其資產(chǎn)回報率和股本回報率一般都表現(xiàn)較差。同樣擔(dān)任董事的投資銀行家的影響力，通常與更頻繁的外部融資、更大規(guī)模的公債發(fā)行，以及在并購?fù)瓿芍蟾愀獾墓緲I(yè)績聯(lián)系在一起。

在某種程度上，我們無法明確分析這種行為的動機(jī)，到底是銀行家有意識地利用他們的職務(wù)之便呢，還是他們在顧問這一崗位上未盡到他們的職責(zé)呢？

作者Ulrike M. Malmendier為斯坦福大學(xué)金融學(xué)教授

哈佛商學(xué)院

關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的新觀點(diǎn)

隨著商業(yè)環(huán)境正在發(fā)生根本性的變化，人們對于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的要求也早已改變。如今，領(lǐng)導(dǎo)者所需的素質(zhì)與以往相比大相徑庭。過去人們強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)人員要具有傳統(tǒng)的管理方法，如財務(wù)、會計、營銷和戰(zhàn)略，現(xiàn)在人們更重視領(lǐng)導(dǎo)人的個人素質(zhì)。在這個復(fù)雜而又飛速變化的時代，這些個人素質(zhì)對企業(yè)的成功往往具有關(guān)鍵作用。

現(xiàn)代的公司要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要具有如下與眾不同的素質(zhì):冒險精神、勇氣、創(chuàng)造性思維、跨文化意識、對含糊概念的容忍力、促進(jìn)團(tuán)隊工作的能力、對組織結(jié)構(gòu)動態(tài)的理解，以及靈活性等等。

有時候，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人常常不能預(yù)見，一個不合常規(guī)、與傳統(tǒng)企業(yè)模式格格不入的員工可能成為極具潛質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)者。例如，一位高管人員在公司里被認(rèn)為是一個古怪和脫離現(xiàn)實的人，“公司不知道該拿他怎么辦。”人們通常這樣說。但是，一位有創(chuàng)意的CEO來了之后，他會認(rèn)識到這個特立獨(dú)行的人，對于經(jīng)營一個迅速發(fā)展的新業(yè)務(wù)將是個理想人選，因為經(jīng)營這些業(yè)務(wù)的人需要對整個商業(yè)環(huán)境有全新的視角。

除了在財務(wù)、營銷、技術(shù)、企業(yè)并購、經(jīng)營管理、供應(yīng)鏈和其他領(lǐng)域磨練業(yè)務(wù)技能外，管理者的個人素質(zhì)還需要進(jìn)行更深入地塑造。人們需要從三個方面來衡量領(lǐng)導(dǎo)力水平:個人、團(tuán)隊和組織動態(tài)。領(lǐng)導(dǎo)者需要深入了解他們自身的強(qiáng)勢和弱勢。同時，他們也需要能為團(tuán)隊的工作計劃提供最佳方案。最后，他們還需要以一個系統(tǒng)的視角來理解整個組織的動態(tài)變化。

權(quán)威的臣服等傳統(tǒng)理念，對管理者在處理上下級關(guān)系方面有著重大的影響。但是，經(jīng)理們在他們需要向公司管理高層施壓推行他們的計劃時，卻通常選擇閉口不言。經(jīng)理們還需要培育一種跨行業(yè)和跨領(lǐng)域的獨(dú)特視角——從公司外的專家或是公司內(nèi)跨部門的不同角度來看待問題。有時候，公司的管理者認(rèn)識到很多失之交臂的生意卻可以通過跨部門的合作得以挽救。如果把這些不同領(lǐng)域的聰明、有能力的人聚集在一起商量問題，他們會創(chuàng)造奇跡，而很多公司以前卻幾乎沒有意識到這些。

作者Robert Simons為哈佛商學(xué)院的商業(yè)管理學(xué)教授