多品牌的成長之痛

作者為上海影響力企業管理咨詢有限公司高級咨詢顧問，管理系統改造專家，戰略專家、企業文化測評專家

當五糧液成為白酒業內的“超生游擊隊”，“幸福生活”就離它而去了

源于中國的古老文化，白酒行業可

謂名牌眾多，最知名的當然莫過于茅臺和五糧液。茅臺“國酒”的地位在眾多國人的心中一直無法撼動，然而從市場的角度看，近年來五糧液的風頭似乎大大蓋過了茅臺。五糧液以多品牌的運作模式不斷拓展每一塊市場，成為公認的業內第一。

有人批評五糧液的多品牌運作是過度地向品牌低檔化延伸，從一百多元的五糧春、到幾十元的五糧醇，再到幾元錢的東方龍，讓人弄不清楚五糧液究竟是高檔酒的代表，還是低檔酒的象征。而無限向下延伸的結果，是對五糧液品牌價值的掠奪性開采，是對五糧液品牌生態環境的嚴重破壞。不過，大家也可以想象，由于五糧液自身與茅臺一樣是高檔酒的代表，已經處于白酒市場的最高端，如果要進行品牌延伸的話，不向下延伸外還有其他途徑嗎？

有一段笑話這么形容五糧液:“黃宏與宋丹丹現在很痛苦，因為現在已經沒人稱他們為超生游擊隊了，現在隊長的寶座已經被五糧液坐了”。超生者，子女眾多;游擊者，四處流動，打得贏就打，打不贏就跑。在中國大地上，龐大的‘五糧液’家族正在市場上、媒體上歡快地表演著。不僅有爺爺輩的三五百元一瓶的五糧液，還有一群三五十元一瓶兒子們和不少六七元錢一瓶的孫子們。當然，這一大家子都要掛上爺爺的旗號——‘五糧液榮譽出品’”。

很多人對五糧液的多品牌運作多有詬病，認為五糧液作為一個具有千年底蘊的老牌酒廠，在幾年的功夫生出如此之多的“兒孫們”，實在是多品牌運作的泛濫。盡管有諸多的問題，但是客觀地說，從階段性看，問題絲毫不能遮蓋它過去的成功。想想看，在國內白酒行業普遍認為不景氣的情況下，五糧液旗下的幾個子品牌諸如金六福、瀏陽河等成為千年白酒古韻中的“時尚”品牌，創造了市場的奇跡。當其他酒廠還在為生存、為發工資而苦苦掙扎的時候，五糧液通過這一創新的運作模式取得了良好的經營成果，從這個角度來說，誰能否認它的成功？

任何事情的發生都會有一個從感性到理性的過程，五糧液的多品牌運作也是一樣。當年五糧液走多品牌的道路是為了擴大市場份額，提升經營業績，這一點對企業而言是無可厚非的。業界對五糧液多品牌運用泛濫的批評，其實作為五糧液自身并非沒有看到或是視而不見。在一份內部研討資料中，五糧液將自己品牌規劃的不足歸納為四點:一是買斷品牌規劃不合理，大多品牌表現不佳;二是區域性品牌缺乏有效管理;三是五糧醇、五糧神等品牌犯了過度延伸的錯誤;四是金六福采用星級定位概念模糊。或許是有了這些反省才促使五糧液進行品牌的大調整。

2004年底，五糧液拿起了祭刀殺向了紛亂的品牌叢林，回歸“五糧液”，這無疑是一個適時之舉。可想而知，假如五糧液被淹沒在了品牌叢林中，從而喪失了“五糧液”這一根本支柱，那就成了“皮之不存，毛將焉附”。

有位專門跑酒行業報道的媒體朋友在一篇文章中曾經送給五糧液這么一句話: “再強大的企業，如果總是陶醉在過去的成功和當前還算不錯的業績的興奮中，總是以自負的眼光睥睨一切，可能就會對隨時出現的危機信號失去敏感，視而不見，最終給自己釀成苦酒。”

品牌回歸后的五糧液如何能夠持續成長？古老的白酒產業需要不斷創新的現代經營理念與手段。保持對市場的敏感度，因時而變，提升自己的品牌運作力，打造品牌背后的強大支持系統，是五糧液的基本選擇。為此，五糧液需要以“五糧液”為根本的支撐點，給自己的品牌定好位，并以此為核心建立清晰而有效的品牌價值鏈，讓自己的價值鏈成為行業中的最優秀者。