“夕陽貴族”的經營之道

作者為東方高圣投資顧問、并購專家

夕陽行業內的機會，在于企業如何利用今天的優勢，為明天做準備

白酒屬于夕陽行業，這是一個不爭

的事實。隨著消費觀念的變化，白酒不再像過去那樣受歡迎。這反映在消費結構上就是啤酒和葡萄酒的比重在增加，而白酒的比重在下降。白酒在酒業總產量的比重1995年為30.5％，而2004年僅為12％左右。

但是，夕陽行業中的企業未必“老態龍鐘，行將就木”。道理很簡單，絕大數產品都有生命周期，一般要經歷導入期、成長期、成熟期以及衰退期四個階段。但是，企業組織是不依附于某種產品而存在的，如著名的美國杜邦公司，我們現在都知道它是民用化工領域的世界巨擘。但在20世紀20年代，杜邦以炸藥產品聞名于世，它在一戰中發了橫財。五糧液公司目前所處的行業環境與1920年的杜邦何其相似，而爆炸品目前在杜邦公司的總營業額中的比例不足3%，而且是專供礦山爆破所用。

1984年前，杜邦公司出現了創立以來的第一次巨虧，原因正是受其明星業務炸藥所累。在一戰期間，杜邦為了供給協約國戰事所需，大肆擴充炸藥產能。戰爭結束后的1920年，其產能利用率降到了20%左右。為了給富余產能尋找出路，杜邦被迫進入民用化學領域。與此同時，對軍工產業實施收割戰略，變賣無法安置的軍工生產線，所獲資金用以支持在民用化工領域的開拓工作，終于在5年后看到了收獲:杜邦玻璃紙和快干型汽車噴漆Duco。目前，杜邦在財富500家美國最大的工業/服務公司排行榜上名列第70位。

從“夕陽行業中的貴族”（出自杜邦公司的傳記作家之一珍·考夫倫）到今天依然屹立的百年藍籌，杜邦不斷擺脫夕陽陰影的經驗主要有兩個:

一是未雨綢繆，不斷開拓新的利潤增長點。事實上，波士頓矩陣就是在告訴我們，一家成熟企業的業務組合至少應該保留兩項業務金牛和明星。前者是指在成熟市場或停止增長的市場上，擁有高市場份額的業務，能夠源源不斷提供現金流而不必大舉投資;后者則指在高速成長的市場上擁有較高份額的業務，現在雖然要大量投入，但一旦市場增速趨緩，該業務就會變成現金奶牛。其基本邏輯就是，用今天的現金牛哺育今天的明星，而今天的明星就是未來的現金牛。這樣代代傳承，企業就能獲得可持續發展的不絕動力。

二是相關多元化發展。很多人都明白波士頓矩陣是指導企業開展多元化業務組合管理的有力工具。但人們往往忽略了另外一個事實，即波士頓矩陣中現金牛與明星之間的關聯。一般而言，企業業務邊界的拓展是一種邊際搜索行為，就是沿著現有業務的外圍開展相關多元化。新業務與老業務在研發、采購、制造以及銷售方面應該有較強的資源共享，這樣，企業已經沉淀下來的生產組織能力才能夠得到最大限度的保留。

杜邦的這兩條經驗同為“夕陽貴族”五糧液的“他山之石”:

一是堅定不移地實施戰略轉移，對于五糧液的潛臺詞是對白酒業務奉行收割戰略。確實，白酒還是五糧液的現金奶牛，也許在相當長一段時間里還會是這樣。但是，收割戰略決不意味清算或出售，而是強調現金產出盡量不要再過多投入夕陽行業。我并不認為五糧液式的OEM本身失策，值得商榷的是五糧液公司試圖通過品牌分包以扭轉業務流下降的意圖。年報信息顯示，近四年來，五糧液在果酒上的相關多元化投資僅不足1億元，在白酒上和其他非相關業務上的投資高達47億元，這至少說明五糧液尚未將相關多元化提升到戰略高度予以重視。

二是從財務管理角度看，五糧液股東權益為70億元，而付息債務僅為250萬元，占總資產的0.02%。兩項對照，表明五糧液具備雄厚的財務資源實施戰略轉移，但顯然動力不足。如果一時找不到太好的投資機會也在情理之中，但是將寶貴的財務資源繼續沉溺在夕陽行業中，則是明顯的失策與失職之舉。