商學院 沃頓：國有企業：亟待醫治的病人？等

沃頓商學院

國有企業:亟待醫治的病人？

文/ Eric Orts

中國經濟現代化的過程，也是中國同其滯后、低效的國有企業制度作斗爭的過程。國有企業占據各行業的半壁江山，在中國的經濟和政治生活中起著關鍵的作用。支持者認為，國企問題可以通過中國企業家組建新體制的企業，或西方公司注資成立三資企業來解決。然而，西方評論家卻堅持，國企無疑是中國經濟發展的絆腳石，如果國企不改革，必然扼殺中國已取得的經濟成就。

任建新，中國藍星集團的總經理，是一位有著20年國企管理經驗的企業家。他承認國企的確存在問題——規章繁復、決策緩慢、運作低效。但是，國企仍然是西方公司的最好合作伙伴。他說，國企擁有土地、勞動力和資源，而且它們多分布在進入壁壘很高的行業。如果把國企比作一個病人，那么新興的企業就可以比作是一個健康的嬰兒，醫治病人當然比養大嬰兒要容易得多。更為重要的是，中國的國企位于經濟大潮的浪尖上。

埃克森美孚公司中國區的前總裁斯蒂芬·高曼認為，中國國企的問題主要在于中國的領導人“根本不相信市場”。北京的官員試圖指定他們在哪里建廠，而埃克森美孚公司則希望把煉油廠建在那些有市場需求的地區。從歷史上看，國企所處的行業是按其功能劃分的。1998年企業重組后，國企又按其所在的地區劃分。現在，國企又在經歷著高曼所稱的“控制權競爭”。然而依然存在的問題，不是通過更完善的會計制度和更充分的競爭就可以解決的。

盡管中國在進行現代化，但國企仍控制著1.3萬億美元的固定資產，其中40%已經喪失價值。中國的領導人必須意識到這個問題，應該將經營不善的國企同業績優良企業合并或是出售，甚至關閉。讓成功的企業留在有競爭力的行業。取消國有企業并非改革的惟一選擇，國有企業需要的是更完善的會計制度和更高的金融透明度。此外，中國領導人必須強化法規意識、確保基本經濟權利。

埃里克·奧特斯(Eric Orts)為沃頓商學院法學研究與管理教授

倫敦商學院

創新思維的重要

文/ Costas Markides

多年來，學者、咨詢顧問以及無數的理論都企圖幫助那些成熟的大公司，期望它們能成長為創新的典范，從而開拓更廣闊的市場。然而，最近的100年里，這些成熟的大公司卻沒有開創出新興的市場。為什么？

成熟的大公司并不具備開創新興市場的判斷能力、心態和意愿。他們也不可能會輕易地適應創新市場所必需的心態和意愿，特別是當這一市場與他們已有的范圍有沖突時。然而這些成熟的大公司，是具備占領那些他人開拓的新市場，并擴大市場份額所需的人力、物力條件的。

大公司應該做的是，成立新的部門從事新興產品的創造，而運作成熟的部門致力于鞏固已有的領域。公司是否接受、執行這個建議呢?這并非建議有誤，或者企業還沒有發現這些建議的價值，而是在知道一件事和真正去做這件事之間存在著巨大的差別。公司的老總們應該更深入的探討創新，而不是執著于探討行動的風險。那些富于理性的公司經理們在執行創新性變革時，會把規避風險作為首要的任務。對于風險的恐懼，往往會成為企業發展的絆腳石。

另一個執行創新的障礙在于，相信公司人人都渴望創新，創新思想能贏得人們熱情的行動承諾。告訴他們不要只為了股票價格上漲10%而驕傲。 已經有很多公司意識到，創新對于我們來說不是為了掙錢，而是為了生活更有意義。如果這些大公司仍然認為惟一的選擇是“固守已有的優勢知識，獲得100%的回報;分享創新知識，沒有回報”的話，他們一定是在愚弄自己。為了克服這些壁壘， 馬凱茲教授建議這些大公司選擇一種開放的革新模式——這個世界上的任何人都能為公司新思想添磚加瓦。

考斯塔斯·馬凱茲(Costas Markides)為倫敦商學院的領導

策略教授

密歇根大學

重要的是戰略計劃

文／Thomas C. Freed

成功在今天的商業環境中，要求公司的領導者必須具備一個為企業創造未來方向的視野。盡管許多管理技術的改進，比如整體質量管理等已經給企業帶來了明顯的好處，但是正確的戰略計劃在企業的成功中仍然起著舉足輕重的作用。

下面我們將澄清關于企業戰略的幾個常見問題。什么是公司戰略計劃？”戰略”是指領導者對于企業全局的先見之明。它體現于戰爭、政府、逐利的企業、非營利的組織、運動場，甚至個人的家庭生活中。

每一個企業都需要一組戰略計劃么？現在幾乎每家企業都會有戰略計劃，但它們通常要么僅表現出企業所有者的模糊意愿，要么就過于繁雜。因此，問題不在于公司是否需要一組戰略計劃，而在于其戰略計劃是否經過深思熟慮、完備、恰當而易于執行。所以，答案顯而易見。

小公司是否承擔得起制定戰略計劃的時間？經驗證實，那些頂級的管理團隊通常會拿出2％—4％的時間來制定戰略計劃。事實上，所謂構建戰略計劃，就是把正在執行的步驟以更有效的方法和途徑來貫徹。從長遠來講，這正是在節省時間。對于戰略，公認的危險是，在執行的過程中它會演變成一個時間陷阱。避免這一陷阱正是制定戰略的根本目的之一。

為什么即使制定了戰略計劃還會存在很大的不確定性？有時過于超前的戰略計劃會失效，因為預料之外的事件或公司發展會讓計劃徹底失效。所謂“不確定性”正是事先制定計劃所要面對的主要問題。然而，如果認為解決這類問題的最有效途徑，就是不制定計劃，無疑是一種“鴕鳥”政策。相反，越具有不確定性，就越需要有效的戰略計劃。

托馬斯·弗里德（Thomas C. Freed）為密歇根大學管理

教育中心主任

哈佛商學院

機會來自觀念的變革

文／Mary Tripsas

一家老企業如何適應真正的新技術？一家老企業如何去影響他人的觀點和行業的創新發展？

在企業努力適應新技術的過程中，常常拘泥于企業過去的特有技術、獨到能力、已有資產，更重要的是受制于自身行業固有的思維模式。他們不知道在技術革新和觀念革新之間的聯系。尤其是那些大公司，往往難有足夠的自覺意識，公司先前的經驗已經成為企業變革的桎梏。企業并不知道通過詢問自己這兩個問題，就可以幫助他們突破原有領域的束縛，抓住其中蘊涵的機會。

因此，企業突破限制的首要目標是實現觀念變革。企業應該建立的目標是影響消費者的消費觀念和消費過程;在擁有具有競爭性的技術的同時，也要具有競爭性的意識。通常，大公司已有的優勢，更容易成為在任者肩上沉重的負擔。最重要的是領導者要勇于發現，運作企業不要為先前的思維模式所限制。因為在新理念中蘊涵了更多的創新性，如果再進一步，就是新市場。

另一方面，如果企業想確立新的思維模式，就需要運用戰略。在一個新興行業建立產品主導形象的關鍵在于運用修辭學。比如，微軟將其PDF操作系統，由Windows CE重新命名為Pocket PC，試圖告訴消費者PDF就是PC的一部分。因此，通過特殊的方式命名新產品，是在引導人們形成新的產品概念。

瑪麗·提普塞爾（Mary Tripsas）為哈佛商學院企業管理

學教授