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華爾街日?qǐng)?bào)2004年12月1日

海外證交所開(kāi)始爭(zhēng)奪中國(guó)企業(yè)

中國(guó)大陸企業(yè)的首次公開(kāi)募股(IPO)通常都是投資銀行眼中的香餑餑。但現(xiàn)在全球各地的證交所也都開(kāi)始來(lái)到中國(guó)大陸爭(zhēng)取潛在客戶。

吸引他們紛至沓來(lái)的原因是:隨著中國(guó)慢慢開(kāi)放資本市場(chǎng)，當(dāng)?shù)鼐哂斜姸嗟臐撛贗PO和股票增發(fā)機(jī)會(huì)。美國(guó)的證交所和其他地區(qū)的證交所將不可避免地對(duì)此市場(chǎng)展開(kāi)爭(zhēng)奪。美國(guó)私募市場(chǎng)的規(guī)模以及美國(guó)公開(kāi)市場(chǎng)的嚴(yán)格監(jiān)管已讓中國(guó)企業(yè)及他們的顧問(wèn)公司開(kāi)始重新考慮上市地點(diǎn)。

各大證交所正在拜訪中國(guó)大陸企業(yè)，并試圖影響那些在企業(yè)上市過(guò)程中可能提供建議的人群，如律師、會(huì)計(jì)師等等。新加坡證交所首席執(zhí)行長(zhǎng)謝福華(Hsieh Fu Hua)表示:公司與新加坡政府的貿(mào)易和投資促進(jìn)機(jī)構(gòu)保持著密切聯(lián)系，后者在中國(guó)許多地方都有辦事處。

中國(guó)大陸企業(yè)還會(huì)在執(zhí)行美國(guó)Sarbanes-Oxley法案會(huì)計(jì)規(guī)定方面付出相當(dāng)?shù)某杀尽！帮@然，中國(guó)大陸企業(yè)（在美國(guó)上市）的一個(gè)重要障礙就是它們必須為此執(zhí)行更為嚴(yán)格的內(nèi)部控制以及企業(yè)治理。”Baker Tilly駐香港的企業(yè)財(cái)務(wù)和咨詢主管帕瑟(Rupert Purser)表示。

但美國(guó)的證交所并沒(méi)有袖手旁觀。依然吸引了大批中國(guó)大陸企業(yè)大型IPO的紐約證交所在亞洲有3個(gè)辦事處，并正計(jì)劃在北京設(shè)立一個(gè)分支機(jī)構(gòu)。中國(guó)科技企業(yè)的上市天堂納斯達(dá)克(Nasdaq)也正考慮在北京或上海開(kāi)立一個(gè)辦事處。

但許多海外證交所可能都面臨一個(gè)問(wèn)題，即以前并沒(méi)有大量的中國(guó)大陸企業(yè)在他們那里上市。因此與中國(guó)企業(yè)高層之間缺乏長(zhǎng)期的關(guān)系。

FinancialTimes2004年11月9日

企業(yè)無(wú)真相

“午餐室里沒(méi)人聽(tīng)說(shuō)過(guò)他。如果你需要，我可以到Google上查查他的情況。”當(dāng)《衛(wèi)報(bào)》紀(jì)念去世的雅克·德里達(dá)(Jacques Derrida)的時(shí)候，倫敦金融城所能做的僅此而已。但是，法國(guó)總統(tǒng)雅可·希拉克稱他為“我們時(shí)代思想生活中最重要的人物之一”。

德里達(dá)最著名的思想是解構(gòu)主義。他有一句名言“文本之外別無(wú)他物”。我們卻把商業(yè)看成錄像機(jī)般的靜態(tài)機(jī)器，而不是像戲劇那樣不斷演變的、復(fù)雜的事物。在我講述商業(yè)史上某個(gè)片斷之后，往往會(huì)有一位聽(tīng)眾跳出來(lái)告訴我：“我當(dāng)時(shí)就在那兒，這才是當(dāng)時(shí)的真實(shí)情況。”但是，內(nèi)部人員對(duì)真實(shí)情況不會(huì)有什么特別的洞見(jiàn)，而只有一種肯定存在局限性和偏見(jiàn)的看法。財(cái)經(jīng)記者們往往相信，通過(guò)盤(pán)問(wèn)一家公司的首席執(zhí)行官，就能了解這家公司的真相，這就跟我當(dāng)年試圖向薩繆爾·貝克特求助一樣犯了幼稚的錯(cuò)誤，而理由甚至更不充分：貝克特至少親自一字一句地寫(xiě)出《等待戈多》，可沒(méi)有一個(gè)首席執(zhí)行官能期望對(duì)他手下的企業(yè)具有這種程度的控制。

歐洲有一句憤世嫉俗的古老諺語(yǔ)：關(guān)于人的事情，沒(méi)有最終的真相。這正可以解釋《華爾街日?qǐng)?bào)》的惱怒，該報(bào)的社論版每天都在證明這種說(shuō)法的正確性。但是，不存在一個(gè)絕對(duì)屬實(shí)的報(bào)道，只有用程度不同的各種解釋。照某些字面上的意思，安然公司(Enron)的財(cái)務(wù)聲明可能并沒(méi)有錯(cuò)，但它的賬目意在誤導(dǎo)。帕瑪拉特公司(Parmalat)的賬目目前在接受詳細(xì)審查。如果我們能夠了解意大利小鎮(zhèn)的人類(lèi)學(xué)和貪婪的心理學(xué)，我們就會(huì)對(duì)這些公司有更深的認(rèn)識(shí)。

一部商業(yè)史就像一出復(fù)雜的戲劇，有許多線索糾纏在一起。即使其中一根被辨認(rèn)出來(lái)，也還會(huì)有許多其他線索有待解開(kāi)。

FastCompanyWinter 2004

競(jìng)爭(zhēng)者等于伙伴的戰(zhàn)略

通用汽車(chē)公司的主席，凱特·胡伯，有一個(gè)簡(jiǎn)單的辦法預(yù)知成功：他在辦公室墻上掛著一幅展板，展板上的數(shù)字是“50”時(shí)，胡伯就會(huì)非常鼓舞。這意味著公司在單日內(nèi)新顧客達(dá)到了50位。“這正是我們所期盼的結(jié)果，”他說(shuō)，“現(xiàn)在，我們一年的新顧客將達(dá)到150萬(wàn)。”

1996年，通用汽車(chē)公司發(fā)布“信息通訊”服務(wù)OnStar，跟蹤使用者的轎車(chē)，并提供24小時(shí)緊急時(shí)刻的通訊服務(wù)。胡伯最初希望OnStar為通用汽車(chē)創(chuàng)收。但OnStar的代價(jià)高昂：通用必須為OnStar成立全國(guó)范圍的服務(wù)中心，并與急救中心、路邊服務(wù)站合作，以兌現(xiàn)它的“保險(xiǎn)、安全、讓使用者保持平靜頭腦”的承諾。最初OnStar幾乎沒(méi)有顧客，也很難看出OnStar能夠賺錢(qián)。

胡伯決定采取措施改變OnStar的命運(yùn)。他游說(shuō)通用公司的董事會(huì)，說(shuō)服他們?cè)诜峭ㄓ玫霓I車(chē)上也安裝OnStar系統(tǒng)。胡伯的主意就像是與敵共舞：通用汽車(chē)將要放棄已經(jīng)投入上百萬(wàn)美元開(kāi)發(fā)的技術(shù)所有權(quán)！“發(fā)布一種創(chuàng)新的技術(shù)和服務(wù)的確是了不起的成就，但是，把它賣(mài)給競(jìng)爭(zhēng)者也是聞所未聞的。”通用的副主席Thilo Koslowski說(shuō)。

胡伯堅(jiān)持認(rèn)為OnStar能夠?qū)⒏?jìng)爭(zhēng)者轉(zhuǎn)化為伙伴，讓雙方都受益，還能保證競(jìng)爭(zhēng)性信息的安全。由此而來(lái)的額外顧客使市場(chǎng)前景明朗起來(lái)。對(duì)手也有機(jī)會(huì)增加顧客的附加值，強(qiáng)化品牌的忠誠(chéng)度，而不必與自己的底線相抵觸。Mercer管理咨詢公司的Adrian Slywotzky 對(duì)此的評(píng)價(jià)是：“胡伯在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域和現(xiàn)存的母公司之間，創(chuàng)造了一種獨(dú)特伙伴關(guān)系。”

胡伯的突破性策略成功了。OnStar向奧迪、五十齡、大眾等公司提供服務(wù)。此外，它也被用于通用的汽車(chē)生產(chǎn)線。OnStar現(xiàn)在控制了70％的市場(chǎng)份額。福特公司在信息通訊業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)中敗下陣來(lái)，已經(jīng)遠(yuǎn)非是OnStar的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。胡伯自豪地宣稱：“我為我們的伙伴關(guān)系感到驕傲，因?yàn)樗C明我們兌現(xiàn)了諾言。”

Canadian Business Fall 2004

Google的IPO教訓(xùn)

拉里·佩奇和謝爾蓋·布林有一段不同尋常的經(jīng)歷可以聊聊。作為Google公司的合作老板，他們一直等到2004年，才鼓起勇氣把他們的搜索引擎公司上市。此番上市，與其說(shuō)Google是其他互聯(lián)網(wǎng)公司IPO的催化劑，不如說(shuō)它過(guò)于夸口，而實(shí)際表現(xiàn)卻相去甚遠(yuǎn)。這無(wú)疑給所有人上了一課。

很難說(shuō)Google于2004年8月19日的IPO是個(gè)錯(cuò)誤。在其IPO之后，他們卻作出一個(gè)愚蠢的決定，即雙重股權(quán)結(jié)構(gòu)。流動(dòng)A股（僅占全部大股東的12％）股東每人只有一票的投票權(quán)，而B(niǎo)種股票的股東卻是每人擁有10票的投票權(quán)。這完全破壞了平等法則。管理專家們都在懷疑佩奇和布林是否真正做到了他們所謂 “不做邪惡之事” 的信條。

Google的IPO是通過(guò)“荷蘭式拍賣(mài)”來(lái)發(fā)行股票的，即給股票定價(jià)的是那些想買(mǎi)股票的人，而非投資銀行。Google希望改進(jìn)的荷蘭式拍賣(mài)過(guò)程能夠拉高它的股票需求量。理論上，這是個(gè)有價(jià)值的想法；事實(shí)上，它不但激發(fā)了華爾街的憤怒，又迫使公司不得不降低股票的發(fā)行價(jià)格，把很多潛在的投資者擋在了拍賣(mài)之外。

更為深刻的教訓(xùn)是留給那些所謂的長(zhǎng)期投資者。科技股市場(chǎng)如此的動(dòng)蕩不安，即使Google這樣的公司也不能僥幸脫逃。增長(zhǎng)率的減速正席卷各個(gè)行業(yè)，競(jìng)爭(zhēng)卻在加劇。投資者、商人以及分析家都不希望走回頭路，哪怕是一小步。

The Economist 2004年11月28日

惱人的玩具

誕生于1959年的芭比娃娃該去領(lǐng)退休金了嗎？

圣誕節(jié)本來(lái)是一年中玩具消費(fèi)的高峰時(shí)節(jié)，但許多玩具制造商卻沒(méi)有好心情。對(duì)于美國(guó)最大的玩具制造商Mattel來(lái)話，和上年同期相比，第三季度銷(xiāo)售下降了2％。而芭比娃娃的銷(xiāo)售比預(yù)想的還要糟，全美下降了26％。由此，分析家們把他們對(duì)玩具業(yè)的預(yù)期作了低調(diào)處理。美國(guó)玩具制造商遭遇如此麻煩已經(jīng)有一陣子了。在過(guò)去的18個(gè)月里，整個(gè)玩具業(yè)關(guān)閉了500家商店。

問(wèn)題出在哪呢？在于今天的孩子們對(duì)于玩具的口味早就不同于以往。如果玩具商們?nèi)韵氡３指?jìng)爭(zhēng)力，就必須不斷地創(chuàng)新。許多玩具商跟不上流行潮流。目前，孩子們的玩具清單上是：視頻游戲、因特網(wǎng)、組裝機(jī)械的小零件和手機(jī)。紐約青少年研究中心的研究員Irma Zandl說(shuō)：“孩子在其少年階段，發(fā)明、挑戰(zhàn)現(xiàn)有技術(shù)的興趣要大于玩的興趣。”此外，玩具的銷(xiāo)售途徑也出現(xiàn)了變化。大型的折扣商店，特別是像沃爾瑪這樣的巨無(wú)霸，每年至少吃掉玩具業(yè)的270億美元的銷(xiāo)售額。“折扣商店不斷地把那些無(wú)助的小玩具商店擠出業(yè)界。”一個(gè)玩具業(yè)分析家如此分析。

歐洲玩具商的日子也不好過(guò)，但有一點(diǎn)稍好于美國(guó)——?dú)W洲的孩子對(duì)于技術(shù)的好奇心不像美國(guó)孩子那么強(qiáng)烈。因此，家樂(lè)福和其他歐洲折扣店里玩具的定價(jià)，還不像沃爾瑪那么具有掠奪性。在法國(guó)的中部地區(qū)和德國(guó)南部，一些老式的木質(zhì)玩具依然銷(xiāo)售看好。并且歐洲的玩具商要聰明些，比如德國(guó)最大的玩具商，為孩子們提供游戲和圖書(shū)的Playmobil公司，看準(zhǔn)德國(guó)熱衷神秘的潮流，立刻開(kāi)發(fā)出一款名為“亞瑟王”的游戲，使其銷(xiāo)售收入實(shí)現(xiàn)了雙位數(shù)增長(zhǎng)。

然而，誰(shuí)也不知道圣誕節(jié)會(huì)給2005年的市場(chǎng)帶來(lái)什么。那些為電影生產(chǎn)配套玩具的公司正期待著，像“哈里波特和火瓶”、“Narnia歷險(xiǎn)記”之類(lèi)的兒童新片帶來(lái)美好的前景。誕生于1959年的芭比娃娃該去領(lǐng)退休金了吧。

Inc 2004年11月號(hào)

飛利浦如何“扎根”中國(guó)

近兩年來(lái)，飛利浦在歐洲和北美市場(chǎng)的表現(xiàn)令人擔(dān)憂，但絲毫不能掩蓋這位電子產(chǎn)品巨人在中國(guó)的進(jìn)展。2002年，飛利浦的中國(guó)業(yè)務(wù)達(dá)67億美元，比上年增長(zhǎng)了 25%，占飛利浦全球營(yíng)業(yè)收入的五分之一。事實(shí)上，飛利浦中國(guó)6年來(lái)每年的增長(zhǎng)都超過(guò)20%。

在1985年成立第一家合資企業(yè)后，截至2002年，飛利浦已累計(jì)在中國(guó)投資25 億美元。盡管飛利浦的產(chǎn)品龐雜，包括五大業(yè)務(wù)部門(mén)：照明、半導(dǎo)體、消費(fèi)電子、小家電和醫(yī)療器械，但通過(guò)支持一些群眾性活動(dòng)尤其是足球運(yùn)動(dòng)，飛利浦在中國(guó)消費(fèi)者心中建立了一個(gè)響亮的品牌。

除了技術(shù)創(chuàng)新、廣泛而良好的本土合作關(guān)系、充分利用優(yōu)秀的本土人才，以及引入供應(yīng)鏈上的合作伙伴等優(yōu)勢(shì)之外，飛利浦中國(guó)還致力于在消費(fèi)者和合作伙伴中營(yíng)造對(duì)飛利浦品牌的肯定來(lái)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

此外，飛利浦中國(guó)還非常強(qiáng)調(diào)扎根中國(guó)的文化。比如，飛利浦盡量利用本土化的人才。事實(shí)上，飛利浦似乎從未把中國(guó)僅僅當(dāng)作一個(gè)市場(chǎng)或是供應(yīng)中心。飛利浦中國(guó)將成為飛利浦在某項(xiàng)事業(yè)或某個(gè)區(qū)域的運(yùn)作本部。

或許正是“扎根”中國(guó)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略，才形成了飛利浦如今“枝繁葉茂”的局面。飛利浦鎖定的新目標(biāo)：2005年實(shí)現(xiàn)120億美元的收入；還希望在電子行業(yè)擁有公認(rèn)的技術(shù)領(lǐng)先性、有較好的業(yè)務(wù)成長(zhǎng)性、在中國(guó)市場(chǎng)有很高的客戶滿意度，同時(shí)把飛利浦建成中國(guó)最受員工和合作伙伴歡迎的公司。