互動

反饋

貴刊的封面文章提到削弱“企業強人”，但企業英雄在中國尚沒有過時。由于長期的封建體制，“世襲制”或者“人治制”在中國的商業文化之根深蒂固，難以一時削弱。這是中國缺少百年老店的原因，也是國內企業難以真正做大、做強、做常青的根本所在。在一個尚不能產生職業經理人的競爭環境中，強人操作所產生的企業文化只會是再進一步前進的阻力。 （北京）吳昊

看了貴刊分析新富黃光裕的文章，感覺證券市場是撬動百富“身家游戲”的本質。無論是國美創始人黃光裕以105億身價成為新首富，還是排在最后的體操王子李寧的12.5億財富，都離不開證券市場的撬動。富豪們在打造屬于自己的上市公司的同時，上市公司也讓他們擁有了一個可以撬動其身價的杠桿和支點。如果沒有資本市場的杠桿作用，中國富人累積財富的速度就不會這么快，數量也不會這么大。 （南京）許文水

海爾走出去，TCL走出去，康佳也走出去，中國市場真的已容不下我們的名企了嗎？倘若如此，為何還有這么多外資進入中國尋覓商機呢？貴刊的中國家電國際化專題只分析其實力，尚沒有分析其動機。倘若為名義的國際化而國際化，那樣的跨國經營毫無益處。 （杭州）李儀

聲音

華潤微電子董事長朱金坤

并購的故事

企業界和投資界都認為華潤對華晶的并購整合是一個成功的典型。

事情的起因應該從華潤微電子的前身——華科說起。華科在香港股市一直徘徊不前，注入勵致后，我們開始思考如何做大做強微電子業務。當時面臨兩種選擇：第一是自建項目，第二是收購。前者是條傳統路子，我們很顯然在團隊、資金、管理等方面準備不足。并購成為我們選擇的必然。

因而， 我們開始四處尋找合適的項目。華潤微電子一直秉承做實業的理念，對當時熱門的“不看利潤看增長”的投資理念沒有認同。在科技股破滅，“新經濟”降溫之后，可以看到，這種務實的態度使我們沒有誤入歧途。

華晶是國家重點投資的一面旗幟，在行業內的地位、資源、影響對華科來說都有“平臺”作用。華晶由于自身的困難，也需要尋找實力強大的合作伙伴。結果，華潤和華晶“一見鐘情，相見恨晚”。

后面的整合能夠順利進行，歸因于團隊的融合和財務整合。

要想讓從華晶真正加入華潤這個團隊，其一要有平等、公平的機制，沒有因新舊之分而產生的“階級區別”；其二要有發展空間，要讓經理人有施展拳腳的舞臺；其三文化的整合不能搞“一邊倒”或“一刀切”，要優勢互補。經過這幾年考驗，華潤雖然是個國企，但在這幾點上都做得非常好。

財務整合方面，華潤以“財務先導、理念帶動”的方式去管理新的企業。業界流傳我們曾在無錫掀起了一股“金融風暴”。華晶原來的資金比較分散，銀行賬號非常多。我們要集中到幾家核心銀行，開始與無錫12家銀行談判，當時每個銀行的行長都要為此準備“功課”，于是就有了“金融風暴”這個說法。在“大華潤”的效應下，經過努力，取得了各家銀行所能給出的最優惠政策，包括取得無擔保和無抵押綜合授信額度、取消信用證保證金、最大利率優惠等等。原先被銀行凍結的幾千萬保證金也獲得了解凍，為公司節約了財務費用，提高了資金使用效率。

并購整合是成功了，但是大家更關心的是華潤微電子能否迅速地把這種并購增長轉化成持續性的經營增長。

我們想從三個方面來解決這個問題：其一是明確下一步的發展戰略，并在此基礎上使戰略細化、細化、再細化。華潤微電子已經清晰地定位于中國消費類IC開發供應商，但到底怎么去做？現在做什么，3－5年后做什么？要達到什么樣的目標，通過什么途徑去達到？都需要有明確的答案。其二是打通各種融資渠道，為微電子的發展提供充足的資金。其三是培育華潤文化與高科技企業文化相結合的，以人為本的業績文化和創新文化。

金山公司總裁 雷軍

金山為何長不大？

我們2003年年底做了個透徹分析，金山有非常多的競爭優勢，品牌、研發、營銷等，照理說是非常強了，跟微軟的競爭中我們是錚錚鐵骨，但為什么做不大呢？在前有微軟、后有盜版這樣的空前打壓下，沒有一家公司能做大，錯不在我們。如果說有錯，也是理想太宏大了。

但在網絡游戲這一行就不同。我認為金山能干得過韓國公司。所以，2004年全力以赴在這個市場上拼搏。我們在兩個月內場投入就超過1500萬元，1500萬元的研發投入，1000萬元的運營，金山15年來史無前例地一下砸了4000萬元。拍板之前，我也怕金山毀在我手里。網絡游戲最重要的是沒有盜版，要有投入的魄力。

金山的網絡游戲《劍俠奇緣》上線以來，我們很多人都是一天睡不了幾個小時。我也幾乎沒有休息時間。要把企業的需要變成個人的愛好，企業需要你不睡覺就不睡覺，企業需要你不吃飯就不吃飯。同行評價我是一個瘋子帶著一群瘋子。

就像爬山一樣，不同的時候遇見的困難不一樣，在不同的時候看到的風景也是不一樣的。

萊茵達集團總裁高繼勝

反思 “浙商”

我參加了在世貿中心舉行的“浙商與未來”的論壇。很多專家學者都表示“浙商”風光無限，生命之樹常青。但是我不敢茍同。在商海里主觀愿望與客觀現實及客觀規律的運行，完全不是一回事。“浙商”在特定的歷史條件下茁壯、蓬勃，作為一種精神、一種現象、一種先進生產力的代表而存在。但從“浙商”繁榮的本質而言，是相對先進的制度（在市場經濟初級階段）與這種制度下的強人治理相結合的產物。

在經濟全球化與現代制度文明席卷而來的今天，“浙商”正面臨前所未有的嚴峻的挑戰:一是完善法人治理結構；二是創建先進的商業哲學與企業文化；三是全面制度創新。尤其對強人治理，人格領袖特征十分明顯的“浙商”這個企業群體來說，真正羈絆企業前進腳步的不是別的，恰恰是我們引以為自豪的“浙商”本身，即:一批企業領袖及其他們的“寶貴經驗”。“浙商”真正需要的是從“零”開始，謙虛地學習新知識、學習傳統文明與現代文明的成果，開拓我們的未知領域才意味著企業生命的延續。

如果把“浙商”理解為是一個“優秀法人的集合”，那么，企業的消亡與生存并不重要。重要的是失敗與挫折教訓了我們，使更多的企業家聰明起來、讓“浙商”整體聰明起來！

浙江新和成股份公司董事長胡柏藩

難得的“老師文化”

新和成能夠成為深圳中小企業板的“第一股”，吸引了眾多的關注。很多人問，在浙江新昌這么個偏僻的小山城，新和成竟然擁有一個國家級的技術研發中心：有3位博士，23位高級工程師，還有百余名本科生！新和成究竟是以一種什么樣的力量，凝聚了這樣一大批來自五湖四海的科研人才？

在我們公司里，有一種深厚的“老師文化”。員工對領導的尊稱并不是某某經理或者主任，而是“老師”。對我，員工們也以“胡老師”呼之。一旦了解新和成的歷史與文化，也就不奇怪了。

1988年11月，我與另六位窮教師，抱著以廠興教的愿望，靠10萬元借款起家，辦起了一個廢酒精回收小廠。最初我只是一心想著把工廠辦好了，可以幫助學校改善一下教學條件；后來企業辦得紅火了，成了新昌縣的重點企業，我的目標遠大了一些，想要為振興地方經濟做些貢獻；十五年斗轉星移，如今的新和成已經是擁有資產12億，號稱“世界維生素大王”的國家重點高新技術企業。我想的是，新和成要造福整個社會。

“老師文化”不僅有教育工作者那種愛才如子、惜才如命的特性，還是一種管理方式。老師要備課，要講解，要留作業，要考試，做企業做管理也是一個道理。

新和成每位新進大學生都要經歷三至六個月的實習期。實習期的第一件大事是拜師傅。師徒關系確定后，雙方要簽協議，師傅的責任是通過言傳身教使新員工盡快融入到新環境，并負責新員工的試用期考核。師徒感情的切入，為新進大學生盡快適應環境提供了一種特殊的媒介。實習期間，大學生們每月都要總結匯報實習情況，車間進行跟蹤考核。考核情況不理想的，人力資源部要及時與之溝通，了解個中原因，并根據本人意愿，允許調整崗位一次。實習期滿后，填寫《員工職業生涯設計》調查表，內容包括向往的崗位，發展方向，自我發展階段設計等。人力資源部根據考核情況和本人愿望予以安排。工作一段時間后，如認為所在部門不適合自身發展的，可提出調換。

事實上，無論是交通、信息還是資源，地處新昌的新和成都沒有任何優勢可言，但是，新和成有重才愛才的企業領導班子，有最厚道寬容的“老師文化”。擁有這些，何愁招不來天下一流的人才呢?（張淼采訪整理）