中國零售業“異度空間”

對于大多數中國企業而言，需要改變的是以往那種靠規模取勝的競爭模式。經營的粗放化和同質化是中國零售企業的致命傷痛。

對于中國本土和外資零售企業來說，2004年12月11日是個刻骨銘心的日子。這一天，中國的零售業完全對外開放。從此，外資可以在中國獨資開店，開店數量和開店區域都不再有限制。

頻繁的市場動作

這個日子的象征意義大于實際意義，因為絕大多數外資零售企業已經在此之前通過合資的方式滲入了中國市場。對于他們而言，是否獨資開店、對開店數量和區域的限制只是一個需要花時間等待便可解決的問題。因為資金實力雄厚的它們，只要政策允許，便可以通過并購的方式最便捷地獲得店面資源。

2005年2月17日，原家樂福中國區總經理施榮樂被提升為家樂福中國區總裁，中國區總經理由原家樂福日本區總經理杜博華（Dubois）接任，在出任家樂福日本區總經理之前，杜博華曾是中國區商品部經理。家樂福還重新劃分了中國大區，在原來7個區的基礎上，設立東、南、西、北4個地區管理總部，并相應任命4名高級管理人員。

在家樂福中國區人事變動之后，沃爾瑪傳出了中國區總裁張嘉聲閃電辭職的消息。與家樂福旨在加強中國的管理團隊，繼續強化在中國的擴張態勢所不同的是，外界猜測張嘉聲辭職是與沃爾瑪在中國平庸的發展業績有關。張嘉聲計劃在中國二級城市開店，但該計劃進展緩慢，尤其是本土化工作遲遲未有建樹。面對家樂福咄咄逼人的態勢，沃爾瑪顯得有些力不從心。

相比之下，家樂福比沃爾瑪在本土化方面更有靈活性。家樂福的大賣場遠遠要比沃爾瑪的山姆會員店更受歡迎。2004年11月，沃爾瑪全球總裁李斯閣造訪中國，政府公關成了他的首要目的。沃爾瑪發現，如果在此之前的近9年時間不要奉行那么謹慎的戰略，它在中國零售市場的局面不會如此尷尬。

2005年3月17日，錦江麥德龍現購自運有限公司總裁杜哲思向外界表示，麥德龍計劃在未來3-5年內，在中國追加投資6億歐元新開40家商場，幾乎平均每年開10家商場。如果不出意外的話，北京的第一家麥德龍商場將在今年年底開業，深圳和廣州的商場也將爭取在今年下半年開業。麥德龍德國總部將對錦江麥德龍現購自運有限公司以現金方式增資1.5億歐元，使其在合資所持股權將從60％擴大到75%。

在對待中國市場的態度上，美國的零售企業遠遠要比歐洲企業保守、謹慎得多。 全球最大的建材家居連鎖企業、以血橙文化被世界所有的家居連鎖企業效仿的美國公司家得寶，甚至在2004年年中才在上海建立中國區總部，宣布進入中國市場。在此之前，歐洲的百安居、歐倍德們早就在中國開始了圈地運動。

作為后來者，并購成為開拓市場最快捷的方式。2005年2月，家得寶以超過2億美元的代價收購東方家園49％的股權，家得寶將向東方家園派駐主要管理人員，將其納入家得寶全球采購體系。

全球最大的家電連鎖企業、一直在美國本土發展的百思買終于將其目光轉向了距離北美市場遙遠的中國。此番在中國開店，它還有一個考慮：在熟悉中國市場之后，將中國變成它的全球采購中心。

大限放開后的這段時間，成了外資市場活動的多發時期。當然，本土的企業也并不甘示弱。它們也在尋找著做強做大的機會。2005年3月1日，大商股份公告稱，大連市國資委與中國百聯（香港）有限公司、上華投資控股公司在大連簽署了合資合同，由三方共同出資16億元人民幣成立大連大商國際有限公司。在中國流通業占據龍頭老大地位的上海百聯集團以這樣的方式入主了素有東北虎之稱的大商集團。人們都期待著這樣的巨無霸能夠真正與外資相抗衡。

本土企業的出路

在大限開放的恐慌期，中國本土企業紛紛展開跑馬圈地運動。作為生意人，他們更愿意搶占更多的店址資源，與其面臨被擠垮的局面，不如以合適的價格出售給外資。

商業流通是一個與消費習慣和文化緊密相連的行業。如同家樂福、沃爾瑪可以橫掃世界零售市場，但是卻不能笑傲日本市場一樣。3月10日，家樂福法國總部宣布將在日本的8個大賣場出售給日本的本土企業，從此無奈地退出日本市場。沃爾瑪雖然還在信誓旦旦地 宣稱要加大對日本市場的投資，但是其本土化進程也不那么如意。

與大賣場相比，日本人更偏好便利店，低價格的產品并不能激起他們的購買欲望。所以靠低價戰略在世界范圍內所向披靡的家樂福、沃爾瑪在日本顯得無從盈利。而且，日本本土的零售企業非常發達，足以抵抗家樂福等外資的沖擊。

中國本土企業面臨的問題是，作為中國入世承諾中最早對外開放的行業，它幾乎還沒有成長壯大的機會就殘忍面對著家樂福、沃爾瑪的競爭，很多企業被扼殺在了搖籃里。中國的本土企業發現，只要市場定位準確，依然有自己的生存空間。

對于大多數中國企業而言，需要改變的是以往那種靠規模取勝的競爭模式。經營的粗放化和同質化是中國零售企業的致命傷痛。事實上，在簡單的商品陳列背后，是一個極為復雜的零售運營管理系統。

根據國家統計局2003年的數據，外資零售企業總體營業額只占到國內全部零售企業銷售總額的16.5%左右，門店數量只占到5%，營業面積只占到11%。2003年，家樂福的營業額只有百聯的28%，家樂福的門店數量是百聯集團中大賣場門店數量的47%。顯然，本土零售企業已經形成了相對的規模優勢，它們已經習慣于用營業額、門店數量和營業面積來簡單評判經營的好壞。

過于重視開店速度而忽略了選址質量，而且本身選址能力不強，造成了很多不良的門點選址。同時自身的管理能力沒有同步發展，內部的管理能力無法支撐龐大的連鎖規模，也是中國本土企業難以承受的痛。

外資的涌入給了中國零售企業一個開眼看世界的機會，雖然這樣的局面對他們而言有些殘酷。浮于表面的學習、簡單的模仿是沒有作用的。最關鍵的，它們需要沉靜下來，深入地理解研究外資企業的運營技術，用一種運營管理的思路去經營好每一個店面。