漁之不存，魚從何來？

上市公司不能只沉浸在主營業務盈利的喜悅中，更應該注重這種贏利能力的可持續性。

古人云:授之以魚，不如授之以漁。因為”魚”只能救人一時，而”漁”才能幫人一世。這個道理很簡單，而在現實中的運用似乎總是很難。中國的上市公司一旦發生某種意外，其母公司以及當地政府總會及時地趕來”救火”，接下來便是資產置換、債務轉移、資金注入，結果往往并不令人滿意，上市公司剝離了劣質資產，更換了主業，但在不久后，”往事”又會一幕幕的重演，于是又有新一輪的”搶救”。

不可否認，在競爭激烈的社會中，一個人只有掌握了”漁”，才有生存之本，上市公司也不例外。主營業務利潤是上市公司重要的收益來源，因此，主營業務的盈利能力自然反映了上市公司”漁”之高明。彩電和手機曾經都是”熊貓”的利潤大戶，卻在輝煌了數年之后，均慘淡收場。綜觀熊貓電子主業的兩次”翻牌”，才發現”熊貓”一直沉浸在”魚”的美味之中，而將”漁”的掌控與改進拋在了腦后。

第一次，”熊貓”進入消費電子領域，賣方市場的有利時機使其盈利曲線一路得以上揚，”熊貓”在洋洋得意時，卻貽誤了戰機。技術開發的徘徊不前導致品牌的口碑急轉直下，銷售隊伍的管理不善導致銷售回款拖沓甚至”蒸發”。直到其他競爭對手突然”發難”，”熊貓”才如夢方醒，但是為時已晚。

第二次，”熊貓”轉戰通信電子領域，與家電行業不同的是，該領域除了有激烈的競爭之外，還有后者已經不存在的暴利。更何況，”熊貓”這次還攀了一次”高枝”——愛立信。于是，”熊貓”開始利用由壟斷資源——手機牌照換來的股權，輕松地分享收益。即使遭到了愛立信的遺棄，”熊貓”仍然義無反顧地把”寶”押在了個人身上，而對馬志平在熊貓移動的一手遮天，以及熊貓移動與上海易美之間長期的債務往來不聞不問。這顯然不是一個對自己的將來與股東利益負責任的上市公司的所作所為。事發后，熊貓電子立即申明與馬志平劃清界限，這是逃避?還是推脫?

其實，合作也是生存的一種手段。但如果一味地依賴合作，而不是從合作中汲取有價值的資源，以完善并加強自己的生存能力，合作就會慢慢”變味”，成為依賴?！毙茇垺辈]有致力于主業競爭力的培養，而是將生存的希望借助于某種外力，這無異于棄”漁”求”魚”，而終將自尋毀滅。

20多年來，在熊貓電子的主業兩次遭到重創時，均得到了熊貓集團與江蘇以及南京政府的鼎立相助，然而，熊貓電子并沒能將命運掌握在自己手中。彩電在價格戰中的無奈，手機銷售渠道的缺失，熊貓移動陷入資金黑洞，這些看起來似乎并不是熊貓電子本身的錯，但是如果”熊貓”反省一下，在彩電和手機給其帶來巨額的盈利時，它有沒有采取積極的措施?如盡早地擴大生產規模，加強技術的研發，以及收購銷售終端等等，以保持持續的盈利能力?事實似乎是，每當遇到挫折，等救兵就成為惟一的選擇。某種程度而言，政府與母公司的”溺愛”已經成為對上市公司不思進取的縱容。難道剝離了不良資產和債務就是對股東負責的表現?難道股東不受損失就是上市公司的惟一目標?顯然，熊貓電子在公告中做出的相關解釋是如此的蒼白無力，根本不能掩飾其本身應承擔的責任。而我們需要警醒的是，在中國的資本市場中，并不是只有這一只”熊貓”的故事在演繹。

因此，如何鞏固主營業務是”熊貓”們必須直面的現實。重視提高主營業務的競爭力，掌握企業發展所必需的核心資源，才是上市公司根本的生存之道。而母公司和政府同樣應該清醒，援助只是一劑”止痛藥”，并不能根治上市公司的痼疾。惟有上市公司以潛心求”漁”，方能自食其力。