蘇企國際化戰略的困惑

“走出去”，還是“引進來”？

在企業國際化進程中，“走出去”的呼聲正日漸響亮，從把產品賣到國外，到在國外辦廠設機構，從行銷層面的簡單國際化，到資本層面的跨國并購，“走出去”已成為越來越多企業的發展戰略。但是，外面的世界真的那么精彩嗎?“走出去”能站得穩腳跟嗎？君不見已經走出國門的許多公司絕大多數并未盈利，無功而返，甚至折戟沉沙。聯想“蛇吞象”似的收購IBM的PC業務，這一事件在世人眼里至今還帶有幾分疑慮。

江蘇企業從上世紀80年代中期開始走出去，目前蘇商的足跡已遍布40多個國家和地區，走出去的步伐正在加快。但是整體上看，江蘇民營企業的對外投資還處于數量少、規模小、效益低的初始和開創階段，其規模和質量與江蘇外向型經濟大省的地位很不相稱。江蘇歷年累計利用外資早已超過了1200億美元，累計批準外商投資企業已超過5萬家，而累計對外投資僅區區數億美元，在境外設立的民營企業也僅有數百家而已。一個無奈的現實是：江蘇走出去的企業最終成功、能在海外立足并有較好績效的為數不多。

于是，為什么要走出去？什么樣的企業能走出去？怎么走出去？走出去以后怎么辦?這些問題始終是蘇商心中的千千結。

當蘇商積極而慎重地走出去的時候，“引進來”戰略已取得了更快速的進展。近年來，民營企業利用外資規模不斷擴大，與外商合資合作的領域也不斷拓寬。截至2004年底，全省共批準成立了3513家民營企業利用外資項目，協議利用外資39.4億美元。利用外資領域主要在冶金、電子、化工、紡織、服裝、輕工、建材、食品和房地產等行業。大量的合資合作有效促進了民營企業加快提升管理水平，改進生產技術，增強市場競爭力。

在經濟全球化主導的當今世界格局下，國際競爭國內化、國內競爭國際化的趨向日益深化，企業同時面臨著引進來與走出去的雙重挑戰。一方面要在早已是硝煙四起的本土市場上，與強大的國外跨國公司展開從技術研發到生產銷售、從技術人才到企業家資源的全方位的激烈競爭；另一方面，還要到壁壘森嚴、強手如林的國際市場上尋求生存和發展空間。應該可以看到，隨著江蘇經濟外向化程度越來越高，蘇商面臨著來自于跨國公司競爭的壓力。家門口的較量也許更為激烈和殘酷，但經驗得失一樣會刻骨銘心。

并不是走出國門才叫國際化，只把眼睛盯在出口上那是一個誤區。江蘇企業要培養起一種和跨國公司一樣無國界的觀點，在全球范圍內獲取資源，這種資源包括資金、技術、人才等，國際化的最終目的是要讓企業進入全球生產和銷售體系。如果說我們發現某種資源在國外購買更經濟，然后我們利用，這是國際化，那么如果這種更經濟的資源在國內，我們去利用也同樣是一種國際化的做法。引進來也好，走出去也好，根本目的都是為了盡快發展自己、壯大自己，在全球化競爭中立于不敗之地。

競爭，還是合作？

力聯集團的投資總監講了這樣一件事：2004年他們應邀去英國考察，在與英國政府相關部門的交流中發現，英國人對北京、上海非常熟悉，對東莞、義烏也不陌生，因為在英國，很多家居用品、服裝都來自中國義烏，而東莞已成為世界模具中心，自然也是世人關注的焦點，但是英國人對江蘇卻較陌生。“養在深閨人未識”，這是蘇商參與國際化市場化競爭不充分的結果。

一位著名的蘇商披露了這樣一種現象：蘇商喜歡單打獨斗，各自為政，甚至無序競爭，惡性競爭，這給江蘇企業帶來了很大的損失，在同行業中，為了爭奪某一個客戶或者某一個項目，可以相互挖墻腳相互拆臺，而浙商不會這樣，他們常常會聯合起來?！澳阕吣愕年栮P道，我走我的獨木橋”，團隊意識不強是蘇商的一大軟肋。

一方面是江蘇企業的競爭意識不夠強，另一方面又是相互拼殺，同室相爭，這看起來有點像一個悖論。面對日益激烈的國際國內市場，精明而孤單的蘇商不得不考慮何去何從了。

2004年似乎成了蘇商的“抱團”年。紅豆、遠東、月星、雨潤、一德、利安達等6家知名的江蘇民營企業跨地區、跨行業結成投資利益共同體，成立了江蘇投資聯盟；由國內調味品龍頭企業江蘇恒順醋業有限公司牽頭組建了全國首家醋業協會———鎮江醋業協會；靖江市希達總公司等89家會員企業集體申請注冊同一商標“雷蒙”。合作是為了更好地競爭，企業聯盟、“抱團”作戰有著一箭雙雕的期望，對內，改變區域內市場混戰局面；對外，組成產業集群，提升品牌的知名度和美譽度，共同承擔來自外界的風險和壓力，以增強企業市場競爭力。

我們該為之鼓鼓掌。不過，內心仍有疑惑：果真一“合”就靈了嗎？

從理論上講，“抱團”遠比“單打”更經濟，可以說具有較高的效率，但是，從實踐來看，還有很多困難需要解決。過去蘇商有過曇花一現的合作故事，浙江的許多企業“抱團”行為現已陷入困境或以失敗告終，或根本就沒有完成成員企業賦予它的使命，成了“空殼聯盟”。殷鑒不遠，蘇商又拉起了合作的大旗。

競爭并合作著的中小企業必須要理順彼此產權關系，信奉一致的企業理念和價值，要有統一戰略方向，徹底改變以往中小企業的資信差、經營不確定性等問題，目標明確，同心協力，才會有共贏的局面，否則一有差錯，則產生多米諾骨牌效應。

多元化，還是專業化？

這是企業界長期爭論較大的一個話題，自然也是困擾蘇商的一個問題。無論國內還是國外，既有專業化成功的案例，也有多元化成功的案例。三星的產品體系已經擴展到了80多個門類，幾乎無所不包，LG也是如此。海爾多年來堅持多元化發展，除主營產品冰箱、空調外，先后介入家具用品、手機、電腦、IT、餐飲、生物制藥甚至還有金融等，構建了一個龐大的集團王國。2004年海爾全球總營業收入已經達到1016億元，已經走到了世界500強的大門前。

鑒于不少企業由于多元化經營、盲目擴張而招致了損失和慘敗，“小天鵝”曾經想走出一條同質化業務下的多元化道路，“以洗為主，同心多元化”為發展戰略，除做好家用洗衣機主業產品外，研發生產工業洗衣機、洗碗機等，結果是壯志未酬，未能實現發展目標。加上國有體制的弊端和保守觀念的束縛，終致小天鵝2002年利潤總額報虧8.68億元之巨?，F在，導入民營資本SVT斯威特成功轉制以后的小天鵝緊緊圍繞要成為國際家電制造商的目標，積極走向國際市場，與美國GE、日本富士通、日立、意大利等公司合作，并引入電子通訊產業，將IT與傳統家電進行嫁接，努力建成以洗衣機為主，空調、冰箱、洗碗機等綜合性的白色家電產業基地。

不過，這是哪一家的“兵法”？突出主業打造企業核心競爭力，使核心業務做大做強，同時，又借助于海外兵團和高新技術，積極拓展新的市場和產品，在主業外尋找新的“奶酪”，這似乎是又一套“組合拳”。不管怎么說，小天鵝是腳踏兩條船，一邊實施多元化策略，一邊注重專業化發展。

經濟學家言之諄諄：面對全球經濟一體化帶來的直接壓力，缺乏技術優勢和資金優勢的民營企業們，必須從工藝設計、核心技術乃至服務體系上，緊緊圍繞“?！弊肿鑫恼?，實現產業專業化、管理專業化、資本專業化，堅持“精細化”發展的路子。但是，誰能告訴我：是不要把所有的雞蛋放在同一個籃子里呢，還是準備在一棵樹上吊死？

品牌，還是制造？

都說浙江的經濟是“小狗經濟”，小小的領帶、襪子、打火機、鎖具、文具、服裝等，竟被溫州人及浙江人賣到世界各地，擺上洋人的桌子，裝飾洋人的身體。試問，這些產品有多少科技含量、有什么品牌、有多高的附加值？據說義烏人做塑料吸管的生意，一根吸管只賺幾毫錢，他們也樂此不疲。

當然，浙江的大企業、名牌企業在國內也是首屈一指的，浙江民營企業的海外投資遍布世界約90個國家和地區，涉及紡織、機械、電子等行業，民營企業出口額是江蘇的近3倍，民營經濟實現增加值比江蘇高出800多億元，這多少讓人覺得，“民營經濟第一大省”并非虛名。這也多少讓企業界迷惑，經濟學界也為之爭論不休，有的說，那些浙江產品技術和資金的門檻低，競爭異常激烈，風險大，不可效仿；也有的說，浙江民營經濟是小產品做成了大產業，產品只要能賣得掉，解決了大量就業，還有出口創匯、富民作用，這種經營模式為什么不能推廣。

想起一位企業家所言：“品牌和制造到底要什么？這是很多制造企業很難理清的問題，但是理不清楚，戰略就會出現偏差?！笔前。覀兊哪繕耸菓鹇缘?，還是戰術的？

與浙商相比，蘇商在精神特征、成長的環境和條件上各有特色，企業經營也有不同的風格。浙商主要是一些小型加工業，而蘇商要走向國際化應該更多地通過制造業，尤其是能夠發揮地域優勢和技術優勢，以實業投資為主，以創品牌為最終目標。這對江蘇的民營企業來說，是不是任重而道遠？

一流的企業做文化，二流的企業做品牌，三流的企業做產品。蘇商必須把自己的發展放在全球產業結構調整的大框架下，躍上全球化的平臺，努力把品牌國際化。因為，國際化品牌代表著統一的品質、全球化的服務和不斷的技術創新，代表著豐厚的經濟回報，也代表著一種精神追求和理想寄托。為了推動品牌的國際化進程，紅豆集團加入了上海國際時裝聯盟，并從2000年開始，紅豆先后在美國洛杉磯、紐約成立分公司，推動紅豆成為“世界品牌”。祝義才的目標是，經過10年、20年甚至是50年的努力，通過到國外建廠和銷售，將雨潤打造成一個國際化企業、全球前幾位的品牌。

創新，還是應變？

創新是企業國際化的必經之途。世界著名跨國公司之所以能主導全球經濟，就是因為它們具有強大自主創新能力。目前，跨國公司掌握了全球80%的最新技術，研發投資占全球的90%。

改革開放以來，我國為了迅速縮短同發達國家的技術差距，采取了“以市場換技術”的政策和以“跟蹤”、“模仿”為主的開發模式，推動企業的技術進步。蘇南的民營企業發展見證了這一過程，當年鄉鎮企業就是依靠上海等地的“星期日工程師”解決技術問題，后來有的進口先進設備，有的是偷偷模仿和稍加改造，獲得技術上的優勢，逐漸生產進口替代產品，進而自行技術開發。這是一條務實而有效的技術創新之路，也是民營企業走向國際非常重要的一項選擇。先技術依靠型，后技術開發型，先在國外搞技術依靠型生產與加工，多利用國外先進技術，多搞“拿來主義”，等資本和實力積蓄到一定程度后，著力發展技術開發型生產與經營。

而我們的專家總是講，中國制造囿于技術模仿，只有引進沒有創新，只有加工沒有制造，只有模仿沒有原創。孰不知，臺灣等地區實施以出口擴張帶動工業化幾十年來，已擁有全球公認的優良制造生產能力，但所掌握的核心競爭力也只是整個價值鏈中以制造加工為主、附加價值較低的一個環節，而研發、設計、服務等領域，大多仍被歐、美、日等先進國家廠商所占據。可見，進口替代→委托加工→自主知識創新，是一條漫長而艱難的路。

更何況，對于大多數民營企業來說，當務之急，似乎是應對來自方方面面的障礙和國際國內市場的風云變化。

現在的民營經濟中，傳統產業還是占據了重要地位，傳統產業不能丟，做企業主要是追求高效益，而不是追求高科技，更不要盲目追求高科技，用高射炮打蚊子。企業還要應付和化解欺詐等各種出口風險，反傾銷、綠色壁壘、技術壁壘等各種貿易壁壘。要應對跨國經營的制度性約束，要與國際標準體系接軌等等。

國際化不僅限于生產、銷售和研發領域，還要求企業實現全方位的轉變。目前，相當多的民營企業管理制度還不適應這種轉變，企業家的整體素質和能力也還難以勝任新形勢新任務。企業家看似已經成為能跳高跳遠的青蛙，實際上還拖著蝌蚪的一條尾巴。這條尾巴就是尚未建立現代企業制度。

吳敬璉先生說，加強科技創新，趕超世界科技先進水平的口號提了多年，但都不見有多少起色，根本原因是沒有建立高新技術產業發展的制度基礎。“制度重于技術”，我們更缺的是發揮人才智慧、激勵人創新創業創優的文化和制度，這應比技術本身更重要。

（作者單位：江蘇省政府研究室）