中信陽謀

打造金融控股平臺

三艦并發構建實業帝國

感謝香港科技大學商學院院長陳家強教授、會計系魏國強教授的支持。

啟動于21世紀之初的中信集團在香港的布局，逐漸給我們揭示了其發展戰略從一枚棋子到一盤棋的路徑變遷。而中信集團作為中國企業界的一面鏡子，其創新運作往往給我們耳目一新的啟示和方向。

今天的中信集團，經過25年的改革、創新、調整，已發展成為一個以金融為主業、涉及諸多領域的國有大型跨國企業集團，業務主要集中在金融業、實業和其它服務業三大領域。截至2003年底，其總資產達5966.30億元，稅后利潤達16億元。

中信集團堪稱中國金融控股領域第一個吃螃蟹者，而且中信控股在2002年底已獲批掛牌經營，成為中國第一家獲得授權的金融控股公司，負責投資和管理中信集團境內外金融企業，業務涉及銀行、證券、保險、信托、資產管理、期貨、基金、信用卡等領域。

雖然中信控股已擁有了中國目前門類最齊全的一個金融類公司組合，內部企業具有既可以聯手開拓市場，也可以大力發展金融交叉產品的絕佳機會，但是由于法律上、監管制度上的種種原因，中信控股在國內的混業實踐乏善可陳，這從其成立至今只推出一個金融交叉產品—中信金融通，即可窺知一二。

中信控股面臨的這種困境，也是所有意圖進行混業實踐的金融控股公司面臨的共同困境。據不完全統計，中國目前未被正式承認、未直接注冊、稱謂金融控股公司或金融集團，但實際上已按照金融控股模式運作的公司至少有二、三百個。企業以金融控股的組織形式經營，無非是希望借助這一架構的優勢，利用集團旗下金融機構的籌資功能，籌集資金擴大市場占有份額，并全面提升企業集團的管理水平和內部風險控制水平，最大限度地發揮集團協同效應，提高集團業務和產品的競爭力。

然而，“總體來說，幾年發展下來金融控股依然遠遠談不上取得實質性的進展。” 國務院發展研究中心金融所所長夏斌認為，個別像德隆這樣的企業卻利用金融控股大肆尋找監管盲點和漏洞，以金融機構作為融資平臺，滿足自身圈錢套利的需要，給中國的經濟和金融環境帶來了很大的傷害。

可能正是預見到中信控股在國內暫時還“無法作為”，在中信控股誕生的同時，中信集團在香港成立了中信國際金融控股有限公司（中信國金，0183.HK）。中信國金果然讓中信集團的“金融控股夢”在香港得以實現。經過短短3年時間，中信國金借助金融控股模式進入了一個快速發展階段，取得了巨大的協同效應：總資產規模擴大了35%，股東權益增加了28.2%，資本實力不斷提高；總收入提高13%，利潤增長53.9%，盈利能力強勁。

本刊通過解剖中信國金的誕生過程、操作模式及其構建跨境平臺的運作，力圖給讀者展示一個金融控股公司的成長歷程和混業經營的真實面目。這一案例也為中信集團乃至中國的金融業提供了一個成功的“金融控股”范本，對中國金融控股公司的實踐具有借鑒意義和參照意義。

21世紀中國的大型集團還面對一個共同的難題，那就是選擇多元化還是專業化。而中信集團在香港資本市場的另外兩次布局，也給至今仍徘徊在多元化與專業化間的大型企業提供了一種嶄新的操作思路：在多元化結構下打造資本市場上的專業化平臺，發揮其旗艦作用帶動集團內部相關產業的發展。

事實上，上世紀90年代一直擔綱中信集團海外運作平臺的中信泰富（0267.HK），由于逐步實行了MBO，其作為中信海外旗艦的地位漸漸淡化。伴隨著中信泰富的淡出以及集團戰略的轉變，中信集團在香港資本市場開始推行新的發展戰略，即采取多平臺平行發展模式，并一改以前支持中信泰富的做法—將集團各類“好資產”都注入上市公司，而是打造集團的專業化資本運作平臺，并利用這些平臺進行內部資源整合和向外擴張。

這從中信集團打造其增值服務旗艦中信21世紀和自然資源旗艦中信資源的操作中體現得尤為清楚。服務業作為中信集團的另一主業，信息產業是其中相當重要的一塊。中信集團近年對信息產業的資源和組織機構進行了戰略重組，其中一個重要戰略是“依托增值業務帶動相關業務的發展，實現網絡業務與增值業務的相互促進，形成完整的信息產業鏈，提高行業競爭力，實現效益和價值最大化”。

中信21世紀的脫胎換骨是這一戰略的直接結果：中信集團通過買殼、注資等操作，在短短一年半時間里將其由一個市值只有4.9億港元的小公司，打造成為市值約75億港元的增值服務旗艦。而從這種看似簡單的路徑中，中信集團以專業化模式整合內部資源的思路清晰可見。

中信資源作為中信“有選擇地伸入國家急需的、市場前景良好的資源開發業務”的海外平臺，近年來在美國、加拿大、澳大利亞、新西蘭等國家投資開發重要的資源性項目。

本刊對中信集團在香港的這三次重大資本布局進行全面剖析，力圖還原其在香港構建金融、信息、資源等平臺的資本運作細節，從中把握其從一枚棋子到一盤棋的戰略轉變和路徑變遷。