從商業模式創新看虛擬企業突圍

在當今高度競爭的環境中，面對龐然大物般的競爭對手，許多曾相對弱勢的企業都開始學會從商業模式創新中成功突圍，譬如：戴爾采用直銷模式終于把電腦巨無霸IBM拉下馬來；TCL面對長虹和康佳兩個巨頭，采用被業界稱為“沉降一線，充分授權”的銷售模式，從刀光劍影的競爭中后來居上；蒙牛面對伊利王國，從零起步，五年增長200倍，從行業1 000多位殺入前三甲，被業界驚呼為“蒙牛模式”；美斯特·邦威在競爭白熱化的服裝行業，采用虛擬經營模式，從1994年創立至今短短十年間，把規模爆炸性地做大了300倍，從初創時的年營收500多萬元，發展到了15億元，正如其鋪天蓋地的廣告所宣傳的那樣，“美斯特·邦威——不走尋常路”，美斯特·邦威，以虛擬企業的組織形式，走出了一條不同尋常的經營之路。

就在很多企業開始研究該如何進行商業模式創新時，虛擬經營模式以其柔性的組織結構，靈活的反應速度，越來越受到人們的關注和推崇。本文擬以美斯特·邦威為例，對其如何采用虛擬經營模式從競爭對手中成功突圍進行總結，并對虛擬經營模式的優缺點進行詳細剖析。

虛擬企業的概念最早是1991年由羅杰·內格爾提出。如今，虛擬經營模式，正像斯鐸克（G.J.Stalk，1988）所說：“傳統的企業競爭方式是成本與規模競爭，而現代的企業競爭方式通過靈活制造、快速反應、多品種與創新來贏得競爭優勢。”虛擬組織的模式就是，公司在資源有限的條件下，把重心放在他們擅長的、關鍵性的、高附加值的工作上，而其他工作外包給外部完成，從而發揮自身的競爭優勢。虛擬的核心思想就是企業僅控制某些核心環節，如專利技術、品牌、銷售網絡等，而把低增值部分虛擬運作，如虛擬生產（OEM）、網絡營銷外包、虛擬行政等，其實質就是借用、整合外部資源，“不求擁有，只求利用”，企業只著力于高端研發和終端營銷，而中間部分，則盡量全部外包。

一、虛擬模式的競爭優勢

1.柔性結構快速反應

在組織結構方面，虛擬企業因資本有限，不能像傳統企業一樣采取“大而全”的企業模式，必須從組織結構上進行創新。美斯特·邦威老總周成建經過充分考慮，沒有采用傳統企業需要親自實現自己的設計、生產、營銷、財務等職能的全功能管理模式，而把有限的資源都集中在了兩個模塊：高端研發和終端營銷。高端方面，美斯特·邦威不惜血本地設立了和意大利、法國合作的上海設計中心，為中國年輕人量身定制最前衛、最時尚的服裝款式；終端方面，美斯特·邦威從請明星作代言到立體的市場活動，這十年來，已經成功地打造出中國最優秀的年輕品牌。當擁有了這兩個核心資源后，其生產和銷售則統統采用外包和特許的方式運作，通過借助外部的資源進行生產和銷售，自己則可以把注意力充分集中在信息流、科研開發和品牌建設上。這樣的柔性組織結構，一來跳出了大型企業“管理病”的困擾，二來以其高度彈性化的運作方式，做到了在最短時間內對市場的快速反應。這種虛擬企業柔性結構最大的優點在于整個組織的靈活性。因為企業聯盟既可以是長期性的，又可以是臨時性的，一切根據市場的變化，隨時進行調整和重新分化組合。在這中間，利潤和對市場的快速反應是虛擬企業聯盟存在的全部理由。迄今為止，年營業額在15億元以上的美斯特·邦威，其總部員工僅200多人。

2.有限資源無限功能

虛擬企業具有資源有限的短處，但是讓有限的資源發揮無限的功能正是虛擬模式的核心競爭力所在。比如，美特斯·邦威一方面把有限的資源集中在高端研發和終端營銷，同時又將低附加值的生產和銷售全部外包和特許給外部完成，自己只進行指導和監察。在生產方面，美特斯·邦威采取定牌生產策略，先后與廣東、江蘇等地的100多家生產企業建立了長期合作關系，如今已形成年產系列休閑服1 000多萬件（套）的強大生產基地，這個環節如果都由美特斯·邦威投資的話，則需要約3億元資金；在銷售網絡建設方面，美特斯·邦威采用特許經營的模式，充分利用“美特斯·邦威”品牌效應，吸引代理商加盟，拓展連鎖專賣網絡，目前美特斯·邦威的1 000家專賣店已經開到了全國，只有20%是直營店的品牌形象店，其余80%都是特許連鎖專賣店，如果這些專賣店都是美特斯·邦威自己投資，則至少需要2億元資金。荀子曾說，“君子性非異也，善假于物也”，即便是聰明睿智的君子也并不比常人厲害，他們之所以獲得成功，只是善于利用外物罷了。美特斯·邦威這種虛擬經營模式，通過借用外部資源與能力，實現了以有限資源完成無限功能的目的，大大延伸了企業的競爭能力。

3.實時經濟零沉沒成本

如今信息時代的企業競爭，不再僅僅是大企業吞并小企業的競爭，更多表現在反應快的企業吞并反應慢的企業的競爭。虛擬經營模式的實時經濟導向，適應了新經濟時代環境快速變化、未來具有不確定性的特點，告別了以邁克爾·波特（M.E.Porter）為代表的產業組織學派過分依賴環境因素制定戰略的缺陷，而是以快速反應的速度來構建企業的核心競爭能力，追求針對市場需求其響應時間縮短至零的能力。同時，由于虛擬企業沒有在核心功能之外進行過多的專用性資產投資，一旦環境改變，組織結構需要調整和組織流程再造（BPR）時，其沉沒成本幾乎為零。現在，美特斯·邦威與其定牌生產廠家和特許加盟店之間，各自都是自負盈虧的法人實體，如果某一天美特斯·邦威需要調整經營戰略或者組織結構，它可以隨時讓這個虛擬企業聯盟解體，美特斯·邦威以其品牌資源和開發能力，做到了完全主導和控制著這個虛擬企業的運作，同時不必擔負資產投入的風險。

二、虛擬模式的理論依據

1. 個性化市場需求

傳統的規模經濟理論，都是以犧牲顧客的差異化需求來進行大規模生產的，顧客在獲得低價格好處的同時，失去了個性需求的滿足。隨著需求個性化的發展，企業如何把大規模生產和個性產品制造結合起來，日益成為時代的新課題。目前，大量定制化（mass customization）、靈捷制造（agile manufacturing）和柔性組織(flexible organization)等概念正在顛覆著傳統的企業經營模式。而虛擬組織形態，以其無固定邊界的非正式組織、層次很少的扁平組織結構、成員之間能有效溝通的網絡平臺，很好地解決這個傳統模式無法解決的難題，把用戶定制、柔性生產和高效率有機結合起來，適應了當前信息經濟時代的要求。

2. 市場快速變化的不確定性

信息經濟時代的市場的快速變化的特點和未來的不確定性，使得基于穩定競爭環境的波特理論日益受到質疑。今天的戰略將何去何從，哈默（J.Hamel）和普拉哈拉德(C.K.Prahalad，1990)曾提出了構建企業核心能力的競爭戰略新思維。但是，這個思維框架至今沒有形成具體思路，企業面對不確定的未來市場變化該如何制定戰略，仍然處于探索和迷茫之中。虛擬組織模式以組織結構的靈活性和柔性，表現出更能適應市場變化的競爭能力，針對產品壽命周期日趨變短，管理和研發力不從心，不確定的未來走向時刻威脅著企業生存的現狀，以其“小而精”、“歸核化”的特點，顯現出了卓越的競爭能力。

3. 信息技術的廣泛采用成為保障

虛擬經營的最大特點在于虛擬企業之間的分工與合作。如此以來，信息技術的廣泛采用勢必成為企業運作成功的關鍵，而當今正是信息技術主宰的時代，Internat/Intranet網絡技術、管理信息系統（MIS）、供應鏈管理系統（SCMS）、全面質量管理（TQM）、企業資源計劃(ERP)等信息技術正如火如荼地發展著，企業采用信息技術的成本也越來越低，這些信息技術的發展與運用，強有力地支持了虛擬企業運作，成為其取得成功的技術保障。

三、虛擬模式的要求與缺陷

1.對企業之間無縫溝通和管理合作要求更高

隨著我國經濟的發展，短缺經濟時代結束后，服裝市場已經完成從賣方市場向買方市場的轉移，服裝行業其市場需求跟著季節和時尚的變化而迅速改變的特點，使得不少服裝企業為庫存問題而煩惱不已：如何在零時間了解市場變化及終端的訂貨需求，如何在最短時間內完成生產和物流，如何盡可能實現零庫存和消除貨物在渠道中的長時間積壓等，成為幾乎所有服裝企業痛心思考的課題。虛擬企業同樣面臨這個問題，而且難度更大，虛擬企業聯盟比傳統企業在無縫溝通和管理合作方面的要求更高，因為作為企業聯盟中的各個企業本身，仍然是具有法人地位的獨立實體，虛擬企業的內核和外界聯盟單元的關系不是傳統的母子企業關系，要在這樣的組織結構中實現快捷的貨物與信息流通，一方面需要信息技術的支撐，另一方面，核心企業應擔負起更大的責任，對渠道的管理和信息化建設勢必支付更高的成本。

美特斯·邦威在1993年到1997年間，因總部與連鎖店信息不暢和反應過慢帶來的庫存問題，其虛擬模式也曾一度經受了最痛苦的考驗。1995年美特斯·邦威通過采用倉庫信息管理系統讓數量急劇增加的產品品種在財務、倉儲、運輸和銷售等各種報表上重新回歸簡單和規范。之后，美特斯·邦威又推廣使用收銀系統，并逐步從收銀系統上升到業務系統、管理信息系統，到1999年，美特斯·邦威在全國開了三四百個店，每個店都被成功地納入到這套連鎖管理信息系統監控之下。

在銷售和流通環節順利實現信息化改造的同時，美特斯·邦威同時注重信息化建設與管理的整合，它在經營上并對專賣店提供包括物流配送、信息咨詢、員工培訓在內的各種服務與管理，與加盟商共擔風險，共同發展，實現雙贏；在管理上實現電子商務信息網絡化，公司從1996年開始構建計算機商務網絡系統，建立了管理、生產、銷售等各個環節的1 000多臺計算機終端聯網的“信息高速公路”，實現了內部資源共享和網絡化管理。如今，每天美特斯·邦威總部有40多個人指揮這個龐大的“虛擬企業”，代理通過電子商務網站向美特斯·邦威訂貨，美特斯·邦威再通過系統向工廠訂貨，總部的計劃管理處和市場部指揮著整條供應鏈。

2.對靈活性的追求容易喪失員工忠誠乃至企業文化

虛擬企業的內核是由少數掌握企業核心能力的固定員工構成，其余則都是臨時企業、臨時工，大家只是通過市場契約與各自利潤相互聯系在一起，正如查爾斯·漢笛（C.Handy，1999）所說，“工人通常是在許多不同的辦公地點工作，或者以不同的身份工作，并且沒有必要為一個組織貢獻自己的全部忠誠。組織越來越像個契約盒，而不再像是員工的全部生活。”虛擬企業的臨時性特點，一方面能帶來靈活性的優勢，但同時勢必傷害到員工對組織的忠誠，這樣一來，虛擬企業很難構建起統一持久的企業文化，企業所謂的團隊也勢必各自為政，單純以各自的利益為中心，很少會顧忌到企業整體的發展與進步。

3.目標短期化容易影響戰略未來的構建

如果虛擬企業采取以機動團隊活項目課題組的形式運作，專項合同一經完成立即解散，則彈性解雇、教育培訓、再就業等也將隨之成為企業面臨的新問題。目標的短期化一方面實現了組織結構的扁平化，減少了企業對顧客需求的反應時間，另一方面也勢必影響企業未來戰略的構建，各個獨立的實體與核心企業之間的利益博弈及其有意隱瞞和扭曲市場信息行為，將消耗掉企業的部分資源，因此，如何防止各個實體“竭澤而漁”、“殺雞取卵”式的短期行為，如何有效組織和管理好整個企業的戰略發展，將面臨來自虛擬企業模式面臨的新挑戰。