醫(yī)藥企業(yè)并購：規(guī)模未必出效益

三九重組是前一段時間的一個熱門話題。曾經(jīng)并購了為數(shù)眾多的企業(yè)后形成的龐大的“三九系”，其旗下的兩家上市公司卻被兩家民營企業(yè)并購了去。

三九系重組早已不是新聞，同三九歷年的資本豪賭一并早已被人們知曉。經(jīng)歷了二十年的成長歷程，三九這個曾被家長溺愛的任性的孩子終要開始脫離曾經(jīng)的庇護(hù)，走向裹雜著痛苦和希望的成長之路。

我們之所以在醫(yī)藥并購的范疇內(nèi)關(guān)注三九，實在是因為能給醫(yī)藥行業(yè)的擴(kuò)張留下太多啟示。而在討論三九的同時，我們同樣關(guān)心前些年在并購舞臺上與三九一樣粉墨登場、賺滿眼球的主角們，并試圖從中尋找一些有關(guān)于并購與發(fā)展的線索。

三九集團(tuán)：排除毒素，才能一身輕松

為了償還高額貸款，三九集團(tuán)賣了兩個企業(yè)。

2005年4月28日，三九集團(tuán)將旗下上市公司三九發(fā)展（600614）賣給了浙江民營企業(yè)鼎立建設(shè)集團(tuán)，同一天，三九醫(yī)藥（000999）也將“三九系”另一家上市公司三九生化（000403）賣給了山西另一家民營企業(yè)振興集團(tuán)?！叭畔怠边@一詞匯從歷史中消失。

賣企瘦身是因為要還高額貸款，2004年趙新先被免職是因為高額貸款，這跟三九一直以來推崇的兼并戰(zhàn)略不無關(guān)系。

上世紀(jì)80年代末，三九兼并惠州中藥廠，為的是擴(kuò)大當(dāng)時極為暢銷的三九胃泰的生產(chǎn)。后來，趙新先引領(lǐng)著三九，采取資產(chǎn)和債務(wù)一并接手的方式進(jìn)行了大量跨地區(qū)、跨行業(yè)并購，走入了盲目擴(kuò)張和多元化的陷阱。1994年三九擴(kuò)張之初，三九集團(tuán)的整體負(fù)債率僅為19%，而到1997年底的三九長江實業(yè)，負(fù)債率已達(dá)80% 。作為有國資背景的三九，銀行貸款優(yōu)惠政策為這一系列并購提供了源源不斷的支持，也留下了累累傷痕。亞洲金融風(fēng)暴之后，三九逐漸意識到承債式兼并的風(fēng)險，取而代之的是搞資本運營，更多地采用股權(quán)收購的方式。也就是在這個階段，三九收購了膠帶股份、宜春工程兩家上市公司，更名三九發(fā)展和三九生化。走在并購之峰余年之久的三九截至2004年底，其下屬企業(yè)已有443家之多。

長期、跨行業(yè)的并購帶給三九的痛苦遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于快樂。曾涉足的食品、酒業(yè)、貿(mào)易、汽車、旅游、房地產(chǎn)、農(nóng)業(yè)等產(chǎn)業(yè)均未給三九帶來多少貢獻(xiàn)，三九醫(yī)藥成了三九集團(tuán)唯一的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。

2004年，孫曉民接替趙新先擔(dān)任三九集團(tuán)黨委書記、總裁，三九結(jié)束了近20年的趙新先時代。面對多家銀行的逼債，三九不得不開始了醞釀瘦身改革之路。

賣掉以上兩家上市公司，僅僅是三九重組的開始。據(jù)傳健康元、印尼力寶、上實集團(tuán)等也已經(jīng)與三九取得聯(lián)系，洽談并購意向。

對于現(xiàn)狀，孫曉民坦認(rèn)：“我們在醫(yī)藥行業(yè)已不具有領(lǐng)先地位。”這個曾被家長溺愛的孩子終要脫離曾經(jīng)的庇護(hù)，走向成長之路。

廣藥集團(tuán)：要想身體好，整合是關(guān)鍵

相對于三九，廣藥的狀況似乎要好一些。通過內(nèi)部整合，廣藥一掃過去形象，進(jìn)入了增長的快車道。

醫(yī)藥行業(yè)被稱為朝陽行業(yè)，過去十年，醫(yī)藥行業(yè)平均增長速度為17%，大致兩倍于GDP增長速度。而廣藥集團(tuán)卻因其一直業(yè)績增長緩慢而頗受業(yè)界關(guān)注。

收購ST白云山曾是廣藥發(fā)展中濃重的一筆。2001年12月27日，廣州市財政局將持有的ST白云山10890萬股國家股（占公司總股本的29.09%）全部無償劃轉(zhuǎn)給廣藥集團(tuán)，廣藥集團(tuán)入主ST白云山。經(jīng)過一系列債務(wù)重組和資產(chǎn)重組，白云山清除了不良資產(chǎn)，減輕了財務(wù)負(fù)擔(dān)，一付整裝待發(fā)之勢。2002年4月，白云山摘帽。

對于廣藥，白云山的意義非比尋常。廣藥的主要產(chǎn)品是中藥，銷售區(qū)域以華南為主，而白云山主打西藥，銷售遍及全國市場。兩者并購，無疑具有資源互補(bǔ)的意義。

在并購白云山后，廣藥集團(tuán)旗下已經(jīng)擁有兩個上市公司：廣州藥業(yè)（600332）和ST白云山。與三九的戰(zhàn)略不同，廣藥走的是低成本擴(kuò)張與國際化之路，沒有進(jìn)行大面積兼并，而是圍繞公司戰(zhàn)略進(jìn)行有選擇性的合作。從其集團(tuán)結(jié)構(gòu)圖可以看出，全面圍繞主業(yè)發(fā)展的意圖相當(dāng)明顯。其間產(chǎn)生較大影響的動作包括投資5000多萬元，建成黃金圍大型現(xiàn)代藥品物流中心；王老吉與肯德基合作進(jìn)行銷售；為避免集團(tuán)內(nèi)部同業(yè)競爭而簽訂“互讓”協(xié)議、收購盈邦51%股權(quán)，增持白云山A等。

2004年6月，時任珠江啤酒老總的楊榮明被任命為董事長兼總經(jīng)理。

新官上任伊始，廣藥便走上內(nèi)外兼修之路。我們按照整合的目的，將其大致分為幾方面：

財務(wù)協(xié)同：由集團(tuán)統(tǒng)一調(diào)配資金，通過銀行委托、內(nèi)部借貸的方式，一年便可從存貸款利息差中“摳”出幾千萬元。

采購渠道協(xié)同：由集團(tuán)下屬藥材公司集中統(tǒng)一采購，大大降低了采購成本，節(jié)省了大量資金。據(jù)統(tǒng)計，2005年第一季度集團(tuán)節(jié)省藥用包裝材料費用400萬元。

銷售渠道協(xié)同：廣藥下屬的廣州市醫(yī)藥有限公司是華南地區(qū)最大的醫(yī)藥商業(yè)批發(fā)公司，但過去該公司不大熱心銷售本集團(tuán)下屬企業(yè)的產(chǎn)品。通過加大集團(tuán)商業(yè)代理產(chǎn)品的力度，該公司將銷售本集團(tuán)企業(yè)產(chǎn)品的比例從3%提高到10%。

廣告代理協(xié)同：集團(tuán)成員企業(yè)所有廣告業(yè)務(wù)由屬下一家廣告公司統(tǒng)一代理，通過批處理與媒體談判，一年廣告預(yù)計可以省2000多萬元。

除了內(nèi)部資源整合外，廣藥的國際化步伐按照原有計劃同步進(jìn)行，廣藥旗下的王老吉藥業(yè)、白云山中藥廠先后與香港同興藥業(yè)、和記黃埔合資。其中，和黃在歐洲有近千家藥品銷售終端，而同興也具有海外中藥銷售經(jīng)驗和香港及東南亞地區(qū)成熟的銷售網(wǎng)絡(luò)。從中我們不難看出，此次運作的主要目的就是借助國際資本推動中藥走上國際市場。

廣藥與三九的對比分析

經(jīng)過了并購，這兩家醫(yī)藥企業(yè)是否就能夠得到長足的發(fā)展？到底影響企業(yè)發(fā)展的力量是什么？這是我們關(guān)心的問題。

財務(wù)分析

三九和廣藥各自集團(tuán)中上市公司年主營收入和凈利潤的變化。從中我們不難看出：

——并購不是萬能的。并購之后的三九系和廣藥集團(tuán)并未取得十分明顯的規(guī)模效益，三九醫(yī)藥、三九生化、三九發(fā)展走勢各不相同，前者成為三者中唯一發(fā)展態(tài)勢良好的優(yōu)良資產(chǎn)，而其余兩者的凈利潤則發(fā)生了持續(xù)性的萎縮。并購并沒有實現(xiàn)整個集團(tuán)的健康發(fā)展。而廣藥股份和白云山A的發(fā)展與三九系的三個公司略有差異，表現(xiàn)出了較強(qiáng)的相關(guān)性。

——重組預(yù)示了巨大的力量。廣藥集團(tuán)的兩家上市公司表現(xiàn)出了明顯的相關(guān)性，但其增長速度依舊不是十分理想。2004年，雖然主營業(yè)務(wù)收入保持一定水平的增長，但凈利潤發(fā)生了嚴(yán)重的下滑。筆者認(rèn)為，除償還大量銀行欠款造成資金壓力外，并購后整合力度不足也同樣對其產(chǎn)生了影響。所以，廣藥由2004年下半年逐步開始內(nèi)部整合，并于2005年第一季度首次攀上了全國醫(yī)藥企業(yè)收入排行榜首位，取得歷史性突破，集團(tuán)總體銷售收入達(dá)48億元，比去年同期增長21.64%；利潤1.93億元，增長43.48%。雖然我們無法精確預(yù)測廣藥集團(tuán)05年的財務(wù)狀況，但兩項指標(biāo)的上揚已在預(yù)料之中，預(yù)示了重組產(chǎn)生的巨大力量。

綜合分析

除財務(wù)走勢外，我們或許還可以從三九集團(tuán)和廣藥集團(tuán)綜合情況表中得出些結(jié)論。

——對領(lǐng)導(dǎo)人的過度依賴可能導(dǎo)致風(fēng)險加大，兩個集團(tuán)都未能免俗。在八、九十年代，公司監(jiān)管缺位、決策不科學(xué)的情況普遍發(fā)生。今后，我國企業(yè)意圖參加國際競爭，單憑領(lǐng)導(dǎo)人“拍腦門”是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。也許群體決策或者外腦可以幫助我們的企業(yè)有效降低這種風(fēng)險。

——盲目多元化為醫(yī)藥企業(yè)帶來的惡果仍在持續(xù)發(fā)揮作用，企業(yè)必須支付大量的成本用于償還欠款。這也在一定程度上促進(jìn)了優(yōu)勝劣汰的市場競爭格局的變化。

——協(xié)同效應(yīng)假說認(rèn)為企業(yè)的并購動機(jī)是獲得協(xié)同。但通過兩個企業(yè)的對比可以看出，并購與整合都只是獲得協(xié)同的手段之一，兩者相加才能最終獲得協(xié)同效應(yīng)，集團(tuán)才能真正算作集團(tuán)。

——廣藥集團(tuán)總經(jīng)理李益民只是我國近期由于經(jīng)濟(jì)問題落馬的企業(yè)家之一，金融市場以及我國整體走向法制化的進(jìn)程通過各種方式促進(jìn)了企業(yè)的發(fā)展。

——通過三九的發(fā)展，我們總結(jié)出，戰(zhàn)略缺位導(dǎo)致企業(yè)迷失。清晰的戰(zhàn)略可以幫助我們的企業(yè)和老板們抵御多元化的誘惑，為企業(yè)決策提供價值標(biāo)準(zhǔn)。

最后應(yīng)該指出的是，企業(yè)在發(fā)展過程中不論采取何種方式都不應(yīng)忘記：這些方法都應(yīng)當(dāng)以實現(xiàn)戰(zhàn)略為目的，規(guī)范地實施、內(nèi)外兼修，才能使企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展。