管理如何成效卓著

“智囊理實”管理論壇

本期話題：如何使管理更有成效

科技智囊雜志社

北京理實佳訊管理顧問公司

對于中國企業而言，影響管理實效的往往不在技術層面，而在外部環境

[編輯手記]

在當今處在快速變數之中的中國企業里，領導力變得越來越重要。如何使管理更有成效也成為一個充滿誘惑力的話題，引起業界越來越多的有識人士的關注。正值此時，機械工業出版社華章分社要陸續出版管理大師彼得·德魯克的著作，其中第一本經典之作《卓有成效的管理者》已經面世。

“只要一提到彼得·德魯克的名字，在企業的叢林中就會有無數雙耳朵豎起來聽。”就拿我們的主編傅強來說，也是一手老子、一手德魯克，研讀得不亦樂乎。由此也引發了我們做一期關于有效管理話題的想法。

管理者怎樣才能使管理更有成效？與會嘉賓結合自身實際，憑著各自對有效管理的不同理解，提出了很多方法，有人認為要創建學習型的組織，也有人認為要協調好股東、董事會和管理者的關系，有人認為根本是要改變老板自身的觀念和態度，還有人提出了非常具體的操作方法。究竟如何使管理更有成效？且聽后面分解。

我們向德魯克學什么？

張建華從德魯克的思想中得到的啟示是，企業最終的勝利是組織、思想、文化的勝利，這要求管理者應該具備領導能力，以自己的眼光、奉獻精神和誠實來感染自己的組織，使組織走向勝利。劉詠瑜在自己的工作中體會最深的，就是德魯克關于“管理者不光要管理好自己，還要管理好自己的上司”這一理論。胡曉東則認為管理的目標和方法是最重要的。

馮宗智：作為第一個提出“管理學”概念的人，當今世界，很難找到一個比德魯克更能引領時代的思考者。大師只是指導我們的思維方向，他的方法在中國如何應用應該是更重要的一個問題。那么，我們究竟應從德魯克那里學習什么？

張建華:德魯克的書我讀過一些，相對于多數強調具體處事方式的管理學家，他認為，管理者的眼光、奉獻精神和誠實決定了管理水平，其次才是方法，這一點我很贊同。一個管理學家在50多年前就能得出這么深的結論，這就是管理的力量、研究管理的力量。

我們今天來探討德魯克的思想，對中國的企業、對中國企業的研究者、對管理學院的老師和學生等都有著非常重要的現實意義。我為什么被德魯克的思想所震撼，德魯克的思想給了我什么樣的啟迪？德魯克講，管理是一種實踐，其本質不在于“知”，而在于“行”；其驗證不在于邏輯，而在于成果；其惟一權威就是成就。他的觀點——只有中國人才能救中國，只有中國人才能做自己的企業。用他的思想來看，最終企業的勝利肯定是組織的勝利，而不是具體方法的勝利，也不是具體的營銷的勝利，更不是資金的勝利，而偉大的組織機構，說到底都是某個人的影子和延伸，所以歸根結底，企業的勝利最終就是領導力的勝利。

德魯克思想之所以半個多世紀以來一直引領著企業的管理實踐，最根本的原因是他捕捉到了一些基本的不變的規律。作為成功的組織可能有這樣那樣的特點，但一些基本的特點是必須要具備的。這些基本的東西是非常開放的，是把國外的一些東西拿進來之后，變化成的一些基本不變的東西。

中國本土的管理思想未來的發展我覺得是“德魯克”，但最終能站住腳的“德魯克”可能和美國的“德魯克”不太一樣。

劉詠瑜:管理首要就是要管理人。德魯克的書里面講到你要管理人首先要管理好你自己，這個很重要。怎么成為卓有成效的管理者？德魯克談到管理不光是要管理好自己的團隊，還要管理好自己的上司，這在中國的現實情況下暫時還是很難辦到的。在十多年的工作中，我發現我們很多的經理人很專注的一點就是怎么把自己的團隊、公司管理好，可是忽略了一點，就是怎么把自己的上司管理好，這個很重要。因為管理好上司，才能讓團隊更有效地工作。

胡曉東：德魯克的書給我最大的一個啟示就是管理的目標和方法是最重要的。在他看來，管理者的工作基本點就是完成任務以實現公司目標。如果你沒有確定一個目標，再好的方法，什么六西格瑪等等的引進都沒有價值。

在德魯克的書里，什么是卓有成效的管理者？當管理不只集中在某一個人身上的時候，這個組織才是成功的，這個管理者才是卓有成效的。

中國老板的管理為何無效？

王穎認為首先是中國的企業家們沒有組織的概念。黃三星從德隆的失敗中找到根本，就是股東層、董事會、管理者這三方之間關系失調所致。房靜冰則刨出了中國幾千年來的病根——中國傳統的思想中權謀的思想對現在民企的企業家的滲透和影響，遠比現在科學的管理對其的滲透和影響要大得多。

王穎：企業的成功不一定是因管理而成功，但一定是因管理而失敗。

中國企業的管理首先還是要解決老板的問題，毫無疑問，最終企業的成功是組織的成功。問題的關鍵是中國的企業家們首先沒有組織的概念。原來的起步是靠著草莽的精神、個人英雄主義的精神，是靠著機遇、膽略、關系的成功。這種時候他是把組織玩弄于掌股之中，而不是融組織于一體，是凌駕于組織之上的一種皇帝的心態，因此我認為中國企業的轉型一定是要經過從調理到管理，然后再到治理的階段。

我們要正確對待中國企業中執行力的問題，在中國的企業談執行是老板的托辭，執行力太弱是因為領導力不行。當老板連組織概念都還沒有建立起來的時侯，更多考慮的是單個經理的行動力問題，而不是組織的執行系統，也就是說，中國老板談執行力是針對人，而不是站在管理的角度談的。老板的問題決不是靠一個案例、靠一個技巧能解決得了的。

黃三星：我在德隆工作了18年，去年德隆倒閉。我認為它失敗就是失敗在股東層、董事會、管理者這三方之間關系的失調上，這不是誰故意造成的，而是根本就不太懂得怎樣去協調造成的，18年股東沒有分過一次紅，而且一點激勵機制也沒有，以至于后來利益沖突特別大。毛主席講過，當你的方針路線確定以后，干部就是決定的因素。而在德隆，最核心的干部群——股東層都出現了問題，企業最上端的組織開始壞死，這是不懂得管理所導致的失敗。當然，這只是其中的一個最重要的原因。

在我現有的客戶中，一家著名高等學府的一批知名教授、專家用自己的技術、自己的專利開的高科技公司，成立了三年多。但是今年上半年這家公司倒閉了。他們很困惑：“我們有很好的技術，在全國也發展了很多的客戶，可為什么會倒閉？”我問他們：你們的股東層是誰？他們說股東層就是大概說說，每個人代表幾個人。我又問，你們的董事會又由哪幾個人構成？他們說大家都忙，誰有空誰就來。我再問，你們的管理層由誰擔當？他們說管理層就一個人，是外聘的。其實就是這種股東層、董事會、管理者三方混亂的組織結構最終導致了一種結果，就是這個股東派了一個財務總監，那個就派總經理，再另外一個就派……他們都是高知識、高智商的人，但他們卻不懂得企業管理。當我跟他們講這些問題的時候，他們卻還說，那些東西都是軟的，看不見、摸不著，什么股東會、什么董事會、什么管理……可是問題恰恰就是出在這里。

房靜冰:我曾在兩家民企打過工，也思索過在中國的民企是什么影響了管理的有效性。我個人認為有幾點。

第一點，民企的老板個人思想有很大的局限性，而又無法超越自己。在民企，老板個人的思想對企業的管理有非常深的滲透和控制，從一定程度上左右了企業的發展。我曾經對老板說過，我說你最終應該超越的是你自己，只有自己把自己超越了，你的公司才能做大，做成百年老店。在我們國家，很多民營企業的企業家要超越自己都非常困難，這不僅是緣于他的知識結構，還因為他對管理的認知水平。民營企業的老板自身就是橫在企業發展路上的必須自己去超越的標桿，做大做好的民營企業必然是老板超越了自己，而只能是曇花一現的民營企業，恰恰是老板自身的問題加速了企業的死亡。

德魯克說要管理好自己，也要管理好自己的上司，其實在我們國家的現實狀況下，這是非常困難的。上司有很多思路有他的局限性，但是作為職業經理人是很難左右他的。我們只能在有些地方多多少少去影響他。而他個人思想的局限性，必然會造成管理的無效性。

第二點，中國傳統思想中權謀的思想對現在民企的企業家的滲透和影響，遠比現在科學的管理對其的滲透和影響大得多。這時候你就會覺得在他的整個管理中有很多內耗，耗在人際關系上。不管是股東之間，還是高管和下屬之間，很多時候你身處其中都覺得會是如履薄冰，一個地方沒有處理好就會帶來很多的問題，而有許多的問題并不是管理的問題。

第三點，民企老板對經營現代企業應有的理念和認真態度還有差距。我國的有些民企老板也在講我們要創品牌、要建百年老店，但是怎樣才能創品牌，成為百年老店，他們認識得并不是很清楚。比如花巨資鋪天蓋地地做廣告，一夜之間大家是都知道你這個品牌了，但這并不等于創品牌，因為你這個品牌里的面內涵是什么、你能做多長時間，他們并沒有好好地考慮過，既缺少正確的思路也缺少認真的態度。

管理怎樣才能做到卓有成效？

胡曉東有自己的一套招術——要分清流程管理與項目管理、要重視自我成長與激勵、要實施全員式管理。劉建華要尋找美式管理、日式管理、德式管理的平衡之路。黃三星則一再堅持要協調好股東層、董事會和管理者三方之間的關系。劉詠瑜要創建學習型的組織。這些辦法自然不能放之四海皆準，但卻給了我們很好的啟發。

胡曉東（流程管理與項目管理要分清）：一件事情做起來取決于人，還有這個企業所沉淀的知識。我們公司做管理信息化做了五年，在管理理念上有很核心的東西，就是把組織分為兩類：一個是職能型部門，比如行政、財務、人事，它是用流程來管理的；一個是功能型部門，比如我們要做一個開發、要接一個市場活動、要搞一個什么項目，這些是不能用流程管理的，因為每一個項目都是變化的，這也就是為什么現在很多國外的管理方法引進國內無法成功的原因。比如說ERP，在國內實施成功率不到15%，為什么？就是因為它管了它不該管的東西，它要固定流程，但事實上在項目中這是不可能的。所以必須要把職能型和功能型兩者拆開，流程用流程管理的方法，項目則用動態管理的方法，這樣才行。

流程管理的實現方式是流程再造，而動態管理以自我成長為實現手段。自我成長的核心思想是以變應變，讓機構在信息化系統的幫助下，通過發揮“人”的主觀能動性及知識的核心競爭力作用，逐步達到并動態保持在最佳狀態。動態管理觀點認為，企業成功的核心要素有兩個方面，一個是人，一個是知識。發揮人的主觀能動性，同時構建和完善知識體系，達到動態平衡。動態管理體系可以在任何時候切入企業，由企業當前狀態開始，通過對人的主觀能動性加以推動，自我提高，并且對知識進行持續改進和不斷積累，從而使企業達到并時刻保持在最佳狀態，這是動態管理的目標。

項目管理我們重視激勵機制。在我們公司有三句話——

第一句話是“我能幫你些什么”。每一個人都要說這句話，包括我在內，這樣才能形成一個協調的互動的團隊。而且這里面隱含著一個概念，每一個人都是資源。管理，理重于管，知識時代的管理者要自主地管理。我們公司每一個人，從總經理一直到業務助理，在他的工作范圍內他就是最高決策人，如果他需要幫助，他可以調動我，我是一個資源。必須在平等的基礎上才能使公司的每一份力量得到發揮。

第二句話是“謝謝，你辛苦了”。這里面隱含的一個意思就是對員工業績的一個承認。要建立一個公正的績效考核、激勵的意識。公司整體要往上走、要可持續發展，每一個人、每一個部門都要有一個自我上進的意識，這樣公司整體才能按照一個目標前進。

第三句話是“對不起，是我的錯”。每一個人既然承擔了一個責任，就應該為其結果負責。

張建華（探尋平衡之路）：中國權力組織最開始是無組織無紀律，第二步是有領袖無組織，第三步是有組織無紀律，第四步是有組織有紀律。一個有文化的組織才是一個基業長青的組織。借鑒別人最優秀的東西，結合自己的實際，建立一個有文化的組織是最重要的。

德魯克給了我們兩個思路，一是組織的決策，二是人的決策。這兩個思路的方法延伸有美式管理、日式管理、德式管理。今天中國公司的決策者需要選擇到底走哪條道路，事實上我們不能參考任何一條道路，而要選擇三者中的平衡之路。

黃三星（協調好股東層、董事會和管理者三方之間的關系）：目前在中國的企業中，我認為最重要的就是股東層、董事會、管理者這三方之間關系的協調。這三方的利益結構是否清晰明了地、法律性地表述出來，如果能夠明了地表述出來，對企業的有效管理會有很大的促進作用。

現在我們正在幫前面提到的那家倒閉的高科技公司建立合理的組織架構，使其規范化，并要求他們那些老教授退居二線，只在后面做技術支持，不要介入具體的管理。因為他們一在就如同老紅軍進了部長辦公室，讓人家沒辦法辦公。他們請我去做職業董事長，這個詞我還是第一次聽說，其實就是為了協調股東、董事會和管理者三方的關系。現在這個公司基本上走上了有效管理的軌道。但走上之后還能不能繼續推進，還需要大量的溝通。對于管理而言，溝通是一切、交流是一切。

劉詠瑜（創建學習型的組織）：成功也許沒有既定的方程式，失敗的因子卻顯而易見，建立降低失敗的架構，是步向成功的快捷方式。我在香港工作了許多年，后來又回來工作，在這個經歷中所見的公司最吸引我的就是華旗。華旗的愛國者這一品牌發展得很快，他們的老總馮軍20世紀90年代的時候人稱“馮五塊”，做生意有五塊錢的利潤就干。現在還很年輕的華旗，不光是在中國，在國外也有很多分支機構。他們之所以做得很成功，是因為他們的團隊是一個學習型的組織，不光重視品牌管理，對于員工的管理也做得很好。他們的團隊中人員都很年輕，跟我們合作的項目經理才23歲，馮總本人也才36歲。在華旗定期有讀書班，這個企業里，不管你處在哪一個層面，都可以參與這項活動。這個讀書班對相互間的溝通、對公司理念的培養與加強都有很大的幫助。

我們今天看德魯克的書、接觸德魯克的思想，我們也可以把這種思想真實地建立在我們的組織內。

胡曉東（推崇全員式管理）：一個企業的發展核心在哪兒？核心就在于企業的凝聚力。凝聚力的粘貼劑是什么？就是德魯克講的全員式管理。其實在中國全員式管理有最大的成功實例，就是我們的主人翁精神，這是很厲害的。

一定要讓企業家認識到全員式管理的好處，權力下放，把權力分散，其實對企業家是很有好處的。

王穎:全員式管理的確非常好，但對于中國的企業家來說還是有些沒處抓、沒處撓。如果真能做到全員式管理的話，這個企業的文化就已經形成了，這是個結果，嚴格來講不是一種方法，或者更多的說是一種理念。你說分散權力，分散權力首先你解決不了一個控制的問題。

胡曉東：這雖然是一個結論，但它有實踐的方法和途徑。比如說一個以項目為核心的企業，它可以把企業工作拆解成一個一個的項目，每一個項目都有一個項目經理，采用項目經理負責制。企業的管理者對每一個項目實施監控。一個企業其實就是一個項目，它可以拆分成大大小小各種不同的項目，但責任一定要清晰。

可以把企業分成三個層面：一個是執行層面；一個是項目層面；另外一個是協調層面。

王穎（要讓被管理者覺得沒有被管理）：責權利的機制才有可能使你提的方法落到實處。有效的管理者一定是要讓被管理者覺得沒有被管理，正如德魯克所言：管理得好的工廠總是單調乏味，沒有任何激動人心的事發生。就像居家過日子一樣，一定要讓他覺得這就是自己的事，他才有參與的動力。全員式管理的體現也正如德魯克所言：在組織而言，需要個人提供其貢獻，在個人而言，需要組織作為達到個人目的的工具。這是一個系統的東西，要擁有組織和個人在管理上的相輔相成的有效性，操作起來也不易。

本期主持人：王穎

北京理實佳訊管理顧問公司創始人、董事長、國家注冊咨詢師。10年管理咨詢經歷，主持指導過近百個咨詢項目，對國企改制和民企再造有深入研究，專長于戰略規劃與管理平臺的提升。

本期主持人：馮宗智

科技智囊雜志社執行主編。曾就職于北京市西城區政府研究室、中華工商時報。主持了《中國式管理》、《跨國汽車巨頭的中國圖謀》等大型系列報道。

本期嘉賓：張建華

中國遠洋運輸（集團）總公司研究發展中心高級研究員。主要著作有《關鍵是體制創新》、《企業生存的第四種理由》、《生存》、《向解放軍學習——最有效率組織的管理之道》。

本期嘉賓：黃三星

貝祥投資集團副總裁。曾擔任中國型私企高級管理職務，負責公司的并購業務，并參與多個大型國有企業的改制、重組等工作。

本期嘉賓：劉詠瑜

出生于香港，畢業于美國普利斯頓大學，獲管理哲學博士學位。歐西亞商貿有限公司北方區區域經理。曾擔任世界著名品牌萬寶龍和施華洛世奇中國市場開發工作。

本期嘉賓：胡曉東

硅谷動力新星管理軟件有限公司總經理。擁有聯想、實達等大型IT企業十年高級管理經驗。曾主持過百余個大型IT項目，對于信息技術與管理科學有著深入的理解與認識。

本期嘉賓：房靜冰

北京翼展千業科技發展有限公司總經理。翼展千業涉及醫療、食品行業項目和產品，對企業的管理、銷售等方面進行咨詢和培訓。

管理者卓有成效

的五要素

1、知道他們的時間用在什么地方。他們會有系統地工作，來善用有限的時間。

2、重視對外界的貢獻。他們并非為工作而工作，而是為成果而工作。

3、善于利用長處，包括自己的長處、上司的長處、同事的長處和下屬的長處。

4、集中精力于少數重要的領域。他們會按照工作的輕重緩急設定優先次序，而且堅守優先次序。

5、必須善于做有效的決策。他們需要的是正確的戰略，而不是令人眼花繚亂的戰術。

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