長虹任重未必道遠

通過產權突圍、調整產業政策并重造責權利體系，在新掌門趙勇的帶領下，長虹有望重見彩虹

2004年7月8日，趙勇接替倪潤峰，執掌長虹。這次，趙勇主導的變革再也不會因倪潤峰的復出而中斷、夭折了。三年前，在倪、趙的戰略分歧中，我看好趙勇。今天，當我看到趙勇在經歷了三年多時間的官場歷練后，手腕更圓熟、性格更柔韌、思路更清晰地推進長虹改革時，我想，長虹復興是很有希望的。當然，長虹面臨的問題很多，而趙勇的戰略也并非完美無瑕。

權杖交接之傷痛——產權與企業制度

最令人向往的企業管理權交接，發生在IBM的90年創業史中?？碔BM的CEO交接記錄，就像欣賞一場世界田徑錦標賽中的4×100米接力，每一棒都跑得那么出色，而交棒又是那么平滑。

長虹的國企身份與僻處西南的地理位置，注定交接是復雜與痛苦的。在沒有健全的產權制度與期權制度的大環境中，管理權高于一切。國企老總成績不管多好，一旦退休，他與他為之奮斗幾十年的事業之間的紐帶就斷裂了。沒有了責任，也喪失了權利。

2000年6月，趙勇被政府任命為長虹股份公司的總經理，開始實行改革。倪潤峰退居二線。8個月后，倪復出，趙辭職。倪潤峰否定了趙勇所做的改革，“按過去方針辦”。當時，我曾撰文分析倪、趙的戰略分歧。無論是產業定位，還是企業架構、流程的建構方案，我都是看好趙勇的改革。倪重規模、重營銷、集權經營；而趙勇則重研發創新，推行事業部制改革，分權經營。毫無疑問，趙勇的戰略思路更有利于長虹的發展。

倪潤峰復出后，一是更加集權，二是加速推進產權改革，搞“民營化”。以長虹國有軍工的背景、100多億凈資產的大盤子，以及在四川和綿陽兩級地方財政和GDP中的權重，長虹的MBO、“民營化”肯定無法獲得地方政府的首肯。明知不可為而傾力為之，是因為倪潤峰親身感受到了產權之痛——一紙任免，政府就能割斷自己與長虹的關系。

平心而論，倪的戀棧是可以理解的。倪創造了一個企業奇跡，長虹的發展深深地打上了“倪老大”的個人烙印，而倪既不是產權人，也不是薪酬市場化的職業經理人，其貢獻無法通過年薪與期權表現出來。

對趙勇而言，產權改革仍然是一道繞不過的門檻。但經歷了三年官場歷練的趙勇，知道了方向，知道了欲速則不達的道理。趙勇堅持分權，但是不再提事業部制，而是采用子公司制，在把經營權，或者說“過程管理”權限下放的同時，為長虹自下而上的產權改革埋下伏筆。

保持集團層面的所有制不變，而積極引入戰略投資者，讓子公司在條件成熟時實施MBO，做產權突圍，這個策略是可行的。

產業政策——培養成長業務和種子業務

長虹的營收結構中，彩電的比重高達80%。而包括空調在內的其它八類業務，營業收入只占總收入的20%。過度依賴彩電業務，營收結構嚴重不合理，使長虹的業績成長空間異常狹窄。而且，長虹彩電業務面臨來自兩個方面的擠壓，一是國內市場同行的競爭壓力；二是國際市場的反傾銷報復性關稅制裁。要改善營收結構，只有調整企業的產業政策和產業結構。

從目前的公開資料看，長虹主要在兩個方面拓展，第一是重點發展空調業務，第二是拓展彩電的上下游業務，在配套產業發掘新的增長點。

從空調方面看，長虹的力度是非常大的。長虹將在不到一年的時間內，投入9個億巨資，同時把空調作為放權經營的第一站，招募空降兵，把原樂華空調的常務副總及部分骨干納入旗下。

趙勇給空調公司三項特殊政策：一是空調產品原由集團統一銷售，現在空調的銷售權下放給空調公司；二是空調公司可以不拘一格降人才，引進空降兵；三是打破長虹原有的分配體系，外來招聘人員的工資待遇，完全按照市場化操作。

資金、人才、政策三者的配套，將使空調成為長虹新的業務增長點。按空調行業的過往經驗看，經營權下放改革的成果，在第二年即可顯現。我預測，2005年長虹空調即可晉級第二集團，是不成問題的

同時，長虹采用合資合作，建立戰略伙伴關系等方式，拓展彩電的上下游、周邊和配套業務。

2004年9月，趙勇與上海朝華科技有限責任公司、中國遠洋物流有限公司等五家IT、物流、化工材料以及專業器件制造領域的企業老總，分別簽下五份合作協議，與之結成戰略同盟。這五份合同，不能簡單理解為長虹目的旨在強化供應鏈。除了與中遠洋的合作外，其它四個項目都是業務相關多元化拓展，都是以贏利為目標的投資項目。在整機利潤薄弱的情況下，向部件與材料進軍，是趙勇的一貫主張。

趙勇重掌長虹后的產業理念還沒有公開、系統表述過。但趙在初任股份公司總經理時的產業理念，我們還記憶猶新。那時的趙勇認定，長虹要從產品供應商向服務供應商、內容供應商和系統集成供應商轉型。這條路，是消費電子、IT企業的宿命，但是這條路并不是大部分企業能走得通的。聯想的楊元慶就沒能走下去，半途退了下來。趙勇準備怎么做？這對長虹是個性命攸關的大事。

以部件與材料而言，的確是高利業務，趙勇理解得不錯。業界總趨勢是，利潤向業務鏈的上游集中。但是，這里的部件是核心部件，這里的材料是關鍵材料。這方面的典型是英特爾與杜邦。決定他們高利潤的，實際上是技術先進性與行業領袖地位。而中國的絕大部分部件供應商，卻要仰賴整機制造商的鼻息，忍受壓價與拖款之痛。理論與現實的距離，應然與實然的背離，這是趙勇作為長虹掌門人要高度重視的。

理順責權利——放權與整合，分權與監管，激勵與制衡

目前長虹的改革任務主要是改變過去的集權制度，把經營權下放到產品單位。

現在，長虹的電視、數字屏顯、空調、器件、視聽等13個產業公司均按照市場化的體系來運作，從過去“產—供—銷”的計劃式流程向“銷—產—供”的市場化流程轉變，逐步朝著獨立子公司的方向發展。其中，網絡、視聽、電池、電子工程等產業公司已經建立起獨立于公司的運行模式。這樣，集團公司相應的權力下放后，各個產業公司所面臨的壓力空前巨大，責、權、利的關系也更明確，迫使各級領導、員工主動求生存、求發展，從而激活整個產業，最終實現生產力的大爆發，增強集團的綜合競爭實力。各個產業的總經理也將是一個獨立的企業經營者、職業經理人。

長虹的改革，方向是對的。趙勇用兩種不同類型的管理，來描述集團與子公司的職能分工，非常有道理。趙勇說：集團采用“目標管理”方式，考核子公司的績效；而子公司則行使“過程管理”權限。

但是，任何改革都會有副作用。如果改革只有放沒有收、管、合，那么，結局必定是一個字：亂。

這里不談因權力下放而產生的瀆職與腐敗機會增加的可能性，僅僅是業務與資源問題，就夠趙勇費煞心機的了。

倪潤峰時代，長虹一個平臺銷售多種產品，這種集權模式，嚴重制約了非主營產品、低值產品的銷售。比如，一公司既做電視機，又做收音機，銷售人員都極力推銷電視機，沒人愿意去推銷收音機。原因是一臺電視機的銷售額是一臺收音機的幾十倍，容易出業績，提成相應也多。所以，一個平臺上賣多種產品，有嚴重弊端。

集團對產品單位放權，一個產品建一個銷售平臺的事業部制或子公司制，自己的產品自己銷，積極性固然高漲。但是，新的問題接踵而至。彩電公司在北京已經設立了辦事處（或分公司），現在空調公司、多媒體公司、小家電公司駐京辦事處也紛紛開張。過去，一個經銷商，銷售公司請一次客就可以了。現在，彩電請了，空調請；空調請了，多媒體請……。這在子公司看來都是當然之義，但是，對趙勇來說，卻構成了資源、人力與資金的浪費、虛耗。

分權日子一久，子公司在業務拓展上，還會出現業務重疊現象。一項新業務，同時有幾家子公司看中，各自投資去拓展，形成兄弟鬩墻，自相殘殺局面。這不是危言聳聽，松下就出現商用部門傳真機與家用部門傳真機兩家在市場上的同質競爭。

放權容易整合難?？偟膩碚f，趙勇正在收獲改制的正效應，一個生機勃勃的長虹正在顯現中，但是亂象也在暗暗滋生。如何收獲正效應，避免副作用，這是趙勇作為掌門人需要考量的。對趙勇來說，在放權、分權、激勵之時，就要籌劃制衡、監管與整合。

現在再來看趙勇的“目標管理”與“過程管理”，實際上，趙勇的視角還是經理人的，而非投資人的。作為董事長，趙勇要考量的首先是投資效率，是履行戰略整合者角色。

我倒是建議趙勇把集團與子公司的關系定位為資本中心與利潤中心的關系。以此來界定、厘清集團與子公司之間的責權利體系。

結語——建立影響力

總的來說，趙勇上任8個月來的戰略重組已經初見成效。與倪潤峰相比，趙勇與時代潮流與企業游戲新規則的同步性更強；與2000年初掌股份公司時相比，今天的趙勇更有韌性與彈性，鋒芒內斂，手腕更加圓熟。在這個意義上，有理由看好長虹。

但是，趙勇缺乏倪潤峰那種一言九鼎的權威，在推行自己的戰略構想時，用于溝通、說服、妥協上的時間與精力要遠遠多于倪潤峰。權力來自于兩個方面，一是資源調配能力，二是影響力。趙勇在董事長位置上，已經擁有資源調配能力，但影響力的建立卻是一個長期過程。影響力建立在總是能正確決策，并用事實證明自己有能力引領企業這艘航船駛向成功。韋爾奇退休前主持通用航空與霍尼維爾的合并，華爾街與GE內部一致看好；而幾乎與此同時的另一樁并購案——惠普與康伯的合并，卻危機重重，原因之一，就是卡莉還沒有過往業績能夠證明自己能干好自己想干的任何事，其影響力與韋爾奇相差太大。

對趙勇而言，未來的路充滿機遇與挑戰，可謂“任重”。盡可能走對、走好每一步，少出錯，才能走得遠。任重并不必然道遠。“道遠”是自己努力的結果之一，也是走向成功的前提之一。

（責任編輯 趙敏）