企業用人，反思“木桶原理”

編者按：

木桶原理和優勢理論是最近業內爭論較多的一個話題。

木桶原理的意思是：木桶的容量取決于最短的這塊木板。如果木桶的某塊木板比其它的短，水只能裝到短木板的位置，再多，就溢出去了。所以，要注意彌補短板。

而另一種比較優勢理論則認為，在自己諸種能力中，一種具有相對優勢的能力，或許就是會給自己帶來好處、使自己立足的資本。所以要重視發揮自己的優勢、長項。

也許有很多的企業，就是在這樣一個注重發揮自己的優勢和注重克服自己的弱點兩方面，踩著一個平衡木。

今天，人力資源被視為企業的戰略資源，那么，企業在用人方面是應該發揮他們的優勢，還是應該彌補他們缺陷、弱勢，均衡發展？

農場主退休了，動物們毅然決定親自接管企業，不過，經營好企業可不是一件容易的事。一開始，經驗豐富的豬CEO就被各種各樣的管理方法搞暈了。

接著，在經過了調查、制定計劃，搞培訓之后，動物們似乎重新發現了自己的優勢，努力克服他們天生的缺陷，堅信“只要努力，任何動物都能做任何事”，發誓絕不當“二號牲口”。

于是，“稻草人”被提升去下蛋，“大馬”去操作電腦，“烏鴉”被派往看田地……

——這些景象不也曾在我們的現實辦公生活中層出不窮嗎？

我們是否真的“以人為本”

不要讓稻草人去生蛋

蓋洛普公司出了一本新書，叫《動物公司》，講了一個簡單的道理，就是所謂的優勢理論。你有什么地方特別強的，我們把它翻譯成優勢。優勢理論，書中其實用了一個很滑稽的稻草人生蛋的故事來闡釋。稻草人覺得自己在地里頭站了這么多年，業績也不錯，大家也有口碑，因此想要發展。動物公司成立以后，就說，既然那么優秀，就要發展，就問他想往哪個方向發展。他想了想說，我想做一點更有意義的事情，而且我認為我太孤獨。有一個豬給他當經理，鼓勵他發展，經過一番訪談以后就決定，下一步發展的機會就是去生蛋。于是稻草人參加了生蛋培訓班，而且學習成績非常好，一些生蛋技巧也全都學到了，但最后卻弄得很尷尬。這個過程說明什么問題呢？我們要讓員工成功，但什么叫成功、什么叫發展？員工如果不成功、不發展，這個企業就不成功、不發展。所以作為管理者來說，關心員工的發展是很重要的。但是問題不在于我們是否意識到發展的重要性，而在于我們怎么去認識發展，怎么去實現發展，怎么去幫助我們的管理對象去發展，包括我們自己發展。發展的前提是揚長避短。生蛋的生產部在動物公司當中是一個被認為很不錯的工作，但這并不意味著像稻草人這樣不具備生蛋潛能或者是優勢的，一定要去做這件事。

從《動物公司》的故事中可以總結出一句話，就是別讓稻草人去生蛋，稻草人繼續去看莊稼地。因為他生蛋的時候，他的工作恰巧被要看著的烏鴉接管，烏鴉說我有強烈的保護土地的愿望，所以讓我去做吧。管理委員會對他進行了全面審查，覺得他是符合條件的。烏鴉最后抗拒不了偷種子的欲望，結果種子就沒有了。這種強烈的愿望，誤導的愿望，誤導的發展的路徑，最后毀掉了兩件事。讓稻草人繼續做他看守莊稼的工作，因為他做得好，不僅繼續做，而且做得好要給予應有的認可，這就是發展。一個比較滑稽的故事，卻道出了一個道理——要揚長避短，讓魚去游泳，讓兔子去跑，不要讓稻草人去生蛋。我覺得首先一點，大家從思想上，應該有一個共識。我們有很多失敗就是因為偏要去讓稻草人生蛋，其實稻草人是可以成功的，只是不是通過生蛋的方式。

管理是執行、是細節

當然，管理不是就讓魚去游泳、讓兔子去跑，不讓稻草人生蛋那么簡單的事情。我們要先把它做一個定位，我覺得首先管理不是戰略定位、決策，管理是執行。第二，管理不是宏觀領導，管理是細節。管理的核心是帶隊伍。而帶隊伍的核心是什么呢？其實就是兩條：第一把人看準，第二把人用對。看準了稻草人，他是一個什么樣的人或者是什么樣的存在，然后把他用對，別讓他去生蛋。因為稻草人沒有生蛋的優勢和潛能，讓他去生蛋叫揚短避長。

我們把關注點放在管理上，是因為我們覺得，其實很多企業，常常頭疼的是管理問題，而不是領導問題。管理就是天天去扶油瓶，是做不完的家務事，它沒頭沒尾，要不斷地去收拾。在收拾的過程當中，最后養成某一種行為習慣。企業文化真正說到底是一個企業的風格和性格，這一點是需要去“收拾”的。

除了管理本身是執行以外，還有很重要的東西。員工能不能喜歡自己的工作，能不能發揮自己的長處，能不能全心全意地、敬業地為自己或者是為組織去奮斗，有一個特別大的權重在其中。企業文化，說到最后，影響最大的是那些一線的經理。帶隊的小隊長，實際上在很大程度上決定了企業的成敗，而不簡單是CEO做出多么明智的決策。我們發現有很多組織，他們的決策非常明智，他們的定位非常準確，他們的資金非常充沛，可是他沒成功。為什么呢？他們缺少那些占領山頭的步兵。這些占領山頭的步兵實際上都是由班長、排長等帶領著。企業品牌的真正代表不是CEO，而是那些碰巧跟顧客見面的員工，于是這個員工和小隊長的表現就會在不同的顧客心目當中形成對這個企業品牌完全不同的看法。我們發覺說到最后，企業執行就是一個抓微循環的問題，企業的執行就是一個納米技術，就是由那些小隊長去重新排列分子和原子。企業的戰斗力說穿了是一個基層的東西。如果我們的組織已經扁平化了，這個基層就更重要了。那些優秀的、明智的高層決策和宏觀領導，雖然很重要，但是解決不了問題。這就是為什么蓋洛普不厭其煩地從個體去看問題，從基層去看問題，從小隊去看問題，從微循環去看問題，想辦法找出一些幫助企業去執行的方法。

“以人為本”不要成了口頭禪

現在大家都講管理，以人為本的管理。就像動物公司里的CEO“大磨”，他很注意以人為本——我們談談個人發展計劃，我們談談民意測驗，我們做一個360度的測評……他派他的弟弟去跟稻草人談話，問他想怎么發展。你也可以說他是非常的人本，非常關心部下的。而且他鼓勵綿羊“莉莉”說，你是可以干成大事的，我真的希望你能夠出人頭地，然后說覺得他可以去做營銷，回來以后打電話銷售。結果“莉莉”不是適合搞銷售的動物，最后弄得也很荒唐。我現在覺得，人本管理就像我們講的發展優勢一樣，一不當心就成了口頭禪了。口頭禪是言者無心，聽著無意。

我的看法是，人本管理要具體化。人本管理的提出，甚至真心實意地把員工放在所謂人本的第一位置上，僅僅這些是不夠的，雖然是很重要的。人本管理的提出也面臨一個執行的挑戰，怎么把它落實，得有一個出發點。這個出發點，我個人認為，就是一條——重新界定人性。為什么要重新界定人性呢？實際上我們傳統的對人性的一些看法，往往有一些誤導。

在這本書里怎么重新界定人性呢？農夫回去以后，跟“大磨”談，他說我讀了那么多書，越讀越糊涂，他說管理就是一句大實話，千萬不要讀了那么多書以后，把大實話忘了。人本管理其實就是一個大實話，不要鐵杵磨成針。鐵杵磨成針是一個誤導的人性的判斷。鐵杵能夠磨成針嗎？鐵杵磨成針是一種不切實際、沒有效率的口號。鐵杵磨成針的人本管理就是越管越差。

既然如此我們怎么界定人性呢？我們界定人性就是我們大家是不一樣的，首先要承認這一點。我們的不一樣不是說你有什么缺點、我有什么缺點，而是你在行的地方和我在行的地方不一樣。我是做銷售的，但是我做不了別的方面；我去做研發，但是我做不了銷售；我是一個很優秀的樂手，不要讓我當指揮；我是一個非常好的經理，別讓我去做銷售；我可以做銷售管理，我的長處在于管理銷售代表，幫助他們發展，但是我缺少去成交的本事，我一到關鍵時候就不好意思跟人侃價，經過侃價學習班回來之后還是不好意思和人侃價……有很多東西是人的本性。平均不等于公平，因為我們不一樣，所以我們要因人而異。人本管理要認識到人是不一樣的，認識到人的情感和理智的互動關系。在這種情況下，我們再去把人看準和認對。這種人本管理才叫真的人本管理。鼓勵稻草人生蛋，甚至把稻草人自己誤導的、不切實際的、跟時髦的一些想法當成了發展，最后的結果是雙輸的。稻草人很沮喪，他的自尊心蕩然無存。他覺得，他跟母雞想說一句話，他說你們這兒天氣真好，母雞說我們這兒是人工造林。母雞說，你要不要一個好一點的枕頭，剛開始都是有一點挫折的。我們大家給你當啦啦隊。最后稻草人一無所獲。稻草人的每一個動作，都是符合教科書的，而且做得非常好。但因為他對自己也看錯了，包括他的管理者，這種人性的管理有什么意義？沒有意義。

人本管理需要“落地”

我們提出了人本管理，提出了優勢理論，提出了揚長避短，把隊伍看懂、用對。但是我自己有一個感覺，優勢理論的提出，包括人性的再定義，包括管理的這種定位，都是很煽情的，我們同樣面臨著執行。當工作越來越人本，越來越看不清楚的時候，你怎么去測量呢？你怎么去評估呢？你怎么去定目標呢？因此，我們對工作要做判斷，我們對工作的分配要判斷，我們對工作的績效及其緯度要測量，總而言之，從管理的角度來講，有很多技術性的挑戰。所以說魔鬼都在細節里。實際上魔鬼就在執行的層面上。

蓋洛普公司講到了一些非常有用的實踐。在選拔人才的時候，管理者有四大責任，第一是選拔，第二是提出要求，第三是激勵，第四是培養和發展。選拔人的時候，鑒于工作越來越人本，所以除了技能和知識以外，要特別關注被選拔對象的氣質、秉性。他是不是一個交往型的人，他有沒有銷售人員應該具有的大腦布線？第二，提出要求，其實就是目標管理，但是怎么提出要求呢？依據什么？提要求的時候是界定一個比較準確的目標，還是管頭管腳？是告訴他怎么樣去培養和獲得最好的客戶，還是告訴他你必須每天打五個電話？第三，在激勵人的時候，很多經理人說，你的成績取決于你糾正了多少錯誤。而優秀的經理人說，激勵人的核心是幫助人揚長避短。“大磨”鼓勵稻草人去生蛋，其實這不是激勵，這是挫傷。激勵應該是發現管理對象的長處，支持他把自己的工作做得更好。最后一點，怎么叫發展，傳統的說法是，提拔就是發展，最后的結果，大部分人不可能被提拔，因為位置太少了。那么什么叫發展？現在很多組織提出這么一點，讓企業成功、讓員工成功的核心是員工和組織實現雙贏，如此，員工才能真正的，不僅是干活、拿錢、吃飯，而且是人在、心在、出工又出力地為組織，同時又為個人的雙贏。在這個意義上有一個前提，就是尋找員工和組織的兩個吻合。第一個吻合是員工的才干和組織的需求，應該是基本吻合。第二個吻合是員工的個人理想和組織的使命應該基本吻合。如此加上優秀的管理者，把人看準和用對的優秀的帶隊的實踐，我們就可以培養大批的敬業的員工。而這些敬業的員工的敬業的行為就會成為企業品牌的真正優秀的代表，繼而去培養忠誠的、有口碑的、愛你沒商量的那種顧客。就此而言，這可能就是人本管理經過執行以后應該達到的效果。

持續成功，需要先問自己的三個問題：

◆你做什么？——做過什么，在做什么，想做什么？

◆ 你是誰？——你的個性、特長與你的工作匹配嗎？

◆你怎樣達到目標？——你的計劃、想法、做法？

別逼奶牛產羊毛

大馬昆特被安排用電腦記錄工作日志，不幸的是電腦鍵盤不是為巨大的馬蹄設計的，為了克服他的弱點，他在蹄子上焊了一個小夾子夾一根小木棍來按鍵盤。他開始越來越早地收工回來，只為在電腦上記錄他的工作日志，可想而知他在地里干活兒的時間也越來越少了

我們都知道，奶牛的最大優勢就是能產出營養價值很高的牛奶；而羊的最大優點就是產出羊毛。也許沒有人會指責奶牛不出羊毛，因為我們都很清楚地知道這兩種動物的優勢是不一樣的。

但是，在我們的管理中，管理者常常會不知不覺地做“指責奶牛產不出羊毛”的傻事。

小陳做事嚴肅且一絲不茍。剛進公司的時候，她是負責公司的檔案整理工作，三個月后，她的上司很欣賞她的才華和做工作的風格，就把她安排到了人力資源部去負責培訓的事情。崗位一調動，問題就來了。新調動的工作讓小陳很不順心，而且和培訓師的關系也搞得很僵，所以小陳要求上司把她調回去。

上司把小陳叫去談話。上司說：“職員要服從組織安排，服從工作需要。培訓師也跟我說過你的事情了，她說你做事還不錯，可就是有時候太過于認真和固執了，而且不茍言笑。培訓工作是一個很機動靈活的工作，你應該試著改變自己去適應這份工作。”

小陳本身的性格是那種嚴肅認真的類型，所以是比較適合做檔案管理工作的。可是她的上司卻自以為是地為了發展她的才華，把她調到了培訓這樣一個與她的性格特長不相符的部門。而小陳的優勢不在于做培訓，所以她做不好培訓這份工作是必然的，可是她的上司卻指責她為什么不努力去改進，指責“奶牛為什么產不出羊毛”。小陳的上司是個專門“找茬”的上司，他從來不從自己的用人體制上找問題。

作為管理者，要想成為一個好的領導者，就應該隨時提醒自己不去做“奶牛為什么產不出羊毛”這種傻事。管理者應該把精力放在發展下屬的優勢上，因為發展員工優勢可以給企業及其管理者帶來以下好處：

——節省大量的培訓費用。

我們知道，企業每年都要撥出大量的培訓經費，但預期的培訓結果實現了嗎？可以說，我們的培訓收效通常是不大的，甚至是微乎其微的。原因是我們在給員工做培訓的時候，我們總是拿出企業好員工的固定標準來進行培訓。

我們總的觀點就是在通過培訓使每個人獲得相同的信息，繼而達到相同的績效，缺什么補什么，已經會了的東西，就沒必要培訓了。在這種思想指導下，培訓成為填補空缺的工具。而通過培訓來加強員工優勢這樣的宗旨，卻很少有人想過。培訓總是無視員工的興趣和接受能力，培訓總喜歡強求員工們一致。在這種觀點的指導下，員工的優勢得不到發展，企業的錢浪費了，員工和培訓師的時間也浪費了。

如果真的能按照加強員工優勢的宗旨去培訓，不但會讓我們減少大量的培訓費用，還會減少員工和培訓師的工作時間，因為“揚長”比起“避短”來容易接受多了。

——能給公司帶來更大的利潤。

如果我們把員工安排在適合他們的崗位上工作，充分發揮其優勢，不但能減少培訓費用，還能給公司帶來更大的利潤。

為什么這么說？

首先，做自己擅長的事情效率最高。

我們都喜歡做自己擅長的事情，越做自己擅長的事情就越自信，越得心應手，工作效率也就越高，我們在有限的時間內做的事情就越多，為公司創利就越多。

小麗是做電話客戶服務的，她熱愛工作，擅長接待，在整個呼叫中心里，她接聽的電話是最多的，也是最令客戶滿意的，對她來說，工作就好像玩一樣的簡單和快樂。每天，她坐在電話旁，耳機穩穩地戴在頭上，胸有成竹地坐鎮她的“呼叫中心”，她熱情洋溢地向電話另一頭傳遞信息和回答疑難問題，和客戶交談時，即使看不到對方，她也能憑著一種神奇的本領“讀懂”客戶。

小麗的工作是她擅長的，所以她做起來很輕松，效率也很高。把員工安排在他們擅長的工作上，不但讓他們有充實感，同時為公司留住了人才，而且還能讓他們為企業創造更大的財富。

其次，做自己擅長的事情能為公司爭取更多的客戶。

蓋洛普公司的一份調查表明，最優秀的員工能有效增強公司的品牌，而最糟糕的員工則會把顧客趕到競爭對手那里去，最優秀的員工一般都是擅長做本職工作的人，而最糟糕的員工都是那些根本沒有優勢做好事情的人。

有一間大型的電訊公司通過調查發現，在電話服務中心里，有1%的員工是優秀的，顧客接聽他們電話的滿意率達90%。更令人吃驚的是，有7名員工，其滿意率高達100%，他們每接聽一次電話就能爭取到一名顧客。然而，該公司的最差記錄同樣令人吃驚，10%的員工是最差的，他們在接聽完顧客的電話后，公司顧客的忠誠度就會降低14%，即他們對顧客忠誠度的破壞超過了他們的貢獻，更可怕的是，有4個最差的員工，他們每接聽一次電話就會得罪人和趕走一個顧客。這項調查充分表明，把合適的人安排到合適的崗位上，充分利用他們的聰明才智是公司贏利的最好辦法。同樣，安排不適合的、沒有優勢的人去做同樣的事情，它不但不能給公司帶來好處，還會讓公司損失重大。

所以我們說，發展員工的優勢會給企業帶來更大的利益，事實也是如此。

——使員工產生歸屬感從而使管理更容易。

如果員工都在自己的得心應手的崗位上工作，那么管理者的工作就減少了很多，如工作跟蹤考核、面談等都減少了，管理者也不需要為員工們的業績差而費心了。

把員工安排在能發揮其特長的工作崗位上，員工會覺得工作很輕松，很有歸屬感，因為在別的企業是做不到的，他們會對企業產生一種知遇之恩的心理。這也解釋了一種情況，為什么有的員工面對外界的高薪的誘惑，能不為所動而安心工作呢？為什么有的員工天生就知道處理顧客的抱怨而從不得罪他們？因為他們在做能發揮他們優勢的事情，因為管理層安排的工作發揮了他們的優勢，所以，安排員工做能發揮他們優勢的工作，管理就會變得輕松自如了。

把大家的優勢“綁”起來

我們聯想集團引進蓋洛普的管理工具已經三年了。在這三年的過程中，我們經歷了很多的想法到落實，然后重新再來思考，再來落實，一步步修正的過程。在這中間，有一些小的例子可以跟大家分享。

比如在聯想以前有一個隱性的問題——沒有批評就是表揚。因為過去聯想有一個潛在的理論在支撐我們——木桶理論。員工得到的都是一些負面的思想，很少會用正面的習慣進行表揚。

最后我們在公司得到一種澄清。大家開始從正面看員工，相互之間從正面來看。而且我們可以用一些程序、方法，保證你能夠達到這樣的效果。如部門設立一些程序，下屬之間相互地發現優點。結果發現很多部門去年的士氣特別高漲，即使在整個IT的冬天，士氣還是相對高漲的。

還有一個例子叫做情感天氣預報。一方面把人放到合適的位置上，找準目標，下面更多的是一種情感交流，特別是對知識員工，有些經理特別善于用天氣預報，他到上班的時候，不是趕快去看看郵件，他先走一圈，看看周圍的員工情緒狀況如何。如果有的員工情緒不是太好，他會立即去找他談心，先把員工的情緒解決，為什么呢？因為這個員工情緒不好，可能會帶動其他的員工情緒。

對干部的分析，最近我們的調查數據剛剛出來了。很多部門打電話要數據，為什么呢？因為以前衡量下屬，衡量干部，就是根據自己的感覺，自己到過年了，想一想，以前這個干部的幾件事情。這樣再跟下屬談的時候就特別的被動。

隊伍帶得不好肯定是不行的，這是我們文化的一個部分。現在有這么一個數據就能告訴他，在哪方面不好，哪方面可以改進。這個可以作為一個干部評價、干部發展的非常重要的工具，也深受干部和員工的歡迎。

現在很多干部把它當作一面鏡子，定期照鏡子，這個數據是客觀的，客觀地反映員工在某一時間段的感受。干部就說，拿到數據表之后，進行反思，然后照鏡子，看看自己的優勢在哪里，缺點在哪里，會跟員工做一些交談、反饋，然后再重新給自己一個定位。

再比如聯想倡導的高績效的文化，針對有才干的員工，對他們進行各種表彰。我們按照這種導向，評了很多銷售之星，在各個方面給他們榮譽，給他們物質獎勵，給他們發展渠道，這樣把高效文化的氛圍帶動起來了，很多人愿意全力以赴。以前拉不開距離，現在，人人有道路。只要你有才干，只要你把才干定位準了，你就能做出成績來，你就能有回報。這樣就把整個公司的績效文化氛圍營造得非常好。

聯想現在倡導一種新的木桶理論，對個人發展也是，都是在注重發現自己的優勢。在此基礎上，然后再找相對的一個資源組合，實現多贏的一個資源組合，不管是公司的并購還是團隊組建，發現自己的優勢和別人的優勢進行組合。

反思蓋洛普理論在我們聯想的一些進展，我覺得很重要的一個流程就是人本管理流程。把人管好了，你的資源就會有效地利用起來，效率就會提高起來。

另外，其實管理相對來說，也是簡單的。關鍵要抓住一些關鍵的要點，形成系統化的一個理論。去年我們將聯想集團自己的最佳做法用案例的方式整理出來，然后編成一門課程，按照我們自己企業易懂的語言，重新編成課程，嵌入到我們的文化中。

這是聯想集團粗淺的一些事件。各個企業之間不一樣，企業的階段也不一樣，但是一些好的理念可以和大家分享，共同提高管理水平。