如何讓培訓更有效

當我們說科學技術是第一生產(chǎn)力的時候，我們也可以說人力資源是企業(yè)的第一戰(zhàn)略資源，而怎樣才能更好地開發(fā)這個戰(zhàn)略資源，讓它發(fā)揮更大的效益？這當中培訓必不可少。但有些企業(yè)將培訓走過場，有些則將其視為改善績效的救命稻草……眾多的培訓誤區(qū)帶來的后果是搭時間、搭金錢、沒成效。那么，培訓到底應該怎么做？本組專題希望能從戰(zhàn)略、方法、咨詢、實操幾個角度給出一些答案或者思路。

端正認識

別把培訓當作福利待遇

我與沃爾瑪業(yè)務經(jīng)理溝通時，他們說我們沒有老板，我們的上司也不叫老板，叫教練。這是一個轉變。沃爾瑪進軍世界五百強，連續(xù)3年不斷居首位，它的核心戰(zhàn)略資源是人力資源。我們講培訓，培訓只是人力資源開發(fā)當中一個部分，所以我們現(xiàn)在更多關注的是組織培訓，不僅在課堂空間里，而且還需要其他多種形式，比如說角色演練、現(xiàn)場輔導、拓展訓練等等。

需要什么樣的培訓

員工培訓發(fā)展，過去我們是作為一種福利待遇，實際上錯了。員工的培訓、開發(fā)的投資是企業(yè)的一種人力資源投資行為，是對企業(yè)戰(zhàn)略資源的投資，投資最大的特點是需要回報，需要通過提升能力改善業(yè)績來回報的。同時培訓也是一種激勵，是管理的一種手段。

企業(yè)培訓發(fā)展的趨勢越來越朝著以能力為核心的員工發(fā)展系統(tǒng)發(fā)展。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略逐漸涵蓋到培訓的領域和范圍，包括全員參加和員工核心能力的建設?，F(xiàn)在很多培訓，在培訓目的、計劃、層次上覆蓋的面是非常有限的，大部分培訓局限在中高層干部隊伍的培養(yǎng)，老板更關注這些，但是殊不知真正面對客戶的、真正第一線打仗的是員工，員工的全員培訓，崗位、技能的專業(yè)訓練非常重要。

現(xiàn)在培訓的管理狀況是缺乏體系。不少企業(yè)跟我談培訓需求的時候說，今天我們遇到這個問題，趕緊做一個培訓，明天遇到這個問題，趕緊做一個培訓，結果是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。另外就是組織整體技能不夠，未來的競爭不是某一個人的競爭，而是一個團隊的競爭。真正資源的開發(fā)是開發(fā)一個組織，讓一個組織具有活力，讓團隊在人才結構上能夠把各種不同專長的人員結構化，這就是結構化人力資源。

企業(yè)培訓有哪些誤區(qū)？關鍵有兩個：一個是忽視行為的改變，再就是忽視團隊學習能力的建設。

整個企業(yè)培訓目的只有一個，就是提高員工的績效。企業(yè)考核培訓人員很有意思，這個年度組織了幾次培訓，不同的員工參加的培訓課時有多少，多少人參加了培訓，對培訓的滿意度有多少，基本就是這些。其實問題的核心應該是你所受訓的對象改變了多少，我們有沒有可評估的方式和方法。

培訓體系如何建

培訓體系無非是三個方面的內容，第一就是內容體系，培訓什么；第二就是方法體系，用什么方法、手段培訓；第三就是制度體系，培訓不是某一個人的想象，或者認為重要、或者某個老板重視就去做，而是一個企業(yè)的法制。

我們的整個培訓體系框架要解決四大問題：新員工培訓如何系統(tǒng)化、管理者培訓如何制度化、核心人才的培訓如何專業(yè)化、業(yè)務人員的培訓如何持續(xù)化。我們要建立一套完善的培訓體系，包括整個培訓的資源系統(tǒng)，環(huán)境、經(jīng)濟和企業(yè)面臨的狀況，還有各個部門，將這些基礎要素整合起來。有效的管理模式包括組織系統(tǒng)、員工發(fā)展、培訓政策、培訓管理、講師管理等，我們都需要思考，所以培訓不是簡單地找個課程上，找講師講課就完了，這是一套系統(tǒng)。

到底從哪里開始建立這個系統(tǒng)？就是從明確組織的核心能力開始。我們對現(xiàn)有人力資源的狀況是不是了解，人力資源的標準和相關要求是什么，這些我們是不是清楚，如果清楚的話，對人才的選拔、業(yè)績的管理、員工的發(fā)展就非常清楚了。

在培訓管理體系當中，我們要建設企業(yè)的核心能力體系，要對員工的能力進行了解，進行分析，能力符合要求的該怎么做；能力不符合要求的該怎么做，所以企業(yè)的人力資源管理的核心就是對能力的開發(fā)與管理，職業(yè)發(fā)展管理、員工績效管理也是能力管理，包括企業(yè)找到合適的人也是能力管理?？冃Ч芾硐到y(tǒng)建立了，培訓體系多少也有培訓制度，招聘也有制度，但是中國企業(yè)缺乏對能力管理的人力資源系統(tǒng)，而這恰恰是有效開發(fā)人力資源的基礎。

對于培訓規(guī)劃的要素，我認為有三個層面：組織系統(tǒng)、課程系統(tǒng)、內部講師系統(tǒng)。組織系統(tǒng)，包括培訓課程、人員、預算、教材、設備，這些不是簡單的工作，有一個標準化和規(guī)范化管理的問題。課程系統(tǒng)每個企業(yè)都不一樣，因為企業(yè)的類型不一樣，所處的階段和面臨的問題不一樣，當然有一些是通用課程，我們設計上可以豐富多樣，但一定要有針對性，符合戰(zhàn)略和業(yè)務發(fā)展需要。為什么特別強調內部講師系統(tǒng)？未來真正能解決問題的還是靠企業(yè)自己的人，企業(yè)中的優(yōu)秀經(jīng)理人承擔著訓練下屬、培養(yǎng)員工的職責。中國企業(yè)有很多方面不夠成熟，也可以借助外力，這也是非常必要的。

培訓計劃怎么做

如何將企業(yè)的戰(zhàn)略轉化為培訓計劃，這是培訓經(jīng)理必須思考的問題，離開了企業(yè)的戰(zhàn)略，再做什么樣的培訓計劃都是不管用的。而計劃成功了，你的培訓也就成功了一半。

做培訓要對企業(yè)的戰(zhàn)略非常了解，為什么叫基于戰(zhàn)略的培訓管理？因為清楚公司的戰(zhàn)略和業(yè)務流程，才能對企業(yè)提供支持和服務，你對企業(yè)的戰(zhàn)略不了解，做培訓有什么意義？工作目標就是要建立企業(yè)與個人雙贏的培訓體系。什么是雙贏？一方面滿足公司老板的需求，也就是戰(zhàn)略的需求，同時滿足員工個人成長的要求。這兩者之間找到一個平衡點，要了解公司的目標和員工的目標，必須和年度績效考核掛鉤。

培訓內容大致分三個層面：態(tài)度、知識、技能。制定培訓計劃有四個要素：培訓需求、培訓課程、選擇有效的培訓資源、獲得公司管理層的絕對支持。

不管做什么培訓計劃，最后要評估審核，是否我們的培訓計劃讓大家共同參與了，是否取得相關人員的合作和幫助，所分析的信息是不是準確，是否有太多的變數(shù)和不切實際的前提，執(zhí)行的前提是否明確，是否和公司的政策目標方向一致，是否有足夠的預算，培訓如何進行等等。

培訓效果怎么評估

培訓重要的就是要應用，怎么應用起來，就是要加強追蹤評估。評估四個方面：學員的反應、學員當場的學習成效、學員的行為有沒有明顯的變化、組織的績效有沒有提高。這就要規(guī)定一個程序，比如培訓的有效性和效率性如何評估。第一，誰對評估負責。人力資源部做什么，業(yè)務部做什么，企業(yè)真正的人力資源主管就是一線部門經(jīng)理。對員工能力和績效的分析是建立在日常基礎上，績效評估解決工作結果問題。第二，解決能力的問題。哪些能力成長了，哪些能力不夠，這恰恰就是我們做評估的關鍵點。

衡量培訓效果有幾個標準，一般來說包括結束時的感受、工作習慣、組織習慣、企業(yè)的核心能力和企業(yè)的經(jīng)濟效益。這些方面都可以設定相應的評價工具。

最后就是培訓工作的回顧總結。當有效評估體系建立了、當相應的培訓實施了，我們關心的是什么，是培訓工作如何回顧，公司年度培訓工作怎么做，年中培訓怎么做，部門季度怎么做，都要制度化。

今天我們要求培訓，就像我們吃飯一樣，是一種能量的積蓄，是勢能的積累，我們一方面要找到合適的人，更重要就是在戰(zhàn)爭中學習戰(zhàn)爭，在實戰(zhàn)中長知識、增才干，特別要關注員工核心能力的設計、開發(fā)、養(yǎng)成，這樣才能支持企業(yè)人力資源的戰(zhàn)略。

培訓管理體系建設的目標

1、員工培訓及發(fā)展管理手冊。

2、成立培訓管理委員會。

3、規(guī)劃培訓課程體系。

4、編寫培訓管理標準操作流程。

5、完善內部講師管理制度。

6、建立員工自學中心。

7、編寫核心培訓課程教材。

找對方法

讓培訓創(chuàng)造高價值

很多企業(yè)認為培訓投入很多，但產(chǎn)出很少，培訓走過場。員工抱怨培訓沒有用，沒有太大價值。培訓到底怎樣開展才能為企業(yè)帶來高效益?

培訓調研，有針對性才有高價值

對癥下藥的培訓才能解決企業(yè)的問題，這就需要開展培訓調研。要真正調研出人員的需求，關鍵要做好以下幾項工作。

確定調研參與者：讓任職者本人和上級一起參與，人力資源部起組織和協(xié)調作用，這是因為對具體崗位的需求，任職者和上級是行家，他們對崗位知識要求相對清楚，而上級在場，可以進行有效的補充；同時，也可以避免人員盲目提要求、盲目培訓的狀況。對于比較復雜的技術性/管理型崗位，還可以有相關的技術專家或咨詢顧問參與，這樣了解的信息會更加真實。

設計合理的調研流程：首先要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展、崗位技能需求、人員績效差距等了解人員應該掌握什么知識技能；然后分析人員現(xiàn)在掌握的程度，還欠缺什么；下一步就是對人員需求匯總整理，按照輕重緩急排序；最后就得出人員真正的培訓需求。當然，這其中每一步都可以繼續(xù)細分：人員需求包括知識、技能等，知識里面可分專業(yè)知識、相關知識，技能也可分為操作技能和通用能力等。掌握到什么程度，還可分為初步了解、基本掌握還是完全精通等等。

匯總不同人員的共性差距，形成企業(yè)總體的培訓需求，根據(jù)需求設計，就可以形成企業(yè)分層、分類的培訓課程體系。如按職能分：銷售系列、生產(chǎn)系列、技術系列等；按人員職位層級分：基層操作人員、中層管理人員、高層決策人員等。而根據(jù)人員的類別層次有針對性培訓就避免了人員深淺不一、趕時髦、一窩蜂的現(xiàn)象。對人員的共性需求，企業(yè)集中重點培訓，而對人員個性差距，根據(jù)具體情況，采用輔導、進修、自學等方式來解決。

培訓組織，細節(jié)決定成敗

許多企業(yè)按照需求組織了一場培訓，經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)因考慮不周、缺這少那，造成培訓效果不好。這主要是由于不注重培訓細節(jié)，導致期望很好的培訓以失望收場。

培訓課程設計：涉及到具體課程的培訓，最好還需要進行一次專項調研，尤其是請外部講師授課時更有必要，要把人員對此課程培訓的問題點、關注點寫下來，包括人員對以前培訓的不滿，原先做過的各類培訓狀況等，把這樣的調查結果反饋給培訓講師，讓講師有針對性地設計，這樣就可以有效地避免培訓解決不了實際問題的看法。

講師選擇：講師分內部講師和外部講師兩類。對外部講師甄選尤其注意：聘選講師一定要根據(jù)本企業(yè)的實際需求去聘請，既要避免盲目求名氣，也要避免盲目殺價、貪圖便宜的狀況。另外，聘請外部講師，時間一定要注意。對重點課程，一定要提前預定講師，因為知名講師日程安排比較緊。根據(jù)經(jīng)驗，可提前2-3個月左右。

培訓準備：培訓準備是出問題較多的環(huán)節(jié)，這時制定一個倒計時的活動安排表是個好方式，把培訓組織過程中需要的各類準備事項按照時間次序全部填到表上，并確定具體的責任人和檢查人。如提前2個月，要與講師聯(lián)系確認，提前1個月要做培訓課程調研，并把結果反饋給講師；提前10天要確定場地設備情況；提前7天打印講課資料、下發(fā)培訓通知；提前3天左右講師行程確認、各類評估表格印制；提前2天各類輔助材料準備完畢；提前1天布置會場、調試設備、安排接機等等。

培訓實施：許多組織者常常感覺到講師來講課了，工作就完成了。殊不知這個時候也有許多陷阱擺在那兒，最常見的問題有：講師的跑題、培訓的冷場、次序的混亂、各類培訓材料的緊急準備等等，這就需要組織者事先準備好各類解決方案和應對措施，如：帶頭配合講師的活動，避免冷場；把人員的意見及時反映給講師，讓其作相應的調整，安排專人負責各類材料的應急準備等等。

培訓應用，把知識與制度相結合

培訓結束后，還需要做好幾個工作才算圓滿。

培訓評估：檢查培訓有沒有效果，值不值，在培訓前就應該設定相應的目標，如本次培訓要達到什么效果，通過什么手段測評等。培訓結束后，通過考試、考評、現(xiàn)場操作、提交培訓心得/報告等各種手段，就可以有效地對培訓效果進行衡量。

培訓應用：培訓結束后，最關鍵的是要把培訓內容用于日常工作中，促使人員形成良好的行為習慣。企業(yè)需要設定相應配套實施措施，來保證人員的學習效果，如時間管理、計劃管理課程，就要求人員根據(jù)時間管理法則列出每天或每周的工作計劃，并作為日常工作檢查的依據(jù)。針對銷售技巧培訓，要通過定期的人員模擬實戰(zhàn)、角色扮演等趁熱打鐵，強化培訓效果。針對企業(yè)外派培訓，要讓他們把學到的知識講授給其他人分享等。而把培訓效果與考核掛起鉤來，強化人員的行為，這樣的效果會更佳。

培訓支持，培訓是個系統(tǒng)工程

如果企業(yè)的培訓有聲有色，培訓幾方面也做得很好，但這時培訓也不一定為企業(yè)創(chuàng)造價值。這主要是因為：沒有其它措施的支持，單靠培訓的力量是有限的。從總體說，有兩個工作要做好。

端正思想：來自管理高層的支持和重視是培訓成功不可或缺的因素。高層的支持不僅包括費用方面的支持，還需要他們的親身參與，包括作為培訓講師給人員授課，作為人員接受培訓等。同時，直線經(jīng)理作用必不可少。培訓更多的是日常輔導、在職學習等，這就需要直線經(jīng)理充分做好育人的角色，把自己技能提高的同時，把部屬技能提升上去。另外，讓公司的全體員工確實認識到培訓的重要性也非常關鍵?！叭藗兺⒉话凑照_的或必須的去做，而是按照要考核或獎勵的去做。”企業(yè)需要制定一套明確的獎懲激勵制度，向人員表明培訓及課程對他們的重要性及對他們職業(yè)發(fā)展的幫助會提高效果，把人員由“讓我學”變成“我要學”。

制度設計：企業(yè)出現(xiàn)的很多問題往往與管理有關，管理問題不解決，光培訓員工的技能是無效的，所以系統(tǒng)的培訓首先應當從解決問題的根源——管理著手。通過科學的職位分析，列明每個崗位所需要的知識技能；通過考核體系的設計，讓人員明白自己與企業(yè)期望之間的差距，了解自身不足。讓每個人知道自己的職業(yè)生涯發(fā)展，讓他們奔著希望目標前進，參與培訓學習的動力就會大大加強。

總之，要讓培訓產(chǎn)生高績效，就需要企業(yè)從認知層面、操作層面和制度層面一齊下手，系統(tǒng)的解決，這樣培訓就會真正提升人員的綜合素質，為企業(yè)帶來高價值，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

企業(yè)培訓的三個出發(fā)點

一是要求管理層加強對人力資源開發(fā)的認識，并且作為企業(yè)運營中的重要戰(zhàn)略性決策。

二是要求細化，針對性強。很多培訓像撒胡椒粉，大家都參加，但是針對職位特點、針對某個方面應用技能的訓練非常少，做得也不專業(yè)。一說培訓大家都來，但是對能力的要求和現(xiàn)狀之間的差異不一樣，我們的培訓要做到員工需求普遍性和公司戰(zhàn)略針對性之間的有效結合。

三是業(yè)務部門的業(yè)務發(fā)展要求對于職能部門、其他部門會提出相應的要求。

排除障礙

謹防“培訓后遺癥”

最近，參加一論壇時遇見在卷煙企業(yè)當培訓主管的朋友，他說，自從他們企業(yè)建立了培訓系統(tǒng)以后，員工和主管們都非常積極地想?yún)⒓优嘤栆蕴嵘陨淼木C合素質，企業(yè)也想建立學習型組織來提升競爭力，所以非常樂意給他們提供培訓機會，加上企業(yè)經(jīng)濟效益非常好，基本上國內比較時髦的課程、大牌的老師都到他們企業(yè)做過培訓，前期培訓的效果非常好，但過了一段時間以后，問題出來了，他們發(fā)現(xiàn)很多員工和部分主管，每次培訓完就感到神清氣爽，“自我”高度膨脹，可是過了兩三天就開始垂頭喪氣，如果不參加新的培訓，不被培訓師“勵志”一下就覺得心里不踏實，所以他現(xiàn)在的任務就是四處尋訪新的培訓來醫(yī)治這些“缺水的大白菜”。朋友說到這兒，我明白了，他們企業(yè)的員工和主管已經(jīng)得了“培訓后遺癥”。

“培訓后遺癥”的10大癥狀

我們把因參加培訓后而產(chǎn)生的各種不良效應，統(tǒng)稱為“培訓后遺癥”。上面講的狀況只不過是培訓后遺癥中的一種“依賴癥”而已，以下是“培訓后遺癥”的10大癥狀。

抗藥癥——表現(xiàn)為由于求知欲望太強或者太弱而對培訓懷有強烈的排斥心理，無法以正常心態(tài)接受新知。聽到培訓，多半會花心思準備盡可能多的防范武器，以阻擋外來入侵者。培訓時常有備而來，出其不意。培訓后洋洋得意：“看誰耐何得了我！”

厭食癥——表現(xiàn)為對事業(yè)毫無進取心，沒有絲毫的培訓欲望，聽到培訓，多半情緒煩躁，對培訓充滿反感、厭惡，先是拒絕后找替補，實在不行，也可臨時“獻身”。培訓后長舒一口氣：“終于熬到點了，簡直是活受罪?！?/p>

眩暈癥——表現(xiàn)為參加培訓之后對自身能力估計過高，頭腦高度發(fā)熱，對未來事業(yè)走向沒有正確的認識，過于樂觀，盲目自信。

肥胖癥——表現(xiàn)為所參加的各類培訓過多，培訓頻率過高，造成思維肥胖癥。培訓后很多人無奈地說：“培訓就是那回事，種類雖然不同，但類似的內容我被迫聽過多次了，我都厭煩了?！?/p>

腸胃癥——表現(xiàn)為對不同的培訓適應性很差，往往造成消化不良，典型病歷是對國外培訓機構的課程水土不服，根本無法適應。連高層經(jīng)理都抱怨：“那些先進的理念和方法很好，但我們企業(yè)實現(xiàn)不了，甚至會和我們企業(yè)的文化相沖突?！?/p>

抑郁癥——表現(xiàn)為不參加培訓還好，參加培訓后卻感到自身差距巨大，徹底喪失進取心，從此一蹶不振，表現(xiàn)極為不自信。

夜盲癥——表現(xiàn)為求知欲極強，然而空有一腔熱情，所參加培訓既無針對性又無目的性。銷售經(jīng)理反映：“老師是講得好，我的老總特別欣賞?？伤鶕?jù)培訓提出了不切實際的目標和要求，我們現(xiàn)在都罵那該死的培訓。”

多動癥——表現(xiàn)為參加培訓之后，變得浮躁，頻繁換崗，跳槽，無法踏實工作。很多老板傷心地說：“以前我挺看得開的，但培訓后走了很多人，現(xiàn)在我覺得投資培訓虧大了?！?/p>

依賴癥——表現(xiàn)為聽到培訓，多半極度興奮，大有獲取意外財物之表象。多吸收才是真的，不過這大腦可得善待，累壞了，你賠得起嗎？這類人，典型的口頭禪：“這些你知道什么，我們上次那個培訓的XX老師都說了，就得這樣做，人家可是名師。”

恐懼癥——表現(xiàn)為聽到培訓，多半心跳加快，神經(jīng)高度緊張，記憶中即將消失的一幕會再現(xiàn)心頭，只聽他提高八度嗓音：“那該死的培訓，害慘我也。”

“培訓后遺癥”產(chǎn)生的原因

一是因為我國企業(yè)培訓起步較晚，特別是中小企業(yè)對培訓沒有正確的認識，總認為培訓是企業(yè)的成本，希望用最少的錢，解決所有的問題，最近筆者就接到這樣的培訓要求，兩天課程，要求培訓內容包括MTP、執(zhí)行力、渠道管理。這樣的培訓有效果嗎？有些企業(yè)僅僅把培訓當作一種吸引人才的手段或當作福利；有些企業(yè)認為培訓與公司未來發(fā)展沒有多大關系；有些企業(yè)是培訓內容過度超前；有些企業(yè)是培訓毫無目標性或針對性；還有些企業(yè)是把培訓當作一種游玩、休息放松方式來看待。

二是因為企業(yè)培訓是系統(tǒng)工程，效果不是顯性的，不可急功近利。國內企業(yè)培訓與國外的一個顯著差距是，前者往往是為了問題而培訓，帶有一定的突發(fā)性和隨意性，而國外優(yōu)秀企業(yè)的培訓則帶有很強的計劃性與前瞻性。國外優(yōu)秀企業(yè)的培訓目的比較鮮明，并有一定的理念和操作方法。每年他們都會對培訓計劃有一個比較完整的定義和鮮明的主題，比如今年是改進銷售方法的培訓，明年是改善客戶關系的培訓。

三是培訓機構、職業(yè)培訓師沒有很好診斷企業(yè)培訓的需求，合理制定培訓內容。有些培訓師的做法是太注重課堂效果了，給大家做游戲，讓大家興奮，但受訓者回去后就反思我學了什么，不就學了幾個游戲？過后就會出現(xiàn)對培訓產(chǎn)生誤解及無效或負效果。而一些非正規(guī)的培訓機構不管是培訓對象還是培訓內容都是拿到籃里就當菜，對學員一味地煽動或者是灌輸。許多國內企業(yè)喜歡把培訓機構比作醫(yī)生，自己比作病人，病人必須聽醫(yī)生的。實際上，培訓機構水平再高，也不能取代企業(yè)的日常管理責任。培訓機構的作用僅是提出具體建議和培訓計劃，并協(xié)助企業(yè)去實施，而不能越俎代庖。

對癥下藥、斬草除根

如何消除“培訓后遺癥”，這是一個仁者見仁，智者見智的問題，不會有標準的答案。但有幾個方面值得注意：

◆要與公司發(fā)展戰(zhàn)略相關，高層要支持；

◆要符合預定的人力資源策略；

◆事先了解培訓的需求，明確培訓目標；

◆明確培訓對象和具體培訓預算；

◆培訓內容的選擇要有針對性或與工作內容相關；

◆選擇好合適的培訓機構和培訓師；

◆合理選擇培訓的形式，作好時間、地點等安排；

◆要有一套培訓的考核和評估體系；

◆對培訓效果要進行跟蹤和推進運用。

培訓不是打針吃藥，企業(yè)最好不要希望培訓能夠解決企業(yè)的一切問題，其實培訓就像按摩保健，只能起到活血通絡的作用。以前我們?yōu)橐涣闶燮髽I(yè)的店面做過一年的培訓和咨詢，每次我們會把培訓的評價反饋給現(xiàn)場管理部和各部門的值班經(jīng)理，并定期了解服務管理者的反饋。同時我們要求他們企業(yè)的培訓人員也不定期去貨場抽查，了解相關技能的應用情況。在激勵方面，有獎有罰，表現(xiàn)優(yōu)異的獎，表現(xiàn)不盡如人意的給予指導和監(jiān)督，表現(xiàn)不好的進行相應的處理，效果還是不錯的。

當然，要從根本上消除“培訓后遺癥”，不僅需要在管理上倡導個性化、有針對性的培訓，而且需要加強培訓效果的跟蹤，要引導培訓學員將理論應用于企業(yè)實踐。把培訓會做成案例會，這一直是很多大企業(yè)所推崇的。在公司開會的時候，大家都要帶著案例來，跟老師互動。要求所有的人就談一年之內工作的案例，成功失敗都可以，請專業(yè)培訓、咨詢機構做案例的人評審這個案例的好壞。這樣既省資源，針對性又強，培訓后效果也好。

要想讓培訓產(chǎn)生正效應，還必須重新審視你的企業(yè)文化、企業(yè)管理體制和發(fā)展階段，甚至還要與其它問題一起考慮，比如企業(yè)的變革等，因為培訓與這些方面緊密相關。

做培訓計劃要考慮的原則

★事實和需要

★企業(yè)的經(jīng)營目標

★怎么投入少產(chǎn)出多

★創(chuàng)造有價值的課程

★量力而行

………

個案分析

惠普：實施比理念更重要

惠普公司的理念是，企業(yè)是由人構成的，只有聚集了最優(yōu)秀人才的企業(yè)，才能在競爭中獲勝。根據(jù)這一理念，惠普培養(yǎng)了全球最有市場競爭力和最有敬業(yè)精神的員工隊伍。

培訓和發(fā)展不僅是培訓部門的事?

經(jīng)常有人講培訓做得好，必須高層支持。舉個例子，首先是給錢。每年的培訓經(jīng)費是多少，撥下來。很多企業(yè)一旦當經(jīng)營出現(xiàn)問題，要削減成本的話，首先砍的是培訓，因為培訓不是立竿見影的工作?；萜詹粫撑嘤??；萜罩贫诉@樣的政策，一旦制定了培訓計劃，當時若不到場，馬上會收到一個書面警告，書面警告在惠普員工里是影響非常大的一件事情。第二就是惠普公司的理念是培養(yǎng)一流人才，和中國共同成長。在IT界，有的公司的經(jīng)營理念是隨時更新落伍的人，而惠普講的是保留和培養(yǎng)。在惠普找一個公司工齡5年以上的人相對比較容易。高層管理的支持還有一點，在惠普，你到一定的級別必須授課，如果不授課你就上不去。通過這些政策，體現(xiàn)了一點就是培訓不是培訓部門的事，需要創(chuàng)造一個氛圍。

人力資源部做什么？一定要有培訓計劃，設計有關的培訓方案，再就是培訓結束以后考察員工的滿意度。做培訓評估，我們95％以上的培訓也就做第一級。員工達到4.2分以上的，我們就認為培訓結束了。

平衡業(yè)務和員工個人發(fā)展需求的人，則是業(yè)務經(jīng)理。督促員工改變行為是業(yè)務經(jīng)理的責任，因為你天天跟他在一起，你可以看到他是否把學到的東西在平時使用了。作為員工就是要用培訓的東西，而作為經(jīng)理就是督促他。

惠普一直說實戰(zhàn)，我不知道大家怎么理解實戰(zhàn)，我們說的實戰(zhàn)有點類似于八股文，嚴格告訴你，你做這個事情第一步要做到什么程度，第二步做到什么程度，然后第三、第四、第五……比如我們有一個企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，如果你是一個部門經(jīng)理，就要做你部門的戰(zhàn)略規(guī)劃，你的上司檢查你工作的時候就看你是否按照規(guī)劃做，看你是否把學到的東西用在這上面。大家都在做培訓，差距就是有的比較粗放，我們的比較嚴格，嚴格的就是看你是否按規(guī)劃做。

一個新員工進公司，員工的個人發(fā)展首先的責任人是你自己而不是你的老板。公司有成套的培訓計劃，告訴你應該學什么，除此之外，你要學什么，你自己到網(wǎng)絡上面挑選。如果你沒有完成目標，你說公司沒有給我培訓，這個理由公司是不接受的。

培訓和發(fā)展是大家共同的責任，鐵路警察各管一段，作為培訓部門，你的職責是按照公司的核心競爭力，設計最佳的培訓課程，然后組織實施達到培訓最后的考核標準。其后他是不是改變業(yè)務行為，是業(yè)務經(jīng)理關注他。

我們有很多事情可以做

——工作分配。

怎么幫助員工成長？惠普公司在崗位輪換方面做得非常到位。怎么換？通過政策鼓勵員工進行崗位輪換，惠普公司崗位空缺在公司里貼廣告，你會看到職位的要求和考核等等必要的條件，什么情況下你有權申請這個職位？第一就是在目前的職位工作滿一年。第二就是在去年績效評比中你不是最差的5％，言外之意絕大多數(shù)的人都有資格申請這個職位。你向經(jīng)理傳遞簡歷，一旦錄取，你的經(jīng)理無權阻礙，他能做的就是迅速再發(fā)一個貼子，讓大家知道又有一個空缺了。這是我對惠普的理解，通過做具體的實事，激勵員工換工作崗位，增長各種各樣的工作經(jīng)驗。

再就是給員工分配具有挑戰(zhàn)性的工作，一旦出現(xiàn)一個難題，給他一個機會，讓他表現(xiàn)自己。除此以外還有就是導師計劃，所謂導師就是找一個師傅，但是這個師傅不應該是你這個部門的，一定要跨部門，跨部門的目的就是讓他接受多元化管理的熏陶，了解其他部門的運作模式，跟其他部門進行多方面的合作。因此當一個人成為部門經(jīng)理以后，你需要做的就是到其他的部門找一個人作為你的師傅。

——輔導與反饋。

第一步就是經(jīng)常提供良好的建議。誰提供？是搞培訓的人嗎？不是，是業(yè)務經(jīng)理，就是看你學到的東西是否真正在用。在惠普我們講項目管理，第一步要做什么事，第二做什么，第三怎么做，都有非常明確的標準。我檢查下屬工作的時候就是看第一步做什么，第二步做什么。但是我發(fā)現(xiàn)一些企業(yè)，領導指導下屬太粗放，不敢說他學過，或者他學過，但他講得也是太粗放，所以他無法指導手下到底怎么做。

360度反饋，看他的能力是否具備，請不同的人提供自己的觀點。

培養(yǎng)人才不只是搞培訓人的職責，首先公司方面有職責，其他部門的人要對你有幫助，再就是你的領導對你有幫助，這是多方面的業(yè)務。

——培訓效果的評估。

第一就是培訓結束以后請大家填反饋表。第二就是培訓以后考試、認證。第三就是3個月或者是半年以后看他的行為是否有所改變。第四就是看回報率。在這四種方式里，我們做了統(tǒng)計，世界五百強，百分之十幾做到第二級，做到第四級的只有不到3％，為什么？因為太花精力。搞這種評估——培訓以后結束了，再評估又能對培訓帶來什么影響？搞培訓的人非常清楚自己，只要我做到這點我的工作就已經(jīng)很好了——降低他的工作壓力。提高培訓的效果不是通過評估做的，恰恰是在評估之前把那幾件事情做好。影響培訓的效果不外乎就是老師、學習的環(huán)境等等。培訓的環(huán)境——整個公司上下都非常注重人才的培訓，一旦這個人報名要上課，他的經(jīng)理就知道要人替他處理必要的工作。

我對惠普的一個感受是，一件事情定下來以后，一直做下去，實施能力比較強?；萜臻_發(fā)了哪些新的管理理念，除了惠普之道其它的真的好像沒有，就是把一件事情做得非常具體，非?？闪炕龅饺魏稳硕寄軐δ阒笇А灰麑W過。最后的成果是40％的學員在18個月內得到了提升。

在培訓中應堅持的基本原則

1、要預先制定培訓后期望達到的目

標是什么。

2、對培訓的組織者、授課人、參加培

訓者都要有及時的考核和評估。

3、參加培訓者要能從培訓中有收獲、

有滿足感。

4、培訓方式多樣化。