還有另類戴爾模式

當全球各大電腦公司采用代工方式把制造業務外包出去時，戴爾卻在擴大自己的制造業務

過去，我們理解的戴爾模式，就是直銷，跳過經銷商這個中間環節，直接面對客戶銷售。但是，今天我們卻發現，當全球各大電腦公司采用代工方式把制造業務外包出去時，戴爾卻在擴大自己的制造業務，而且戴爾在制造過程中成本控制能力非常出色。這個另類戴爾模式，將顛覆剛剛形成不久的流行觀點。

20世紀90年代開始，全球企業經營方式發生了一個翻天覆地的大革命。這場革命的特點是：首先是營銷與制造分離，接著是研發與制造的分離。在傳統企業模式中，研發、采購、制造、營銷等等環節構成一個完整的業務鏈。是跨國公司改寫了游戲規則，它們保留了營銷和研發環節，而卻把制造環節外包給制造成本低廉的制造商。在家電、服裝、玩具等行業，這種制造業務的外包，叫做“貼牌生產（OEM）”；而在消費電子和IT行業，它則叫“代工（EMS）”。

OEM和EMS在20世紀90年代開始進入全盛期，一批專門做貼牌和代工的企業如臺灣廣達等開始嶄露頭角。現在，全球每銷售4臺筆記本電腦就有一臺是廣達代工的。像廣達這樣的代工企業，它不做市場、不做廣告、不做研發，一心一意撲在制造工藝和流程上，形成了自己的核心競爭力：低成本。而那些電腦跨國企業，在做成本分析時，發現與其自己做電腦，還不如把產品包給代工企業做更合算。先是惠普把制造業務外包出去，接著IBM也把加工外包出去了。到今天，幾乎所有的大品牌電腦，都不再自己生產電腦了。

但是，戴爾卻一直沒有丟棄制造業務。而且，還在繼續投資設廠，擴大制造業務。

戴爾憑什么逆潮流而上呢？這就涉及到一個沒有被廣泛關注的另一個戴爾模式。我們知道，戴爾的營銷成本控制得非常出色，以其在中國市場的表現看，它的產品商業庫存期只有4天，而聯想卻是28天。電腦的庫存期長短，一是意味著資金成本的高低，二是意味著硬件價值損耗的大小。戴爾在制造業務的成本控制方面同樣非常出色。

戴爾制造模式的核心表現在如下幾個方面:

一是即時生產。戴爾工廠在接到訂單后的4個小時，產品就能裝車發貨。

二是原材料的即時供應，零庫存。十幾年前，戴爾會有大約30天的部件庫存期，像外殼、主板、英特爾處理器等等部件。而現在，戴爾的奧斯丁工廠再沒有任何的庫房，戴爾要求供貨商在90分鐘之內能夠提供8至10天的部件供應，事實上，戴爾48支卡車運輸車隊就是它的庫房。從技術角度講，庫存最小化極大地節省了戴爾的成本，這還意味著當戴爾進行產品型號轉型時，他們不需要對舊部件進行消化。

三是把研發的重點聚焦在工藝上。研發是戴爾保持成本的一個途徑。戴爾將2%的收入投入研發之中，這一數字遠遠低于其競爭對手。戴爾創新的重點主要集中在產品如何生產、包裝以及如何進行市場營銷，而不是在產品本身的改進上面。 戴爾的競爭對手花收入的5%到6%在研發上面，但戴爾的研發模式與眾不同。戴爾用Alfred Kinsey勞動強度理論去研究自己的組裝流水線。戴爾用視頻設備將工作小組的每個組裝步驟錄像下來，然后看有沒有多余或者浪費的步驟。戴爾工作流程設計師甚至令一件產品不出現一顆多余的螺絲釘，因為，多一顆螺絲釘將浪費一臺機器大約4秒鐘的裝配時間。

四是制造業務貼近市場以保證即時供貨。戴爾在美國已經擁有3家工廠，每個工廠都有6個足球場那么大，現正在準備開設第四家工廠。在美國銷售的電腦，全部在美國本土制造。這又可以節省運輸成本。

戴爾制造模式給我們的啟示就是：即使是在高工資、高福利地區，制造業還是有空間的。企業可以向工藝、向流程、向管理索取效益。而作為中國企業，一旦戴爾模式在歐美普及，我們的競爭優勢何在？僅僅依靠低廉的勞動力成本作為競爭點，或者依靠匯率或退稅等金融或財政的鼓勵措施，可能都不是長久之計，因為出口貨物畢竟還要加上一個遠洋運輸成本。

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