汽車之憂不在蕭墻之外

我國汽車業已進入了從外部產業機會到內部核心能力的競爭轉變時期

我國汽車產量從第1輛到100萬輛，用了大約40年的時間；從100萬輛到200萬輛用了8年的時間；從200萬輛到300萬輛用了2年的時間；從300萬輛到400萬輛、從400萬輛到500萬僅僅用了一年時間。2004年我國汽車產銷量雙雙突破500萬輛。據權威機構預測2005年我國汽車產銷量將達到600萬輛，到2008年我國汽車產銷量將達到1000萬輛。目前我國汽車保有量已達到3000萬，據權威機構估計到2008年我國汽車保有量將達到1億輛。目前，全國整車生產領域從業人員有上百萬，汽車零部件制造、汽車銷售、汽車服務及與汽車相關的從業人士則可能達到了幾千萬。同時，汽車還帶動了鋼鐵、電力、橡膠、塑料、玻璃等多種產業的發展。

從計劃經濟時代的“統配”銷售，到過渡時期的物資貿易公司的“代理”銷售，再到現在的“4S專賣店”銷售，每一步都體現出汽車制造商、汽車貿易商、客戶三者之間博弈的結果。對于汽車制造商和汽車貿易商來說，誰掌握了客戶，誰就將在市場競爭中獲得優勢。

從2001年開始，我國汽車市場的消費主體就開始發生根本性的變化，市場需求增長的主要動力由公務用車、商務用車逐漸轉變為私人購車，而購車的主要目標就是轎車。

2002年我國汽車市場的私人購車比例首次超過50%，進入“中國汽車元年”。目前，我國私人購車比例已超過60%，私人汽車保有量已占總量的四五成。

2003年火爆的中國汽車市場給所有已經進入或打算進入中國汽車行業的投資者們巨大誘惑，然而，2004年的中國汽車市場又給了所有汽車行業參與者一劑清醒劑，大家開始意識到中國汽車市場已經開始不以任何人意志為轉移地向“買方市場”邁進。

私家轎車時代的來臨，意味著汽車營銷面對的不再是需求標準化的集團大用戶，而是數目巨大卻有著各自不同需求的單個消費者。這就要求原來以企業為中心的銷售戰略轉向以消費者為中心的營銷戰略，消費者滿意度成為企業生存的價值所在。消費者滿意度的內涵也有了拓展，即滿足消費者的要求不僅僅是從產品的功能價值中來加以實現，而是通過全方位的過程服務價值和產品持久保值來加以實現。

汽車產業開始實現從“以產品為中心”向“以客戶為中心”的轉變，“以客戶為中心”成了汽車行業的金科玉律。一汽提出了“客戶第一”的基本理念，把 “以客戶為中心”貫徹到所有的經營、銷售與服務行動當中。解放卡車的口號是“解放卡車、掙錢機器”；解放公司的企業宗旨就是“讓使用解放卡車的用戶富裕起來；讓使用解放卡車的企業發展起來；讓使用解放卡車的地區繁榮起來。”解放還提出：“用戶沒有想到的，我們能夠想到；用戶想到的，我們能夠做到；用戶認為我們已經做得很好的，我們能夠做得更好”。“我們能為用戶做些什么，直至滿意；我們還能為用戶做些什么，直至感動”。

左右汽車產業的有五大力量：汽車消費客戶、汽車車型品牌、零部件制造商、整車制造商、汽車經銷商。

在這五大力量中，表現最明顯的是整車制造商的競爭白熱化。國際“6+4”集團悉數進入中國，國內“3+9”的格局正在被改變，由多年來的三大集團到2004年的五大集團。2004年五大集團汽車銷量分別是一汽100.75萬輛、上汽84.85萬輛、長安57.95萬輛、北汽53.1萬輛、東風52.33萬輛，更為突出的是一汽、上汽、東風三大集團進入了2004年世界500強的分數線，上汽則正式入駐世界500強，名列461位。

2005年，整車集團之間的合資競爭、車型競爭、品牌競爭、客戶競爭、降價競爭、人才競爭、管理競爭、銷量競爭、資本運營競爭、地位競爭將進一步加劇。各種汽車相關政策的相繼出臺一方面規范整車企業之間的競爭，另一方面“游戲規則”也將隨競爭變化而變化。

汽車車型品牌由“老三樣”到上百樣，由10年一個車型到一年一個車型甚至一年多個車型。激烈殘酷的“產品戰”既可以讓老百姓蘿卜白菜各有所愛，也把消費者搞得眼花繚亂無所適從。汽車價位從幾萬到上百萬拉開了價位檔次，車型與品牌“產品戰”的結果使各廠商各品牌祭起了“價格戰”大旗，降價是2004年、2005年汽車行業的“殺手锏”，從2004年南北大眾同時降價引發汽車價格集體跳水，到2005年豐田公司奪得降價先鋒。降價既優惠了消費者也讓消費者滿腹疑惑，出現了“持幣待購”現象。

汽車零部件廠家有人說有幾萬，有人說有幾千，其數量成了汽車業的“歌德巴赫猜想”。汽車零部件企業遭遇三重夾擊：一重夾擊是整車行業的全球采購、集中采購與外資零部件集團的大舉進入夾擊；另一重夾擊是整車采購降價與原材料上漲的夾擊；第三重就是外部機遇威脅與內部資源能力提升的夾擊。汽車零部件行業的重新洗牌和行業整合已在進行并將持續進行。

汽車經銷模式雖說有汽車超市、有形市場、汽車園區等形式，但4S店是目前汽車經銷商的主流模式。如果說2002-2003年是4S店的建設年，2003-2004年是4S店的發展年，2005年可能就是大量4S店的整合年。據不完全統計，在2004年嚴峻的汽車銷售形勢逼迫下，汽車經銷商的贏利、虧損和收支持平各占三分之一。

事實上，2004年已經開始出現部分4S店倒閉、易手的情況。最近，據北京市流通協會透露，2004年北京經工商注銷的汽車經銷商有487家。有資料顯示，汽車經銷商因年檢不合格吊銷執照這種情況，不單單發生在北京，現在全國各地都出現了類似情況。汽車經銷商隊伍正面臨著重新“洗牌”。

由生產資料到生活用品，由短缺到過剩，由機會到威脅，由“井噴”到“嚴寒”，顯示我國汽車業已進入了從外部產業機會到內部核心能力的競爭轉變?！?+4”的跨國汽車公司基本完成與國內汽車企業的合資合作布局，國內外汽車企業在中國市場轉向激烈的客戶、車型、品牌、營銷、人才、管理等內部要素的競爭，并且競爭將越來越激烈，越來越白熱化。因此，汽車產業的各類企業也應該實現從抓外部機會到提升內部核心競爭能力的轉變，從心浮氣躁到苦練內功的轉變。

目前，國內汽車市場已經基本國際化，決定競爭優勢的因素已經由基本的營銷要素的競爭向爭奪客戶資源轉化，由控制生產成本向控制開發采購和分銷成本轉化，由直接的產品爭奪向控制品牌轉化，由單一功能向多功能一體化轉化，逐漸開始了個性化訂制的規模運作。

從汽車產業競爭歷史來看，福特公司依靠大規模流水線制造成就福特的輝煌；通用公司依靠多車型品牌的客戶適應與事業部管理制超越了福特的輝煌；豐田公司則依靠精益生產等“豐田之道”成就后發優勢。

實際上，國內汽車產業已經開始了苦練內功的轉變。一汽集團竺延風總經理提出要“耐得住寂寞20年”，一汽集團的管理要“從0和1做起”，一汽集團在營銷上強化了品牌營銷、客戶關系、做強經銷商、百萬化營銷隊伍建設等。通過多年發展，上汽集團形成了SAIC價值觀。SAIC既是上汽集團的簡稱，也是上汽集團的價值觀。同時，還提出了與價值觀相匹配的集團“四大工程”（即：用戶滿意工程、全面創新工程、全球經營工程、人本管理工程）作為操作平臺，力求把企業做大做強。

在2004年的市場磨難中艱難生存下來的汽車經銷商也面臨著把經營重點從銷售轉向售后服務上來，經銷商的市場推廣將向這方面轉移。經銷商經營、廣告和新聞宣傳重點將轉向售后服務，并以此促進管理升級與經銷商品牌樹立。