平衡計分卡，為何難平衡？

是不是所有的企業都適合推行平衡計分卡呢？答案是否定的，如同其他的管理方法一樣，平衡計分卡也必須在企業滿足一定條件后才能保證推行成功

劉總的公司是一家成長迅速的民營企業，在短短六年的時間內，已經發展成為跨行業的多元化的集團企業，在企業發展的過程中，劉總對管理創新方面特別感興趣，對于管理技術和方法的應用非常支持。

在一次大型的會議上，劉總接受了平衡計分卡的概念后，覺得特別適合自己的公司，就請咨詢公司搞了一個平衡計分卡，結果一年實施下來，發現結果并不令人滿意：公司的戰略意圖并不為員工理解，考核的尺度不一，部門的矛盾依然不能解決……

“平衡計分卡，究竟怎么了？”劉總陷入了沉思。

何為平衡計分卡？

平衡計分卡是哈佛商學院教授羅伯特·卡普蘭和咨詢公司總裁大衛·諾頓，于1992年發明并推廣的。該方法打破了傳統的只注重財務指標的業績管理方法。

平衡計分卡認為，傳統的財務會計模式只能衡量過去發生的事情（落后的結果因素），但無法評估企業前瞻性的投資（領先的驅動因素）。在工業時代，注重財務指標的管理方法還是有效的。但在信息社會里，傳統的業績管理方法并不全面，公司必須通過在客戶、供應商、員工、企業流程、技術和革新等方面的投資，獲得持續發展的動力。正是基于這樣的認識，平衡計分卡方法認為，公司應從財務（Financial）、客戶（Customers）、內部經營過程（Internal Business Process）、學習與成長（Learning and Growth）四個角度審視自身業績。

平衡計分卡中每一項指標都是一系列因果關系中的一環，通過它們把相關部門的目標同組織的戰略聯系在一起；“驅動關系”一方面是指計分卡的各方面指標必須代表業績結果與業績驅動因素雙重涵義，另一方面計分卡本身必須是包含業績結果與業績驅動因素雙重指標的績效考核系統。

平衡計分卡通過財務與非財務考核手段之間的相互補充“平衡”，不僅使績效考核的地位上升到組織的戰略層面，使之成為組織戰略的實施工具，同時也是在定量評價與定性評價之間、客觀評價與主觀評價之間、指標的前饋指導與后饋控制之間、組織的短期增長與長期發展之間、組織的各個利益相關者的期望之間，尋求“平衡”的基礎上完成的績效考核與戰略實施過程。

如何才能實施？

是不是所有的企業都適合推行平衡計分卡呢？答案是否定的，如同其他的管理方法一樣，平衡計分卡也必須在企業滿足一定條件后才能保證推行成功。以下四個方面是在實施平衡計分卡時需要重點關注的。

一、有效梳理公司戰略

首先要建立公司的遠景與戰略。公司的遠景與戰略要簡單明了，并對每一部門均具有意義，使每一部門可以采用一些業績衡量指標去完成公司的遠景與戰略。

其次要在企業的高層管理層中對公司的遠景及戰略達成共識。只有這樣才能保證集團的遠景和戰略成為企業的統一的方向和目標，下屬部門、子公司及員工的目標才能圍繞集團的戰略開展。

二、有機結合目標管理

平衡計分卡所包含的各個指標的值如何確定？平衡計分卡各指標的權重如何設置？以及各指標間的驅動關系的問題。

在指標的設計過程中要結合目標管理的方法，將集團的戰略目標有機地分解成年度目標、季度目標，同時也落實到部門目標、子公司目標、員工目標。

在確定每年、每季、每月的業績衡量指標時要確定具體數字，并與公司的計劃和預算相結合。注意各類指標間的因果關系、驅動關系與連接關系。

三、有力執行考核結果

平衡計分卡必須要通過強有力的執行才能保證實施的效果。需要將報酬獎勵制度與平衡計分卡掛鉤。

為充分發揮平衡計分卡的效果，需在重點業務部門及個人等層次上實施平衡計分，使各個層次的注意力集中在各自的工作業績上。這就需要將平衡計分卡的實施結果與獎勵制度掛鉤，注意對員工的獎勵與懲罰。

四、有心進行調整創新

平衡計分卡不是一成不變的，需要根據企業的實際情況進行變動和調整，在必要時甚至需要重新制定。

一般在以下情況下需要考慮調整：戰略發生重大變化或重大調整時；業務流程發生變化時；組織機構發生變化時；企業的競爭地位發生變化時；企業經營業務所在行業發生重大變化時；企業的經營策略發生變化時。

其實，平衡計分卡是一個好方法，但只有創造平衡計分卡所需要的良好的實施條件后，才能發揮平衡計分卡的重要作用。

（作者為太和公司顧問）