我是誰？

中國一批優秀的本土企業如TCL、聯想做起了跨國夢。但在國際化過程中的企業文化的變遷，卻可能使企業陷入身份認同危機。

身份認同是社會心理學的概念，借用在商業方面，則是指企業在不斷擴張中，因為不同背景的人才加入和多元文化的相互碰撞，導致能夠辯識企業的特性出現模糊。換句話說，怎樣讓不同國籍、不同種族、不同文化和不同年齡的員工都能認同新的TCL或者聯想？顯然，原有的文化必須發生改變。被收購的一方能否接受來自不同企業乃至不同國家文化的沖擊？他們如何看待自己在新企業里的角色？對于并購方來說，是否僅僅意味著“我的地盤我做主”？

被并購方的員工，會產生被遺忘的失落感嗎？難道真的是“你可以擄走我的人，但你不能擄走我的心”？

如何在“本土”員工和“移民”員工之間，建立共同的文化和身份認同，是中國企業獲得跨國并購成功的必要條件，也是所有正在進行國際化的企業關心的話題

文化沖突是身份認同危機產生的根源

羅建法：美國知名社會和歷史學家亨廷頓在新著《我們是誰》中寫到，隨著民權運動的興起，和1965年的《移民法》廢除了實施近半個世紀之久的對有色人種的歧視性政策，掀起了美國歷史上第三波移民浪潮。大量拉丁美洲和亞洲人進入了美國，這些移民在文化和價值觀在本質上不同于美國。

亨廷頓認為，過于猛烈的移民浪潮，使美國文化無法在短時內同化新移民。同時，對于移民來說，由于無法被主流文化接納，短時間內也無法對已有文化造成改變，容易造成文化認同危機。最后，根源于文化認同的危機，會引發國家認同危機。著名黑人學者杜波伊斯寫道：每個美國黑人始終生活在兩種并存的意識之中，我到底是誰？我是美國人，還是黑人？我可不可以同時成為兩者？

其實，不光對國家如此，企業也是如此。近幾年，隨著中國企業的崛起，像TCL、聯想等企業，已經開始了跨國并購，如果TCL的員工是“本土員工”，那么，并購阿爾卡特后，阿爾卡特的員工便可稱作“移民”員工。那么，TCL的企業文化能否與阿爾卡特的企業文化有效融合？“本土”員工與“移民”員工是否會產生文化認同危機，進而造成在新企業內部廣泛的身份認同危機？

金華：合資企業的所有員工，都面臨著同一個難題：如何與不同文化背景的人同時進行有效地溝通和交流。因為有些人不知道如何跨越文化的柵欄，不知如何與之和諧共處。沒有充分的了解，沒有充分的準備，就會造成猜測和懷疑，如果不能正確的處理矛盾、沖突、誤會，感情、義氣用事，員工之間的誤會將越多、越深，對立與沖突愈劇烈，最后導致企業失敗。

中國企業的國際化過程中，還涉及到一個民族文化問題。中國員工的身上，除了企業文化的影響外，更多地體現中國人的特性，這樣，在民族文化上，也有可能造成沖突，比如說溝通方式，中國人的習慣是不愿意直接回答對方的問題，以為這是說話的技巧，其實不然。在西方人的意識里，正面回答，表達自己的感受是理所當然的。

飛利浦照明公司某區域人力資源副總（美國人）與一位被認為具有發展潛力的中國員工交談，想聽聽這位員工對自己今后5年的職業發展規劃以及期望達到的位置。中國員工并沒有正面回答問題，而是開始談論起公司未來的發展方向、公司的晉升體系，以及目前他本人在組織中的位置等等，講了半天也沒有正面回答副總的問題。

“我不過是想知道這位員工對于自己未來5年發展的打算，想要在飛利浦做到什么樣的職位罷了，可為何就不能得到明確的回答呢？”談話結束后，副總忍不住向人力資源總監抱怨道。

“這位老外副總怎么這樣咄咄逼人？”

談話中受到壓力的員工也向該總監訴苦。

這樣，雙方文化的沖突，最后可能就形成了認同的危機。

尹傳高：文化問題的來源歸根到底是一個人的心理形成和改變的過程，為什么會產生一種與別人不一樣的認識，當有新的文化因素出現時，我們的內心是如何發生變化的呢？

最近聽說，在合并后的新聯想里出現了一些可能是局部上的表現，比如一些原IBM的老員工離職，一些老客戶將定單轉給了惠普或戴爾。這就是我們所講的跨文化管理中的正常現象，而要在這種整合文化戰略中不至于有大的偏差，我個人認為就要從心理學中找到文化形成的內在機制。

弗洛伊德認為，完整的人格結構由三大系統組成，即本我、自我和超我組成。對一個心智健全的人而言，這三大系統是和諧統一的整體，它們的密切配合使人能夠卓有成效地展開與外界環境的各種交往，以滿足人的基本需要和欲望，實現人的崇高理想與目的。反之，如果人格的三大系統難以協調、相互沖突，人就會處于失常狀態，內外交困，活動效率也隨之降低，甚至危及到人的生存和發展。這就是我們經常在跨文化整合中所看到的一些現象，也就是新聯想在目前所表現出的一部分現象。

聯想并購IBM后，對于雙方的員工來說，都造成了對于“我”的認識的困惑，原來的“我”的三大系統崩潰，而新的系統尚未形成，這就是形成認同危機的最根本的原因。

張會亭：古語有云：“三軍可奪帥也，匹夫不可奪志也。”原意是指“三軍的將領可以更換，但一個人的意志和志向卻不能更換”。這里我們不妨引申理解為“你可以擄走我的人，但你不能擄走我的心”。

遠在10多年前，記得上高中二年級的時候，學校開始將本年級所有學生全部打亂，然后又按照文理科重新分班，于是就又形成了一個個由來自不同班級學生所組成的新的班集體。

前一段時間我偶爾上了一次網上的同學錄，驚奇地發現，10多年后的今天，還有很多同學在念念不忘自己在分班前的那些同學，而分班后重新“組合”出來的“新同學”，最多只能算是校友。很少有人與之聯系。在他們看來，分班前的那些同學才算是真正意義上的同學，他們有共同的“班級文化”，后來組合的新班級，則不能得到普遍的認同。

惠普收購康柏、聯想收購IBM電腦、索尼換了美國CEO、惠普全球CEO卡莉下崗、格林科爾收購了科龍、美的收購了華凌，這都是近兩年發生的企業并購和換帥大案。攻方無不血脈賁張，但守方究竟怎么想的，恐怕一家一個樣。

分裂或者是融合，企業認同危機的兩種結果

羅建法：亨廷頓認為，由于美國民族認同中的族裔和種族要素的消失，美國可能喪失其核心文化，而成為多元文化。雖然美國在意識形態和政治上還認同美國信念的原則，但族裔、種族和文化的多元化將使美國變成一個松弛的邦聯，就像當年的奧匈帝國、奧斯曼帝國或俄羅斯帝國一樣。同時，1965年之后涌入的拉美裔移民可能使美國社會加速分裂，變成語言上（英語/西班牙語）和文化上（盎格魯/拉丁）分立的兩個社會，疊加或取代原有的黑人與白人的種族分裂。對美國核心文化的挑戰，也可能引發本土美國人的反彈，引發新的種族主義。

這種由于認同危機而導致的分裂和沖突的結果，會不會也在企業的跨國并購中產生？前不久，聯想受到的一個廣泛質疑是，當他以蛇吞象后，能不能真正地融合舊聯想和IBM，是之成為一個新聯想？如果不能，或者聯想強行改造IBM，最后出現虧損乃至被拖死；或者是聯想與IBM處于事實上的分立狀態。對于新聯想人，也有兩種情況，要么是老聯想人的絕對控制，使IBM老員工嚴重流失；要么是聯想與IBM的人互不干涉。不論哪種情況出現，對于聯想來說，都是一種失敗。事實上，已經出現的危險苗頭，就是IBM老員工的流失，這似乎說明，他們對新聯想，還普遍缺乏認同。

張會亭：毛主席告訴我們：“凡是有人群的地方，就都能分出左中右。”這就是說，企業的資產可以合并在一起，各種裝備可以合并在一起，辦公地點可以合并在一起，甚至管理制度也可以共用同一套。但惟一不好“合并”（融合）的就是人的思想和意念。

對于一個剛剛合并的企業或一個剛剛更替了高層領導的企業來說，各類人員的心態變遷，通常都會經歷如下5步心路歷程：(如圖表)

在上述的5個階段中，震蕩威力最大的無疑是變革階段與融合階段。并且往往變革是快速的，而融合則是相對漫長的。客觀來講，漫長的融合過程其實就是攻守雙方的博弈過程，于是就產生了“企業移民”與“土著員工”這兩個形象的稱謂。這些“企業移民”自然是攻方，而“土著員工”自然是守方，兩者的博弈其實又是雙方的企業文化從相互抵觸、相互沖突到相互包容、去異求同的“對壘”過程。

不過有趣的是，這里的“移民”往往比“土著”還厲害，不光是外在意義上的“鵲巢鳩占”，并且在很大程度上是對原有“土著員工”固有生活和工作形態的顛覆。

一旦情勢稍有不妙，便極有可能激化更大的“種族仇恨”，甚至在多年后的平穩運行階段還會有人不斷提出“誰誰是××系（指收購方的公司）的人”之類的派系說法。

建立普遍的文化認同

羅建法：白種（White）、盎格魯－薩克森人（Anglo-Saxon）、清教徒（Protestant），統稱WSAPs。這群人創造了美國，締造了美國的憲法，控制著美國經濟、社會、文化和政治，他們的族裔、文化、宗教和意識形態特征也構成了美國的主體認同。一部以《熔爐》為題的劇本將美國比喻為能使“所有的歐洲民族……熔化和再生的偉大熔爐”，戲劇的結局是來自世界各地的新移民歡呼自己被改造成了美國人。

那么，在企業內部，如何建立一個“熔爐”，將不同文化背景的新舊員工一起同化，使之產生普遍的認同呢？

金華：在互相尊重的基礎上進行文化的融合，我覺得是首要的一點。

中國企業并購國外企業，很容易覺得是應該揚眉吐氣了，把一個企業內部問題，傾注了太多的民族感情，總想要東風壓倒西風，該威風一把了，這是一種不健康的心態，是多年形成的卑微心態，像一個不自信的人裝出自信的樣子來掩蓋自己的卑微。

兩種文化要融合，形成一個新的文化，就必須建立在互相了解的基礎上。這一點，國外的企業做得很好。比如他們的跨國公司對赴外工作人員都有一個預先的培訓。培訓中的一項重要內容是要介紹對方的傳統文化和投資環境。因為他們知道，他們的目的是來中國賺錢的，要用大量的中國員工，就必須了解和包容并接受中國文化。中國公司去國外，也需要了解對方，站在對方的角度考慮問題，想著怎樣更好地解決矛盾。

還有一條就是要學會尊重規則，按規則辦事。因為在中國人的思維方式中，最重的是“情”。規范化的東西就是“理”。但是中國的傳統文化當中，“理”與“情”的關系是顛倒的，老是把“情”放在第一位，理放在第二位。我們有一句成語叫合情合理，但“合情合理”是不夠的，首先要合法合規，這才是先進的文化。

比如松下公司在一次招工時，要求年齡在35歲以下。其中一個中方員工更改了身份證，把36歲改成35歲，被錄取了。后來東窗事發。其實那個員工工作得非常出色，讓他走其實對公司是個損失，但是沒有辦法，這就是規則。如果為他打破了規則，那以后的工作就沒法進行了。在這個問題上只能是毫不猶豫，這是一個原則問題。中國企業的國際化，很重要的一條就是吸收別人文化中的優秀部分。

尹傳高：我個人認為，在心理學領域，文化融合與身份認同的核心是個人的心理滿足。圍繞心理結構中的三個層面所形成和追求的三個原則，會對我們進行跨文化管理帶來一些指導，只要我們尊重人的心理需求，就可以通過滿足需求的辦法來解決文化沖突和身份迷失的問題。

以新聯想為例，根據快樂原則，在合并開始，可以對各種行為保持容忍和退讓，實際上新聯想正是這樣來考慮的。合并之初就宣布只要是原IBM的員工愿意留下來，都可以和原先一樣的待遇和工作環境，在新聯想真正地實現“一國二制”。

對一些習慣了美國文化、喜歡自由的人來說，合并后也是可以延伸傳統而保持快樂的，在公司管理的理念上，IBM的自我管理與聯想的精細管理是有根本性的不同的，前者以追求卓越為動力，后者以追求團隊為中心。自我管理以快樂為精神，精細管理以約束為宗旨，實現“一國二制”是要以尊重快樂原則的。

而接下來是要根據現實的原則來使員工認識到這種合并的價值，對中國這個可能成為強大的國家來說，聯想或許是可以成為一個真正意義的跨國企業的，而做到這一點，對認同聯想企業的人來說就是一個良好的發展機遇，其實不管是哪個國家的人，都是符合馬斯洛需求的5個層次的，這就是現實原則的實際意義。

圍繞理想原則，新聯想應該有那些作為呢？作為文化管理中最核心的因素，用最核心的價值觀去整合兩個公司的文化是落實理想原則的關鍵，當新的聯想文化為所有人所接受的時候，也就所有新聯想員工都獲得心理滿足的時候，他們就會產生身份的認同。 張會亭：常言道：“成者為王敗者寇，一朝天子一朝臣。”但是，并購不是簡單的成王敗寇，并購不是征服，被購也不是被征服，事實上，先伸出橄欖枝的，往往是并購方。

對并購方來說，從情感上往往是占據優勢的。你通常可以以“人民軍”的姿態來貼出“安民告示”，當然也可以以“占領軍”的姿態去實行“三光政策”。這一切的操作自主權都掌握在你的股掌之間，甚至完全遵從于你的操作藝術和當時的心態。

相反，對作為“移民員工”的守方來講，即便你已經身在被動之中也是可以周旋的。你通常可以選擇“憤然離職”來保全自己可能的“名節”，當然也可以委曲求全而甘愿伺候“新主人”。對個別原來身居高位者來說甚至可以“忍辱負重、臥薪嘗膽”以求“東山再起”。不過客觀現實通常是非常殘酷的：越是身居要職的“老臣”，一旦換了“天子”，自己就“死”得越早。

從守方角度來講，可能由于心存恐懼而導致言辭過激或行為抵觸這都是可以理解的，相反，這個時候并購方更應該報以包容和安撫。不過話又說回來，對守方我也要勸慰幾句，公司的變革自有它的道理，你不應該過度沉迷于過往的繁華，而更應該看到變革之后給企業帶來的新生和活力。