如何消滅企業(yè)潛規(guī)則

企業(yè)要改變潛規(guī)則，核心就是改變老板的習(xí)慣和觀念。一個合乎企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的管理規(guī)則不是一個單方面約束的規(guī)則，更多的是一個契約化的管理細(xì)則

西方工業(yè)化發(fā)展的初期，在藍(lán)天白云下有黑白兩種鳥。隨著工業(yè)進(jìn)程的發(fā)展，越來越多的煙筒在鄉(xiāng)村及城市中樹立起來，藍(lán)天變黑了，黑色的鳥也變多了，白色的鳥幾乎難覓蹤跡。隨著環(huán)保意識的覺醒，藍(lán)天白云漸漸復(fù)蘇，這時人們又發(fā)現(xiàn)，黑鳥的數(shù)量開始減少，白色的鳥在久違之后又飛翔在城市與鄉(xiāng)村之間。

與鳥類變化相類似，在企業(yè)與環(huán)境之間也存在著這樣一個相互影響的關(guān)系，經(jīng)濟(jì)學(xué)家們把這個現(xiàn)象命名為“企業(yè)黑化”，并用一個淺顯的術(shù)語代替——“潛規(guī)則”，潛規(guī)則與顯規(guī)則共同對企業(yè)產(chǎn)生著影響。

清潔工能讓財務(wù)總監(jiān)下課？

一直從事中小企業(yè)研究的中山大學(xué)教授曾偉提到這樣一個案例，身為管理層的財務(wù)總監(jiān)卻被清潔工掃地出門了。為什么？曾先生解釋，在企業(yè)里一般是存在著對內(nèi)和對外兩個規(guī)則，對中小企業(yè)而言一般不依靠層級進(jìn)行管理，更具體地表現(xiàn)在對內(nèi)的忠誠度管理上。因此我們可以看到：誰對老板忠誠，誰就有可能在老板的辦公室里縱談企業(yè)的人事變革。這就是潛規(guī)則的力量。

在中小企業(yè)里邊的潛規(guī)則雖然不像自然界的“黑化”那樣明顯，但卻往往在更大程度上影響著企業(yè)管理。在交換名片的時候會發(fā)現(xiàn)，一些人的名片上只有名字與聯(lián)系方式，職務(wù)卻付之闕如。有經(jīng)驗(yàn)的人會發(fā)現(xiàn)這些人往往具有更大的決策權(quán)，在工廠的時候是廠長，在倉庫的時候又是保管員，在人事變動會議上是人力資源總監(jiān)……他什么職務(wù)都沒有，但是卻可以跨越每一個層級，什么都可以管。

就是這些在企業(yè)規(guī)章制度上無法找到、在管理書籍上看不到的規(guī)則，在企業(yè)的發(fā)展初期起著特殊的作用。任何一個企業(yè)的顯規(guī)則都不可能完善，在新的規(guī)則還沒有建立起來、而已有規(guī)則又不能發(fā)揮有效作用的時候，潛規(guī)則就閃亮登場了，起到實(shí)際的調(diào)節(jié)作用。但是，這種現(xiàn)象的存在將阻礙著企業(yè)的長期發(fā)展。

企業(yè)只有一個腦袋

潛規(guī)則的價值在于：員工對老板的忠誠度、以及與老板的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷結(jié)合在一起從而形成緊密的“泛家族形式”，以親情性質(zhì)的團(tuán)隊(duì)形式同舟共濟(jì)。但隨著企業(yè)的發(fā)展，這種企業(yè)不可避免地面臨著更大的危險。

第一，企業(yè)人才戰(zhàn)略管理的混亂。隨著企業(yè)發(fā)展的需要，必須實(shí)行人才引入戰(zhàn)略，但新引進(jìn)的職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)常處在“企業(yè)老人”的“監(jiān)督”之下，清潔工趕跑財務(wù)總監(jiān)的事情也屢屢發(fā)生。

第二，企業(yè)組織智商降低。在潛規(guī)則濃厚的企業(yè)里面彌漫著一種做人的思維，而不是做事的思維。上上下下揣摩老板的心理，人員的主動性、積極性很低。數(shù)百人的企業(yè)只有老板一個人的腦袋在思考，一個沒有組織智商的企業(yè)怎么能有未來可言？

第三，拉幫結(jié)派的內(nèi)部斗爭。在這種公司里，一些員工往往在被信任的基礎(chǔ)上拉攏“自己人”，形成自己的勢力派別，企業(yè)管理成本的增高無形中制約了企業(yè)發(fā)展。

第四，企業(yè)管理者無法對企業(yè)行為做出預(yù)測。企業(yè)內(nèi)幫派林立的結(jié)果就是相互之間難以進(jìn)行有效的信息溝通。銷售部下訂單的時候擔(dān)心生產(chǎn)部無法完成就把時間說的緊一些，而生產(chǎn)部也有意在能力范圍內(nèi)虛報一些時間以便于從容。相互銜接的組織部門成了相互博弈的對手，而給老板的錯覺是生產(chǎn)能力不足，需要擴(kuò)大生產(chǎn)，從而造成盲目的投資。

浪費(fèi)在管理上的利潤比例大約為10-15%，遺憾的是，大部分中小企業(yè)老板都不愿花費(fèi)更多的時間和資金對管理進(jìn)行梳理。

向鳥類學(xué)習(xí)

生物學(xué)領(lǐng)域中，愛倫·威爾森提出一套“世代間學(xué)習(xí)”模式，認(rèn)為物種的行為才是進(jìn)化的主要驅(qū)動力，這種行為有三種主要特性：

創(chuàng)新，即有能力利用環(huán)境，具有潛力創(chuàng)造新的行為；

社會傳導(dǎo)，通過傳播將個體創(chuàng)新技能傳送至群體，成為整體技能；

流動性，有能力四處流動，集體行動并傳遞訊息。

企業(yè)要想將創(chuàng)業(yè)期的潛規(guī)則改變成有章可循的顯規(guī)則，需要的也正是上面的三個要素。

二十世紀(jì)初期，英國鄉(xiāng)村郵遞員使用沒有蓋子的瓶子給顧客配送牛奶，山雀鳥與紅知更鳥可以毫不費(fèi)力地享用那些漂浮在奶瓶上的乳脂。

后來，廠商開始加裝鋁制封裝以防止鳥類的偷食，但是時過不久，所有的山雀鳥重新學(xué)會了刺穿鋁制封裝，而只有少數(shù)紅知更鳥學(xué)會獲取食物的新方法。

為什么兩種鳥類有如此大的差異？生物學(xué)家通過觀察兩種鳥類的行為才揭開了這種變化秘密：

山雀鳥習(xí)慣群體行動，以編隊(duì)方式在鄉(xiāng)間飛行；而紅知更鳥是排他性較強(qiáng)的鳥類，自己勢力范圍內(nèi)不允許其它鳥類侵入，彼此沒有太多的信息交流。因此集體行動的山雀鳥比紅知更鳥可以更快進(jìn)行學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)傳播，從而擁有更多生存空間。

生物學(xué)上的例子也可以說明這樣一個現(xiàn)象：一些產(chǎn)業(yè)鏈條成熟的企業(yè)，或者是企業(yè)集群密度較高的產(chǎn)業(yè)較偏遠(yuǎn)的、個體的企業(yè)在修改規(guī)則更為有利。

讓潛規(guī)則變成顯規(guī)則

優(yōu)秀的企業(yè)潛規(guī)則少一些，對追求基業(yè)長青的企業(yè)而言，需要對潛規(guī)則持續(xù)不斷地轉(zhuǎn)化、改良。企業(yè)要改變長時間形成的潛規(guī)則，就必須如山雀鳥一樣進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)適行為，核心就是改變老板的習(xí)慣和觀念。

但遺憾的是，很多企業(yè)的成功是老板的成功，失敗也是老板的失敗。在組織變革中，老板總是認(rèn)為“刑不上大夫”，應(yīng)該改變的是屬下、身邊的人，而不是自己。

廣東中山某企業(yè)在導(dǎo)入管理制度的時候，老板總認(rèn)為自己是企業(yè)的所有者，沒有必要受制度的約束。但要使制度成為員工行為的自覺，身為老板的就必然是“第一受害者”，要打破企業(yè)的習(xí)慣，首先就要打破老板的習(xí)慣。

在制度的導(dǎo)入初期，企業(yè)家要對企業(yè)效益的暫時下降有思想準(zhǔn)備。譬如，中小企業(yè)一般是接到了訂單就開工，而規(guī)范工作流程后就有一個合同評審程序。但在初期，由于員工的抵觸或者不習(xí)慣可能費(fèi)時較長。這個時候企業(yè)家要明白這只是暫時現(xiàn)象，習(xí)慣評估程序后效率會大大提高。遺憾的是企業(yè)家都喜歡看到忙忙碌碌，老板一來，一團(tuán)繁忙；老板一走，麻將上馬。

管理規(guī)則的導(dǎo)入最好有外來的專家參與，“外來的和尚好念經(jīng)”。因?yàn)橥鈦淼膶＜遗c企業(yè)內(nèi)部人員沒有直接利益沖突，在變革管理中具有較高的公信力。在導(dǎo)入新的規(guī)則之前，最好的辦法是將原來的潛規(guī)則具體化、文本化，這樣的變革能更好的獲得企業(yè)員工的支持，并使新規(guī)則成為有源之水。

從長遠(yuǎn)的角度來看，企業(yè)必定要走向制度化，讓顯規(guī)則將成為企業(yè)發(fā)展的主流。當(dāng)顯規(guī)則演變成人們潛移默化的行為模式的時候，企業(yè)的春天才真正到來。