投行歧路與雷曼選擇

雷曼兄弟公司首席執(zhí)行官理查德富德說(shuō)，“我討厭把事情說(shuō)得簡(jiǎn)單，但事實(shí)就是這么簡(jiǎn)單”

“制訂經(jīng)得起推敲的戰(zhàn)略，找到合適的執(zhí)行者，規(guī)劃他們的工作和職責(zé)，來(lái)執(zhí)行戰(zhàn)略，保證一切運(yùn)行正常，當(dāng)然還要支付合理的報(bào)酬——這就是雷曼兄弟高速增長(zhǎng)的全部秘密?！崩茁值芄径麻L(zhǎng)兼首席執(zhí)行官理查德富德（Richard S. Fuld）對(duì)《財(cái)經(jīng)》說(shuō)，“我討厭把事情說(shuō)得簡(jiǎn)單，但事實(shí)就是這么簡(jiǎn)單?！?/p>

富德執(zhí)掌的雷曼兄弟公司是華爾街當(dāng)前最為炙手可熱也是最具野心的公司。在過(guò)去的11年中，雷曼兄弟從一個(gè)可能成為收購(gòu)目標(biāo)的公司崛起為在固定收益業(yè)務(wù)、股票市場(chǎng)甚至投資銀行領(lǐng)域的領(lǐng)跑者，它的股票從8美元漲到了120美元以上，漲幅高達(dá)1500％。今年，雷曼更是將其年收入目標(biāo)從120億美元提高到150億甚至200億美元。

“雷曼的高速增長(zhǎng)還能否持續(xù)，它的現(xiàn)存結(jié)構(gòu)中存在著哪些問(wèn)題？”今年以來(lái)，整個(gè)華爾街都在關(guān)心這一話(huà)題：十年間雷曼兄弟已經(jīng)從9000人增長(zhǎng)到2.5萬(wàn)人，作為一個(gè)強(qiáng)調(diào)內(nèi)部一體化運(yùn)作的公司，它還能按照既定模式增長(zhǎng)下去嗎？

10月28日，在北京國(guó)貿(mào)大廈1座30層雷曼中國(guó)的辦公室里，風(fēng)塵仆仆的富德接受了《財(cái)經(jīng)》的專(zhuān)訪(fǎng)。坐在記者面前的理查德富德有著一副極具雕刻感的面孔，寬額隆準(zhǔn)，目光炯炯，談話(huà)中不時(shí)欠身逼視，暴露出“華爾街大鱷”特有的攻擊性格。

從內(nèi)耗到整合

今年7月，《歐洲貨幣》（Euromoney）將2005年最佳投資銀行獎(jiǎng)授予了雷曼，稱(chēng)其在過(guò)去的18個(gè)月里不僅保持了固定收益業(yè)務(wù)上的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)，還在股票和并購(gòu)顧問(wèn)業(yè)務(wù)上取得了斐然的成績(jī)。

這一評(píng)價(jià)在十年前是不可思議的。1992年和1993年，雷曼分別虧損了1.23億和1.02億美元。它的業(yè)務(wù)范圍狹窄，集中在固定收益領(lǐng)域和美國(guó)市場(chǎng)，高級(jí)管理層幾乎都是來(lái)自交易部門(mén)，投資銀行部門(mén)花果凋零。1995年，雷曼在全球的并購(gòu)交易排名第九，在股票承銷(xiāo)排名第八，這一排名甚至不能保證它的獨(dú)立生存。

這一窘境是雷曼多年來(lái)公司政治的歷史遺產(chǎn)。上個(gè)世紀(jì)70年代末，在雷曼兄弟的交易部門(mén)與投資銀行部門(mén)之間爆發(fā)了激烈的內(nèi)斗。當(dāng)時(shí)，雷曼大部分合伙人來(lái)自投資銀行部，其領(lǐng)軍人物是時(shí)任主席兼首席執(zhí)行官彼得森，然而公司的大部分利潤(rùn)卻是由格拉斯曼領(lǐng)導(dǎo)的交易部門(mén)創(chuàng)造。交易部門(mén)要求分得更多的合伙人席位，但投資銀行部門(mén)卻不肯讓步。在格拉斯曼與彼得森的爭(zhēng)斗中，當(dāng)時(shí)已升任交易部主管的富德，堅(jiān)決地站在了格拉斯曼一方。

內(nèi)斗將雷曼拖向?yàn)?zāi)難深淵。表面上，內(nèi)斗的勝利者是交易部門(mén)。1983年9月，彼得森黯然離開(kāi)，格拉斯曼取而代之，成為新的主席兼首席執(zhí)行官。但投行部的合伙人成批離去，公司元?dú)獯髠嬷掷m(xù)經(jīng)濟(jì)不景氣，導(dǎo)致雷曼此后十多年的沉淪。

先是1984年4月被美國(guó)運(yùn)通（Ame-rica Express）收購(gòu)，與從事零售經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的西爾斯公司(Shearson)合并?！拔鳡査故敲绹?guó)運(yùn)通的一個(gè)部門(mén)，而雷曼是西爾斯的一個(gè)部門(mén)?！痹谛吕茁?，富德當(dāng)時(shí)擔(dān)任資深副主席和債券交易部主管。進(jìn)而到了1990年，美國(guó)運(yùn)通將兩者分開(kāi)，雷曼直接隸屬于美國(guó)運(yùn)通。最后在1994年美國(guó)運(yùn)通將雷曼分拆上市，成為一個(gè)單獨(dú)的上市公司。

自1990年始，富德被任命為雷曼的聯(lián)席首席營(yíng)運(yùn)官。他的搭檔、另一位聯(lián)席首席營(yíng)運(yùn)官則來(lái)自曾與富德敵對(duì)的投資銀行部。不過(guò)交易部門(mén)與投資銀行部門(mén)的殊死大戰(zhàn)未再上演。兩人合作了三年，直至1993年后者離開(kāi)。

這成為雷曼新生的起點(diǎn)，富德說(shuō)，“我從早年在雷曼的經(jīng)歷發(fā)現(xiàn)，要有效地競(jìng)爭(zhēng)，你必須有一個(gè)強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)，每個(gè)人必須都要團(tuán)結(jié)在一起。這是我在上世紀(jì)70年代中期學(xué)到的，當(dāng)時(shí)我負(fù)責(zé)雷曼的商業(yè)票據(jù)。我們是第一個(gè)將交易和銷(xiāo)售放在一個(gè)利潤(rùn)池的部門(mén)，這就是開(kāi)始。我把它叫做‘一個(gè)公司，一張損益表’?！?/p>

拒絕“明星文化”

“當(dāng)我們與西爾斯或者美國(guó)運(yùn)通在一起時(shí)，我想管理層當(dāng)時(shí)并沒(méi)有一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)，怎樣才能經(jīng)營(yíng)一家團(tuán)結(jié)的、全方位的投行?！备坏抡f(shuō)。

在富德看來(lái)，雷曼現(xiàn)在的藍(lán)圖正是此前他在債券部門(mén)的理念的擴(kuò)張，即整個(gè)公司同屬于一張損益表，“首先我們創(chuàng)造了一個(gè)戰(zhàn)略。這個(gè)戰(zhàn)略全部與我們的客戶(hù)有關(guān)，把客戶(hù)放在中心。這個(gè)戰(zhàn)略的第二部分是建立各個(gè)種類(lèi)的業(yè)務(wù)，包括投資銀行、固定收益、股票交易、私人股票投資和資產(chǎn)管理等等，我們把客戶(hù)放在中心，然后考慮如何讓整個(gè)業(yè)務(wù)平臺(tái)為他們服務(wù)?！?/p>

這一戰(zhàn)略的核心在于各個(gè)部門(mén)間的通力合作而非各自為戰(zhàn)，而內(nèi)耗正是導(dǎo)致雷曼十?dāng)?shù)年衰敗的慘痛教訓(xùn)。深受其苦的富德在推行此文化過(guò)程中身體力行，在外界看來(lái)，甚至其個(gè)性也發(fā)生了劇烈轉(zhuǎn)變，從“咄咄逼人型”逐漸轉(zhuǎn)向了“界面友好型”。

為了解決跨部門(mén)的合作問(wèn)題，雷曼采取了在內(nèi)部組建“合資企業(yè)”的做法。比如，由投資銀行部與交易部門(mén)組成“合資企業(yè)”，共同服務(wù)一個(gè)客戶(hù)，然后將所得的收入分成。“我希望固定收益與股票部門(mén)一起合作，而不是互相打架。大家都從一個(gè)客戶(hù)中分享收入，不管最終的比例是2∶8還是1∶9，每次都會(huì)進(jìn)行公平的分配——這里沒(méi)有內(nèi)斗的空間?！?/p>

在制定內(nèi)部投資預(yù)算時(shí)，雷曼也如法炮制?！耙郧霸诿磕甑耐顿Y預(yù)算會(huì)議上，每個(gè)部門(mén)都會(huì)舉起手:‘我需要這些錢(qián)，我需要建設(shè)我的部門(mén)，我的部門(mén)優(yōu)先’?！备坏抡f(shuō)，“現(xiàn)在根本就不允許這樣。這些決策出自12人的執(zhí)行委員會(huì)，而一個(gè)執(zhí)行委員會(huì)的成員，如果只為自己的地區(qū)和部門(mén)的利益說(shuō)話(huà)，是不允許的?！?/p>

富德指著坐在旁邊的亞太區(qū)首席執(zhí)行官博泰說(shuō)，當(dāng)博泰在執(zhí)行委員會(huì)討論新投資時(shí)，在談?wù)搧喼拗?，他首先?huì)談到的是其他部門(mén)其他地區(qū)應(yīng)該做什么，“我從未聽(tīng)他談過(guò)，‘這個(gè)應(yīng)該亞洲優(yōu)先’。”富德說(shuō)。

至于酬金的分配，富德稱(chēng)，對(duì)單個(gè)業(yè)務(wù)的考核并沒(méi)有嚴(yán)格的公式：執(zhí)行委員會(huì)審查什么業(yè)務(wù)做得最好，有最佳表現(xiàn)；什么業(yè)務(wù)很努力，盡管未出成果，卻有助于公司的明天；什么業(yè)務(wù)可能年景不好，需要支持。“大家一起來(lái)做決定，這就是團(tuán)隊(duì)的真正意義所在?！?/p>

這一整合公司資源團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)的理念，在華爾街并不多見(jiàn)。相較之下，生性殘酷的資本市場(chǎng)里更為盛行的是單槍匹馬的明星文化，并不是每個(gè)人都相信“公司一體”的概念。

“他們必須要做出選擇，要么完全接受我們的公司哲學(xué)，要么選擇他們自已的方式，離開(kāi)公司。”富德稱(chēng)，在雷曼近十年的歷史上，道不同不相為謀的明星投資銀行家一直層出不窮，但雷曼從未為任何人改變過(guò)它的哲學(xué)。

富德對(duì)《財(cái)經(jīng)》坦承，雷曼花了十年時(shí)間才打造了一支強(qiáng)調(diào)合作的團(tuán)隊(duì)。作為公司最高權(quán)力部門(mén)的執(zhí)行委員會(huì)成員更是經(jīng)歷了時(shí)間的歷練，在雷曼的工作時(shí)間全部在20年以上，而富德本人，更是自1966年加盟以來(lái)已在雷曼工作長(zhǎng)達(dá)39年?！拔覀儽仨毺暨x出合適的人，這些人的觀(guān)念與公司相融合，團(tuán)隊(duì)精神滲透在他們的血液里，他們真正相信公司的戰(zhàn)略，知道如何去執(zhí)行。當(dāng)我們擁有了這樣的人，我們就伸出手，把工作交給他。”

2005年剛剛加盟雷曼的一位分析師對(duì)此深有體會(huì)。他曾在摩根士丹利做過(guò)實(shí)習(xí)生，還收到了高盛的聘書(shū)，但最后選擇了雷曼。理由是，“雷曼的人比較友善，從上到下都鼓勵(lì)合作，而在其他許多投資銀行，人與人的競(jìng)爭(zhēng)性多于合作性。”

擴(kuò)張的風(fēng)險(xiǎn)

自主政初期，富德即提出雄心勃勃的目標(biāo)，要建立一個(gè)在收入和規(guī)模與其傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)——固定收益部門(mén)業(yè)績(jī)相當(dāng)?shù)墓善辈块T(mén)，并建立一支高素質(zhì)的投資銀行，躋身市場(chǎng)份額的前五位。在他看來(lái)，這正是其“以客戶(hù)為中心”戰(zhàn)略的自然延伸，公司只是為客戶(hù)服務(wù)的一個(gè)平臺(tái)，因此其隨著客戶(hù)需求擴(kuò)張是再自然不過(guò)的事情。

2003年雷曼收購(gòu)了紐伯格巴曼資產(chǎn)管理公司（Neuberger Berman），今年進(jìn)而入股了一家名為Ospraie的對(duì)沖基金。“執(zhí)行委員會(huì)所關(guān)注的是將公司的收入從現(xiàn)在的大約120億美元增加到150億美元或者200億美元。”富德暗示，這些收益不是來(lái)源于現(xiàn)有業(yè)務(wù)的增加，而是通過(guò)審慎的收購(gòu)來(lái)完成。

盡管截至目前，雷曼大約60％的收入仍然來(lái)自固定收益業(yè)務(wù)，但其在股票部門(mén)的進(jìn)展已不容小覷。在過(guò)去的五年間，雷曼利用互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，其他公司大批裁減分析師的機(jī)會(huì)，從市場(chǎng)上廣泛延攬人才。雷曼走的是以研究推動(dòng)業(yè)務(wù)擴(kuò)張的路線(xiàn)，即以?xún)?yōu)秀的研究報(bào)告，在客戶(hù)中建立自己的信譽(yù)。

《機(jī)構(gòu)投資者》雜志在去年的350家買(mǎi)方交易機(jī)構(gòu)調(diào)查中，雷曼在紐約交易所掛牌股票交易和股票銷(xiāo)售能力中排第一。

雷曼的擴(kuò)張還體現(xiàn)在地域上——2005年二季度，美國(guó)以外的凈收入達(dá)到13億美元，占公司總凈收入的40％，比去年同期上升45％。至于富德本人，現(xiàn)在更像是一個(gè)每天在外拉業(yè)務(wù)的投資銀行家，不像是一直坐在銀行里的交易員。一年前，富德開(kāi)始把日常管理事務(wù)交給公司的總裁和首席運(yùn)營(yíng)官喬格里高利管理，出門(mén)的時(shí)間就更多了。

這一高速擴(kuò)張的態(tài)勢(shì)并非沒(méi)有隱憂(yōu)。市場(chǎng)分析普遍認(rèn)為，雷曼的高速增長(zhǎng)在一定程度得益于其“船小好調(diào)頭”的特點(diǎn)，由于合伙人之間長(zhǎng)期合作，互相熟悉，內(nèi)部協(xié)調(diào)的成本低，文化認(rèn)同也較易形成。然而隨著規(guī)模的擴(kuò)大，雷曼能否將這一基因復(fù)制下去，甚至是否將變成一家完全不同的公司？

對(duì)此富德仍然信心十足，“當(dāng)雷曼的員工達(dá)到13000人時(shí)，我就開(kāi)始有所擔(dān)心，當(dāng)我們變成15000乃至18000人時(shí)，我們還是有效保持了這一文化。”在富德看來(lái)，實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)并非不可能，“我們會(huì)投放更多高級(jí)管理層在上層，他們可以將雷曼的文化傳遞給他所在部門(mén)和地區(qū)的員工。我們的執(zhí)行委員會(huì)從五個(gè)人擴(kuò)張到了八個(gè)人，再到12個(gè)人。這樣以前是有五個(gè)人向13000人傳達(dá)我們的文化，現(xiàn)在有12個(gè)人向23000人傳達(dá)，到目前為止這都運(yùn)行得很好?！?/p>

富德認(rèn)為，這一策略同樣可以應(yīng)用于收購(gòu)項(xiàng)目上，“對(duì)我們來(lái)說(shuō)，要考慮一個(gè)公司，不僅要有良好的財(cái)務(wù)表現(xiàn)，要戰(zhàn)略上合拍，還需要文化上吻合。我們花大量的時(shí)間來(lái)了解另外公司的管理層，如果公司文化并不相似，我們就不會(huì)考慮，而是去尋找新的機(jī)會(huì)?！?/p>

對(duì)于雷曼，高速擴(kuò)張帶來(lái)的另一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)在于心態(tài)上的微妙變化?！袄茁值芙陙?lái)得以成功的一個(gè)重要原因是，它一直將自己擺在一個(gè)追趕者的位置上。”雷曼中國(guó)投資銀行部總裁楊志中稱(chēng)。

在接受《財(cái)經(jīng)》的采訪(fǎng)中，富德也表示，自己最擔(dān)心公司變得傲慢起來(lái)?！耙坏┪覀冏兊抿湴粒氲轿覀兠刻於紩?huì)贏(yíng)，我們就失敗了，我們每天都要競(jìng)爭(zhēng)?！?/p>