中國企業(yè)到美國跨國并購的方法與技巧（下）

四、中國企業(yè)到美國跨國并購：方法與技巧

1.宣傳和游說。在中海油競購優(yōu)尼科中，中國企業(yè)第一次嘗試了在美國主流媒體上進行宣傳的做法，闡釋了中海油是出于商業(yè)目的而非政治需求，雖然它們沒有取得預期中的成效，但已經(jīng)具備了開拓意義。如果中海油早一年將自己介紹給美國人，結(jié)果是否會不一樣呢？

游說則是主要針對西方國家國會、參議院這些可能要對收購進行審批的機構(gòu)。中國美國商會主席伊莫瑞（Emory）建議：中國企業(yè)赴美并購時，必須把院外游說當做一項重要功課準備才行。不妨學中國駐美大使館的做法。最近美國對中國日益增長的經(jīng)濟和軍事實力批評不斷，為了讓美國給予中國完全的市場經(jīng)濟地位，放寬對高科技產(chǎn)品的出口限制，并糾正實施貿(mào)易保護主義的錯誤做法，中國駐美大使館雇傭了公關公司進行宣傳，同時還聘請了阿肯·蓋姆公司和公共戰(zhàn)略公司這兩家在民主黨和共和黨都有深厚的人脈的著名游說公司，取得了一定的效果。中國企業(yè)也可以在華盛頓多如牛毛的游說公司中挑選適合自己的公司。

2.策略聯(lián)盟。在進行一次數(shù)十億乃至上百億美元的競購案的時候，如果單槍匹馬，很可能不會被以為是白衣騎士，而更像一個威脅。尋找競購伙伴，形成策略聯(lián)盟是改變這個局面的最佳方式。

在資金方面，除了可以引入海外的投資機構(gòu)——無論私募基金還是國外政府投資機構(gòu)，如凱雷、淡馬錫等——以增加資金來源，同時改善公司治理結(jié)構(gòu)，事實上還可以做長期的戰(zhàn)略安排，如先投資成為海外私募基金的股東，然后通過這些私募基金進行海外收購，如此即可減少被收購方國家輿論的敵意，也可以進行一系列財務融資。

策略合作伙伴甚至可以超越企業(yè)實體，變成某個國家。如不久前為降低經(jīng)濟增長中的石油消費成本，印度和中國的國有石油企業(yè)就表示，將聯(lián)手在世界范圍收購資產(chǎn)。又如，新加坡經(jīng)濟發(fā)展局前不久也表示，可以考慮推薦新加坡優(yōu)秀的企業(yè)和中國企業(yè)一道，在東歐等有潛力的市場進行聯(lián)合收購。

3.處理好母子公司的關系。如果是一家國企，經(jīng)常會遇到一個疑問：你是一家企業(yè)還是一個政府機構(gòu)？這就需要盡可能地將收購的實體和母公司區(qū)分開來。讓對方了解，這是一次純粹商業(yè)活動。

最近已經(jīng)有企業(yè)在這方面展開行動了。當中石油把目標對準哈薩克斯坦石油公司，它們先是組建了一個合資公司，由中石油注資25億美元，由母公司貢獻資產(chǎn)。這家合資企業(yè)今后將承擔迄今主要由母公司承擔的收購業(yè)務。這將給予中石油更大的發(fā)言權(quán)，并使交易更為透明。同時，政府的持續(xù)介入保留了國家出資的正當渠道，可避免曾給中海油競購蒙上陰影的關于玩弄花招的指責。

4.換股。從目前的情況來看，中國企業(yè)在收購前的融資都問題不大，可以通過貸款、增發(fā)股票等各種方式籌措到一大筆資金。但是華爾街歷來相信，真正高明的交易是不用花費一分現(xiàn)金的，進行換股是西方企業(yè)并購常用的方式。而且，使用越多的現(xiàn)金，美國企業(yè)就越懷疑你的錢是不是來源合理。

中國企業(yè)顯然受到國內(nèi)資本市場和海外資本市場沒有接軌的影響，而無法進行直接換股——這就意味著，如果想進行國際收購，有必要提早到海外上市。即使是需要現(xiàn)金交易，最好也是部分現(xiàn)金加部分股份，這樣能在財務風險中把損失減低。

5.補救辦法：合資。如果收購過程中阻力過大而無法繼續(xù)，中國企業(yè)不妨換一種方式，即先與美國企業(yè)合資，然后待時機成熟再收購合資方的股份，達到最終的收購目的。相較突如其來的并購，合資無疑能減少一些輿論、政治方面的壓力，而且也能讓被收購方有心理緩沖期，尤其是對后者的管理層以及工會或者勞工組織，合資都不會立刻引起他們的強烈反對。

五、對外國企業(yè)收購美國公司的司法審查——以反收購措施為中心

在美國，80年代以后飛速發(fā)展的反收購措施有效地遏制了收購市場的發(fā)展，憤憤不平的股東常常會對管理層采取的防御措施提起訴訟，其訴由經(jīng)常是管理層違反《威廉姆斯法案》或違反忠實義務。但在此問題上，美國法院大都采取保守態(tài)度，以“商業(yè)判斷規(guī)則”作為保障管理層自由決策的依據(jù)。法院援引商業(yè)判斷和善意推斷規(guī)則，認定目標公司為反收購而采取的擴張戰(zhàn)略合法。但少數(shù)派法官Cudahy認為，在利益嚴重沖突的反收購活動中不能適用商業(yè)判斷規(guī)則，本案中的目標公司董事顯而易見違反了信托責任（fiduciary duty）。

美國司法審查表明： （1）目標公司可以采取任何措施來預防收購的威脅，這些措施包括規(guī)定董事的交錯任期（使發(fā)盤者難以建立自己的董事會），發(fā)行只有較少的表決權(quán)的股票（使發(fā)盤者即使大量持股也不能對公司實施控制），規(guī)定“超級多數(shù)”條款（合并要發(fā)盤者以外的表決權(quán)中的絕大多數(shù)同意方能通過）或“公平價格規(guī)則”（兩階段收購中后一階段的收購價必須等同于前一階段的收購價），發(fā)行“毒藥丸”證券（當發(fā)盤者掌握了目標公司一定比例以上的股份后，該證券持有人即可以低價買進公司的其他股份，借以“稀釋”發(fā)盤者的持股；或可導致發(fā)盤者手中的股份自動稀釋）。只要符合“商業(yè)判斷規(guī)則”的要求，目標公司董事會采取的上述策略都可得到法律的保護。（2）當收購要約已經(jīng)發(fā)出，目標公司管理層應特別謹慎并在采取對應措施時從公司的利益出發(fā)。但在管理層維持與第三方的合并計劃、高價從發(fā)盤者以外的股東處回購股票、向承諾支持管理層的第三方發(fā)行證券、提起阻止收購的訴訟時，法院常常表示出極大的寬容。（3）只有在管理層決定“自我拍賣”時，法院才愿意對其行為加以約束。這時，目標公司應當回贖“毒藥丸”證券、避免“鎖定式”交易。這時，各發(fā)盤者機會均等，以使目標公司股東獲得可能情況下最高的溢價。

如果考慮在美國的某一項收購交易的話，要注意其法律和監(jiān)管框架，盡管在很多方面是完全透明的，可是這個法律監(jiān)管框架還是非常的復雜。因為美國相當多執(zhí)行層面公司法是由各個州來定的，因此中國要收購的時候，就要兼顧到美國不同州各自的法律規(guī)定。比如有些州，像賓州，它就使一個目標公司能夠更容易地防備，不被惡意收購。但在其他州也許這個做法就不一樣。有些公司就覺得受到了攻擊，可能會被惡意收購。如果要進行收購，就要考慮到底在哪個州進行，在北卡的一個公司，如果在印第安納州收購那里的一家公司，首先選擇在印第安納州設立一家母公司的分公司，由這家分公司收購目標公司，這個一般可以做的簡單一點。更簡單的一個方法，可以先去買一個殼公司，然后再去通過這個殼公司來進行這種收購。

在美國收購的時候，需要進行大量的信息披露，不僅中國公司情況必須進行披露，其董事或高管個人信息都要披露，還要仔細調(diào)查過去有沒有什么刑事犯罪記錄背景等。中國可能對收購美國的某家公司感興趣，也許有一個非常本能的反映，要跟主要的股東去談一談，但要非常的謹慎，因為美國的聯(lián)邦證券法律關于該如何跟這些股東接觸等等，都有一些具體的法規(guī)。還要看這個公司有多少的股票是有投票權(quán)的，那么就必須說明到底打算買多少有投票權(quán)的股份，而且必須向公眾去披露這個信息，還要考慮到反托拉斯法的規(guī)定，要意識到這些法律復雜性。如果想收購一些養(yǎng)老金的話，在美國更復雜。另外還有一些有關環(huán)境方面的法規(guī)，如果要去收購美國的化工廠，要注意到美國的環(huán)境法律。最近又發(fā)生了一些法律上的變化。由于安然、世通等事件爆發(fā)后，美國覺得公司法必須進行進一步修訂，出臺了“薩貝斯奧克斯”法案，這個法案涉及范圍非常廣。一個外國公司收購美國公司的話，會突然發(fā)現(xiàn)，在他的母公司層面上，也要受到了美國法律的牽制。甚至這些外國的管理人，都有可能受到刑事上的責任。所以現(xiàn)在這個領域還有點模糊不清。這是非中國公司收購美國企業(yè)的通常做法。具體到中國公司情況更加復雜。

一般來說，中國公司收購美國企業(yè)，都要由美國外國投資委員會就其交易是否影響美國安全展開調(diào)查。調(diào)查秘密進行，最后結(jié)果由財政部直接向總統(tǒng)匯報。按美國法律，被收購的美國企業(yè)正式向外國投資委員會提交交易說明后，外國投資委員會即開始審查。如果委員會認定需調(diào)查，調(diào)查需于提交說明30日開始，調(diào)查最長期限45日，而后15日內(nèi)決定是否批準。聯(lián)想收購IBM就經(jīng)過類似審查。

六、中國企業(yè)到美國跨國并購熱的冷思考：路到底該咋走？

思考之一：要有明確的并購戰(zhàn)略。沒有戰(zhàn)略而盲目地進行海外并購，或以錯誤的戰(zhàn)略指導海外并購，以及戰(zhàn)略意圖實現(xiàn)的可行性過低，這些都會給中國企業(yè)的發(fā)展帶來極高的風險。一般情況，巨型企業(yè)之間的并購，從追蹤目標，到互相接觸，最后議價談判并購成功，至少需要半年以上的時間，絕非是拍腦門。中國的企業(yè)海外并購很多時候，更多的是基于規(guī)模的考慮進行的。尤其中國家電企業(yè)一直以來的發(fā)展思路是這樣的:規(guī)模—低成本—競爭力，希冀用這種循環(huán)而來的資本積累去投入技術(shù)研發(fā)，并希望通過這樣的研發(fā)去支持未來的發(fā)展。

思考之二：本著先易后難原則，應重視發(fā)展中國家的市場。由中國企業(yè)的一些跨國并購案可知，中國企業(yè)的目標市場主要在發(fā)達國家，這使得中國企業(yè)“走出去”的成本提高。按照這一規(guī)律，中國企業(yè)在實施跨國并購戰(zhàn)略時應更關注發(fā)展中國家。通過跨國并購向發(fā)展中國家轉(zhuǎn)讓本國成熟、適用的技術(shù)、提供中等水平的技術(shù)設備，以此來實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和產(chǎn)業(yè)素質(zhì)的提高，應當成為中國企業(yè)實施國際化戰(zhàn)略過程中的重要選擇。中國企業(yè)當前的任務是，先形成區(qū)域市場的成本優(yōu)勢地位，或有選擇地進入競爭難度相對較低的國際細分市場，通過國際競爭力的逐步培育來提升企業(yè)在國際市場中的自生能力。

思考之三：不能過多地依賴跨國并購。許多中國企業(yè)、尤其是國有企業(yè)，寄希望通過跨國并購來促成體制改革，并最終獲得企業(yè)的經(jīng)營效益的提高。然而并購只是一種外部增長途徑，而不能代替內(nèi)部增長方式。實際上，最成功的并購活動要建立在強大而有效的公司基礎上。經(jīng)驗表明，那些在并購前進行過較徹底的體制改革的企業(yè)往往能獲得成功。

思考之四：提防殼資源價值降低。目前中國企業(yè)海外并購主要有買殼上市、協(xié)議收購等幾種方式。有的企業(yè)就是因為買的“殼”太濫，不僅沒有融到資，反倒可能買回一大堆債務。為了將企業(yè)并購風險降到最低，首先要在企業(yè)戰(zhàn)略定位及目標搜尋上下足工夫，應明察市場變化，審視自身資源及弱點；其次，在并購交易的定價與談判上，最好要讓專業(yè)機構(gòu)展開客觀的調(diào)查，做到信息準確而充分，且應對篩選后的并購目標進行比較；此外，還應衡量內(nèi)部融資及外部融資方式的利弊，再制訂出合適的融資方案來。

思考之五：要善借外腦，用好用活有國際經(jīng)驗的咨詢機構(gòu)。無論是盡職調(diào)查，還是并購合同文本起草，都需借助有國際經(jīng)驗咨詢機構(gòu)，雖然支出一筆費用，但能夠降低并購風險，提高跨國并購成功率。

思考之六：規(guī)避文化差異導致的沖突。美國企業(yè)對自身的文化有著很高的認同度并希望保持自身的文化。作為并購后整合戰(zhàn)略的一部分，中國企業(yè)不僅需要吸收被收購企業(yè)文化中先進的成分，還必須要對放棄原有企業(yè)文化中無法被并購企業(yè)所認同的文化因素有足夠的心理準備。企業(yè)文化的整合已成為中國企業(yè)實施海外并購的必修課。