擰緊組織規(guī)劃的１３個(gè)“螺帽”

企業(yè)潛能的挖掘離不開員工，但如果沒有一個(gè)好的組織規(guī)劃，一切都是紙上談兵。

而如果組織規(guī)劃與戰(zhàn)略背道而馳，什么都是空談。

組織規(guī)劃的“畫”外音

組織到底該如何規(guī)劃？

我發(fā)現(xiàn)許多人想到組織規(guī)劃，便是畫一份組織圖。當(dāng)組織圖畫好后，便認(rèn)為完成了組織調(diào)整與改造。

其實(shí)組織規(guī)劃是一種將戰(zhàn)略構(gòu)想有效落實(shí)的過程，是對(duì)組織功能與人的一種安排，是對(duì)流程、分工、授權(quán)、控制、彈性、效率與信息傳遞慎密思考的結(jié)果，也是傳達(dá)組織文化與管理者思想的體現(xiàn)。組織圖僅是最終成果。

某民營企業(yè)以保健品起家，在創(chuàng)業(yè)取得良好的成果后，經(jīng)過戰(zhàn)略調(diào)整，希望在食品、藥品與保健品三個(gè)領(lǐng)域同步獲得斬獲。這時(shí)公司就面臨組織規(guī)劃的難題：如果三個(gè)領(lǐng)域各自設(shè)立公司，需要三家公司的整套班子，一方面人力浪費(fèi)、人才不足，另一方面容易各自為政，整合不易。那能不能做成三個(gè)事業(yè)部？但接下來要解決的問題是：哪些功能要共享？哪些功能要獨(dú)立？市場(chǎng)部要不要統(tǒng)一做品牌、策劃與廣告管理？還是讓各事業(yè)部獨(dú)立負(fù)責(zé)？

從此案例可理解到：組織規(guī)劃對(duì)戰(zhàn)略構(gòu)想的執(zhí)行是具有至關(guān)重要的影響，必須通盤考慮才能做出正確的決策，并在理想與現(xiàn)實(shí)中取得平衡。

找到1個(gè)核心

企業(yè)要生存，就要能滿足客戶的需求，但面對(duì)高度競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境想要生存發(fā)展，又需要超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，所以戰(zhàn)略主要著眼于如何運(yùn)用能超越對(duì)手的方式來滿足客戶的需求。這樣的邏輯便導(dǎo)致多數(shù)的戰(zhàn)略必須創(chuàng)造“差異化“，組織便是保障這種構(gòu)想能否實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵要素之一。

2003年獲利位居全球第一的電信運(yùn)營商MCI公司，經(jīng)過市場(chǎng)細(xì)分與分析后，將目標(biāo)市場(chǎng)確認(rèn)為三塊，但同時(shí)他們也發(fā)現(xiàn)三個(gè)層次的客戶需求有極大的差異：

最底層的家庭或小用戶只需要簡(jiǎn)單的裝機(jī)、移機(jī)、查詢?cè)捹M(fèi)、故障維修、一般業(yè)務(wù)咨詢等服務(wù)項(xiàng)目，這種客戶數(shù)量龐大，每個(gè)客戶平均利潤貢獻(xiàn)率較低，服務(wù)需求是全年無休，解決方案是通過免付費(fèi)電話與互動(dòng)網(wǎng)站實(shí)現(xiàn)客戶需求。第二層的客戶，是中小企業(yè)與單位，主要需求是小型通信集成方案，包含：總機(jī)、分配、話費(fèi)控制、業(yè)務(wù)效率提升等，這些服務(wù)需要技術(shù)的支持，并且貼近客戶快速反應(yīng)。最高層次的客戶，是大型企業(yè)或單位，它們需要復(fù)雜的總體解決方案，需要高端的技術(shù)與對(duì)企業(yè)運(yùn)作深度理解的顧問提出整體方案，客戶數(shù)量較少，可是單一客戶利潤貢獻(xiàn)度極高。

由此，該公司在服務(wù)體系上規(guī)劃了三個(gè)核心業(yè)務(wù)部門：第一是電話服務(wù)中心，全國統(tǒng)一在一起，并且放在美國鄉(xiāng)下，一方面創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會(huì)，強(qiáng)化與政府部門的關(guān)系，另一方面節(jié)省人力成本，員工高穩(wěn)定性，高忠程度，匹配數(shù)量龐大利潤低的目標(biāo)客戶群體。第二是技術(shù)支持部門，分散在全國各地，以兩到三年經(jīng)驗(yàn)的年輕工程師施以客戶服務(wù)的專業(yè)培訓(xùn)，以及設(shè)計(jì)精良的中小企業(yè)通信套餐，迅速占有大量的中小企業(yè)客戶。第三是大客戶部門，設(shè)立在全國幾個(gè)重點(diǎn)城市，以全國著名的企業(yè)與單位為目標(biāo)客戶，以項(xiàng)目小組方式進(jìn)行深度挖掘，并提供包含企業(yè)內(nèi)部通信網(wǎng)絡(luò)組建、視頻會(huì)議、call center、衛(wèi)星傳播、專線、總裁熱線、內(nèi)部不同團(tuán)體群呼等較為高端的解決方案。三種業(yè)務(wù)模式的后臺(tái)運(yùn)用IT平臺(tái)與不同部門的專業(yè)代表進(jìn)行連接，有效組織起全國的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，并取得了卓越的經(jīng)營績(jī)效。

該公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不是以產(chǎn)品為核心，而是以客戶為核心，面對(duì)不同客戶群體以差異化的方式提供針對(duì)性的服務(wù)，并有效將客戶群與產(chǎn)品別整合在一起，達(dá)到戰(zhàn)略上的期望。

考慮7個(gè)指標(biāo)

組織規(guī)劃要考慮的要素，主要涵蓋以下幾個(gè)方面：

戰(zhàn)略匹配

包含：針對(duì)誰？目標(biāo)客戶在哪里？做什么（提供哪些產(chǎn)品與服務(wù)）？?jī)r(jià)值鏈角色（研發(fā)、采購、生產(chǎn)、營銷、服務(wù)等）？從以上內(nèi)容定義出組織的主要功能，以及每項(xiàng)功能期望達(dá)到的結(jié)果。至于這些功能如何組合起來，要根據(jù)企業(yè)運(yùn)營流程來設(shè)計(jì)組織，做法是將企業(yè)的核心運(yùn)營流程繪制成矩陣表，并將信息溝通、能力需求與決策關(guān)系在表上標(biāo)示出來，找出關(guān)連性最高者集中在一起，形成所謂的部門，并將重疊之處運(yùn)用組織機(jī)制整合在一起。

公司治理

如果企業(yè)的所有者與經(jīng)營者是同一個(gè)人，并且規(guī)模不太大，多數(shù)省略所謂董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)等機(jī)構(gòu)。如果企業(yè)規(guī)模變大，或者股份制企業(yè)，或者所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，則需要設(shè)立完整的公司治理結(jié)構(gòu)。

管理文化

包含：控制與彈性，速度與穩(wěn)定，保守與冒險(xiǎn)，重視結(jié)果與重視過程……這會(huì)影響到：組織層級(jí)是扁平，還是層層節(jié)制；集權(quán)，還是分權(quán)等等。

生命周期

企業(yè)在不同生命周期對(duì)組織架構(gòu)有不同的需求。創(chuàng)業(yè)初期，人才不足，業(yè)務(wù)模式不明確，分工也會(huì)粗一點(diǎn)，功能合并簡(jiǎn)化；快速發(fā)展階段，對(duì)生產(chǎn)與營銷的需求迅速提高，往往這些部門會(huì)快速擴(kuò)充，并根據(jù)業(yè)務(wù)的復(fù)雜度可能發(fā)展出事業(yè)部來；規(guī)范化階段，對(duì)財(cái)務(wù)與人力資源的管理會(huì)更加細(xì)致，并且強(qiáng)化許多投資于未來的功能，如：戰(zhàn)略發(fā)展、品牌管理、研究開發(fā)等；成熟階段，可能變成集團(tuán)化，并且要理順總部與分公司之間的關(guān)系，業(yè)務(wù)成熟穩(wěn)定后，可能會(huì)縮編某些部門的人力，避免臃腫。

人力資源

雖然理論上是因事設(shè)人，但在實(shí)際運(yùn)作時(shí)，往往因?yàn)槿藛T不到位而造成組織的變形、重疊與模糊化，因而也要考慮到人才與組織的匹配性。例如：如果公司希望進(jìn)來的員工都從基層歷練起，且公司對(duì)人才要求很高，提供的薪資又一般，就會(huì)導(dǎo)致許多人才進(jìn)不來。另外，還要考慮到人才引進(jìn)、培育、輪調(diào)、升遷與組織未來發(fā)展速度的搭配，否則會(huì)造成生涯路徑堵塞，或者成材速度跟不上組織發(fā)展需要。

信息交流

信息傳遞就像人體的神經(jīng)信號(hào)一樣，對(duì)組織運(yùn)作產(chǎn)生重要的影響，包含：收集情報(bào)、相互交流對(duì)情況的理解、下達(dá)決策、監(jiān)控執(zhí)行、反饋成果，并以書面、口頭、正式與非正式等方式進(jìn)行傳遞。因此，組織設(shè)計(jì)時(shí)要考慮到信息傳遞的關(guān)連性，將高關(guān)連性的功能組合在一起或者透過某些機(jī)制進(jìn)行傳遞，以有效達(dá)成預(yù)期目標(biāo)。例如：傳統(tǒng)金字塔結(jié)構(gòu)信息是上下之間傳遞的，最高層必須依賴少數(shù)次高層傳達(dá)，因此出現(xiàn)和

當(dāng)宰相時(shí)皇帝便會(huì)被蒙蔽，加上最高層無法進(jìn)行橫向交流，想法、心思、苦悶都無人能溝通，很容易造成組織決策失誤。

管理幅度

管理幅度是每位主管直接領(lǐng)導(dǎo)的部屬人數(shù)，如果以3為標(biāo)準(zhǔn)，則五層的組織能容納1+3+9+27+81=121人，如果管理幅度為5，1+5+25+125+625=781人。由此可見，管理幅度大小對(duì)組織層級(jí)影響甚大，而工作性質(zhì)單純、干部員工能力高、自動(dòng)化程度高、區(qū)域集中、溝通需求度低，都可以提高管理幅度。

掌握5項(xiàng)原則

組織規(guī)劃完成后，是否能發(fā)揮預(yù)期功效有幾個(gè)要點(diǎn)需要掌握：

第一、戰(zhàn)略性人才齊備率，指的是關(guān)鍵崗位是否人員到位。

第二、戰(zhàn)略性技能齊備率，指的是其關(guān)鍵能力是否到位。

第三、組織紀(jì)律。大家能否遵守組織的規(guī)則做事，包含：命令、報(bào)告、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、決策等。難題是，既要有紀(jì)律又要有彈性，這需要良好的規(guī)則與默契。

第四、有效領(lǐng)導(dǎo)。組織架構(gòu)是固化的，可是人是有情感有生命的，如何激發(fā)員工的創(chuàng)造力、熱情與活力，需要卓越領(lǐng)導(dǎo)力才能實(shí)現(xiàn)。

第五、充分協(xié)調(diào)。協(xié)調(diào)就像潤滑劑，可使機(jī)械的各個(gè)部件運(yùn)作順暢，組織機(jī)構(gòu)要有效運(yùn)轉(zhuǎn)，也需要高度的協(xié)調(diào)才能發(fā)揮最佳效果。西南航空的地面服務(wù)團(tuán)隊(duì)，便是以高度的協(xié)調(diào)能力，創(chuàng)造了最佳的飛機(jī)周轉(zhuǎn)成績(jī)。