柯達：篤信“多樣性生存”

當2004年微軟悄悄“拿下”北京市政府向微軟采購2925萬元操作系統的大單后，中國本土軟件企業對生存環境的不安被瞬間激活了。直到微軟又“合乎民意”地失去了這個單子，人們似乎還心有余悸。緊接著，微軟又在山西省政府的軟件采購中失掉了單子。顯然，這種不安的情緒仍以中國方式在傳遞。

七年之煉

實際上這種不安的情緒早在7年前就有過：柯達大舉整合中國感光行業。

1998年3月23日，柯達公司向全世界發出一則消息：就在當天，柯達公司與中國政府達成了與中國感光材料行業的“全行業合資計劃”（除樂凱公司以外）。柯達用12億美元換來了排他性的生產許可。

樂凱的“獨立”背后，牽扯的是中國民族感光行業的最后一桿大旗。它像是一根敏感的神經，有人將其與國家安全縫織在一起。

這根神經緊繃了5年之久。

而2003年10月29日，這根神經還是被輕輕觸動了：柯達以4500萬美元的現金和提供一套用于彩色產品生產的乳膠生產線和相關的生產技術，換取樂凱膠片20％的股份。同時，柯達保證還將持續向樂凱提供5500萬美元資金和技術支持，用于改造樂凱現有的片基和涂布生產線。而樂凱將為此支付一定的技術轉讓費，并為柯達擁有的股份支付股息。雙方合作期限20年。這次的合資計劃與柯達全球的其它合資案例完全不一樣，充分尊重了“樂凱控股，使用樂凱品牌，樂凱擁有經營決策權”三大要求。

柯達用自己的方式打消了中國式的擔心與憂慮。因而有人說：柯達與樂凱的合作計劃，真正體現了柯達作為影像業全球巨子的戰略眼光。

2004年6月柯達和樂凱分紅時，柯達拿到的分紅為2224萬人民幣。柯達中國公司北京聯絡辦事處的首席代表安凱彬說：這一筆錢的意義在于中國感光行業開始了“柯樂”模式的生存性實驗，言語里彌漫著一種手拉手的味道。安是大鼻子，他的英文名字叫Christopher Adams，但他的中文講得非常地道。

而相對于這個數字，柯達中國市場銷售額以及全球銷售額等數據則屬于保密信息，不便透露。柯達方面對此的回復及時也很明確，但并不乏人情味，因為郵件里還夾帶著圣誕節的祝福。

柯達低調而友好的做法并不妨礙它在中國市場的快速發展。截止到2004年9月份，柯達中國市場銷售額增長速度為31%（與去年同期相比），整個2004年銷售增長數字還沒有統計出來。當然，也有其它渠道的消息又補充了一些內容，柯達在中國感光行業的市場占有已經超過50%。盡管柯達方面并沒有證實這個說法，但這個數字足以讓它成為中國感光行業的壟斷者。

與柯達一同成為行業壟斷者的，還有微軟，它在中國電腦操作系統行業的市場占有率為95%。而當微軟企圖通過官方操作讓這個數字進一步夯實的時候，微軟在輿論與政府的心目中的印象就變成了一個徹頭徹尾的“動物兇猛”。而柯達顯然不是，至少從柯達高層說話的語氣里聽不出來。

在中國感光行業這個大市場里，處于強者地位的柯達選擇了低調，選擇了與中國同行的合作，從而最終成為這個市場里一個安全的壟斷者。而1995年時還和柯達、樂凱三分天下的富士，現在已全無當時的王者之氣，儼然一個跟隨者。

為什么會這樣呢？

有人說：柯達讀懂了中國政府，讓柯達變成了中國企業公民；

有人說：柯達制造了一種生存法則——森林法則（而不是獨木野心）；

有人說：這一切只是因為一個女人。她了解中國，她給柯達營造了一種中國式的企業心態，而心態決定了成敗。

她是誰呢？她真的能產生這么大的影響力嗎？

顯然，柯達安全的秘密遠不僅僅是這些。

找到葉鶯

1995年，成立才一年的柯達中國公司碰到了最大的競爭對手——日本的富士，且一度被壓得喘不過氣來。不過，柯達還是找到與富士差異化的辦法。

1997年元旦，葉鶯的出現，對柯達來說非常順理成章。柯達需要這樣一個角色：了解中國，了解中國文化，可以讓柯達用中國哲學來思考。

眼前的葉鶯比照片上看起來要更明亮，讓人有一種親近的感覺。不僅僅因為她曾經是記者、外交官或者眼前的伊士曼·柯達公司大中華區主席，還來自于她的聲音、表情甚至是姿體的語言，還有她對中國文化的理解所散發的親和。

從民族心理上，葉鶯是一個豐富而完整的中國人，同時她又是一個非常靠近中國政府的特殊女性。她似乎比一般中國人更了解中國。

“你如果到中國一天，你就可以寫一篇文章；而在中國呆了一年，可以寫一本書；在中國呆了五年以上的話……則鴉雀無聲了”。

葉鶯的話有些深沉，帶有哲學味道，“因為中國的變化太大、太快了。從計劃到市場的轉型過程，中國有5000年的文化，有很多的規則，有很多的習俗與理念。‘No businesslikeschinese business’（中國的事情獨一無二）。”

出生在北京、長在臺灣的葉鶯，曾在新加坡海峽時報集團和美國全國廣播公司供職，是一名出色的政治記者。鄧小平1979年訪美期間，曾接受過她的采訪。作為外交官，她先后擔任過美國駐緬甸大使館和美國駐香港總領事館官員，美國商務部駐廣州、香港商務領事，及美國駐中國大使館公使銜商務參贊。

無意中，葉鶯成了柯達中國與自己最大的競爭對手富士差異化的符號。葉鶯所擁有的這一切，后來都成了富士的弱點。

2004年4月1日，葉鶯坐到了柯達公司大中華區主席的椅子上。這把椅子是柯達為葉鶯準備的，當然也是為中國市場準備的。

企業公民守則

柯達整合中國感光行業的第一步是讀懂中國政府，這在民間被稱為政府公關。不過，柯達首先讓自己變為一個中國企業公民。這一步走得踏實。

在柯達北京聯絡辦事處葉鶯的辦公室里，葉鶯與時任中國總理朱基的合影非常顯眼；而她在與吳儀的合影里，則淘氣如一個活潑的小女孩。

葉鶯就是一種美麗的傳播符號，盡管這種方式正規意義上講叫溝通。她讓柯達與中國之間有了千絲萬縷的聯系。

“在柯達的分公司里，我們升的是中國旗，而不是美國旗。我們的定位很簡單，我們是一家在中國的企業。”

葉鶯讓柯達的想法變得透明而可以揣摩，以至于到后來柯達協助中國政府打擊膠片走私、參與國有的感光行業整合已經變得不重要了。

柯達與中國緊密聯系著，包括：在中國開展公益活動，多次贊助中國的醫療、教育、環保、體育、文化等事業。柯達公司曾經向無錫市政府捐款66萬人民幣建設“柯達園”，配合無錫市以“打太湖牌、唱運河歌、建山水城”為主題加強城市美化、綠化和現代化建設的工作。2002年12月柯達還設立“柯達科學家”獎勵基金，以獎勵中國優秀的中學生，柯達想用這樣的公關方式來贏得新一代中國人的認同。柯達在西安、成都、重慶也設立了城市教育基金。

葉鶯的想法還遠遠不止這些。

柯達首席執行官鄧凱達的名字無疑讓這種聯系多了一份美國式的天真與坦誠，但中國人聽起來很舒服。這個叫Daniel Carp的美國人，按照英文直譯就是丹尼爾·卡普，但他的中文名偏偏叫鄧凱達。“鄧”是中國改革開放總設計師鄧小平的姓氏；“凱達”，則分別代表樂凱與柯達。

這是葉鶯的安排。

柯達北京聯絡辦事處首席代表安凱彬則與葉鶯有著極為相似的背景：記者、北京美國大使館商務處官員。

對中國政府的解讀，柯達似乎用盡心機。

一位分析柯達營銷戰略的咨詢師在一篇文章中作了這樣一個結論：真正給中國政府充足的信心和信任，保持跨國公司作為中國企業公民的典范，努力實現柯達要做中國的柯達的夢想……在眾多跨國公司中國本土化的熱潮中，柯達無疑是一個典范。

“Stupid is as stupid does(笨是笨的作為)”，這是中國人熟悉的美國電影《阿甘正傳》里的一句話。柯達用一種透明的真誠，體現了這種“笨拙”：真誠是真誠的表現。

柯達的中國式真誠為她進入中國16年后的“98協議”打了一個金黃的底色——柯達的色彩。

有一點可以讓人回味的是：柯達始終沒有透支跨國公司迷戀且屢試不爽的政府關系，是出于一種什么樣的考慮呢？

森林法則

幾年前，一位從跨國公司走出的中國企業家就曾經思索：長白山的松樹為什么會長那么高呢？因為每一棵樹都在拼命地爭得陽光，不想生長在陰影下；如果有一天把整個森林砍光，只留下一棵樹，它又能長多高呢？答案是：一陣風來，這棵樹會被吹斷。

作為全球傳統影像行業的巨頭，柯達是一棵參天大樹，它牢牢地守著全球膠片市場60%的份額。在中國傳統影像行業的這片大森林里，一枝獨秀的柯達最終選擇了森林。

1982年柯達開始進入中國，1994年柯達中國公司成立。那時候，柯達膠卷在中國的銷售排在全球第17位。1998年3月23日，柯達公司與中國政府達成了與中國感光材料行業的“全行業合資計劃”。柯達用12億美元換來了排他性的生產許可。這個協議歷時3年多，也讓外界為柯達捏了一把冷汗。因為柯達用12億美元換來的是一個日見萎縮的傳統膠片市場，而且這個日見萎縮的市場又在一天天緊繃著政府國企改革的心弦。顯然，柯達的冒險也幫了中國政府的忙。

2001年的時候，柯達在中國市場的膠卷銷售已經僅次于美國，排在第2位了。柯達的冒險最終得到了回報，而另一個柯達強大競爭對手：富士，卻在中國膠卷市場上失去了競爭優勢。

許多人這時明白了柯達的戰略意圖：柯達可以安心于下一輪的數碼大戰了，因為傳統市場站穩了腳根的柯達已有了一個大后方。這一塊市場在中國、印度以及一些發展中國家如火如荼，勢頭很猛。

這里不能不提的是樂凱——柯達實施“全行業收購計劃”的唯一例外。這是中國感光行業唯一的大旗，輿論在這桿大旗上繡上了“國家安全”四個大字。

柯達歷時5年通過這場安全性考驗。

這個過程非常艱難，參與談判全程的葉鶯是一個很好的見證者。盡管葉鶯與樂凱老總杜昌燾很早就建立起了友誼，但這種友誼并不能越過雙方的分歧：柯達方面，要說服可能是三代的柯達人，這里涉及到柯達看家的技術；而樂凱方面，則面臨著與一個龐大的外國公司合作，在沒有明白對手的意圖之前，抗拒與恐懼難以避免，這種情感里還背負著歷史的責任。

不過，柯達最終打消了樂凱的擔心，給予了樂凱應有的獨立與尊重。“98協議”五年的成功執行讓柯達有了說話的底氣。

“如果在中國市場上沒有樂凱，我們需要發明一個樂凱，制造一個樂凱。”

葉鶯說得很誠懇：“在一個市場上，不可能只有一個品牌，也不可能只有一種選擇。這不是柯達文化。當消費者沒有選擇而必須選擇你的話，這樣的選擇是不瀟灑的。可是當消費者有五花八門的選擇時，他選擇了你，這樣的選擇才是真正的選擇。”

“柯樂富達”店

在中國感光行業這片大森林里，柯達保留了這個行業發展所需要的光、水、土壤。柯達最終要成為一個農夫，而不是獵手。因為這里還需要更多的耕耘。

再造一個樂凱，并不是柯達的想像。因為還有一種需要，它來自市場，來自中國13億人組成的市場。當然，柯達心里明白的是：這個大市場，目前才開發了不到20%，因為中國至少還有80%的家庭沒有相機。所以，柯達愿意做一個農夫，與樂凱甚至競爭者富士一同來培育這個市場。憨厚而帶著老實人微笑的安凱彬重復著柯達CEO鄧凱達的觀點。

2004年，柯達盡管在歐美等地市場上傳統膠卷走下坡路，但因為在中國市場的上升，而讓柯達的財務報表變得讓人喜愛。“這個報表，柯達不對外公布，柯達中國不是上市公司。”安凱彬說，“但柯達在中國市場上老大的地位是不用置疑的。”

柯達是中國感光行業里的壟斷者嗎？這一疑問在2004年5月時就有媒體提出過，但柯達不愿意用數字來證實。

安凱彬換了一個話題：“我們會讓消費者獲得更多的便利與更好的服務。”

柯達在中國把更多的注意點放到了這個龐大的傳統膠卷市場的開發。到2004年年底，為柯達用戶提供貼身服務的柯達沖印店已經達到9000多家。其中有2000多家有數碼沖印設備。這些店都是柯達的加盟店，會接受柯達統一的培訓以及質量方面的檢測。

“僅在北京就有600多家。”一位柯達沖印店的何姓店主告訴記者，“不過，來店里的顧客在買膠卷的時候，更多的是選擇柯達牌子。”

“北京有一家柯達沖印店名字叫‘柯樂富達’圖片社。”安凱彬告訴記者，“這個名字是柯達、樂凱與富士的組合。中國的市場很大，需要大家一起來培育這個市場。柯達沖印店賣著競爭對手的產品，柯達不反對他們這樣做，只要消費者愿意。”