成功的客戶關系管理需要什么？

對于是否上CRM，國內企業考慮最多的是股東利益而非客戶利益，更少人將它與員工利益聯系起來。然而，IBM的調查表明：當CRM的目標與員工目標一致時成功率才最高，而股東利益最大化對成功的正面影響只有1%！

對于CEO來說，最重要的管理問題是什么？——“是客戶維系和客戶忠誠”，有656位CEO在接受美國著名IT調查公司IDC的調查時這樣表示。正因為如此，全球大多數企業都希望憑借客戶關系管理 (Customer Relationship Management， CRM)提高運營收入與股東利益，但是許多企業CRM的成效卻不甚理想。

世界最大的咨詢公司IBM業務咨詢服務事業部繼2004年CEO調查報告（參見本刊上期報道）之后，又進行了CRM應用的研究調查。這項調查共訪問了全球373位來自不同公私營企業的高層主管，覆蓋了歐洲、中東、亞太區和美洲，其中來自亞太區的負責人共92位。受調查公司包括金融服務業、通信業、流通業、制造業和公共領域，有56%的公司年收入超過5000萬美元； 30%年收入在10億美元到500多億美元之間。2004年年底，他們發布了《IBM CRM企業應用研究報告》。

CRM實施現狀

IBM的調查表明，盡管過去曾面臨各種挑戰，但大量企業仍發現難以放棄CRM。CRM需求如此緊迫的主要原因在于：

首先，競爭需要CRM。從利潤方面，CRM可以帶來新的客戶和從現有的客戶創造價值，改進市場營銷、銷售和服務，實現更好的客戶關系；從差異化方面，客戶服務/滿意度正在成為公司價值定位中的重要部分。

其次，公司利益相關各方（股東、客戶和員工）需要CRM。從股東角度，華爾街要求更好地使用客戶數據；從客戶角度，希望能夠方便地通過多種渠道獲得無縫的客戶體驗；從員工角度，需要有集成的360度視圖，提高客戶滿意度，提供客戶化的產品，縮短響應時間。

再有，業務轉型也需要依靠CRM。從企業來講，公司更需要外部的觀點，而非僅僅關注內部；從集成/統一來講，要在多個獨立的業務單位和數據庫間進行溝通，并以單一面貌出現在客戶面前。

調查發現：無論關注的重點領域和對CRM定義如何，幾乎每個被調查者都同意CRM的總體目標，即“通過更聰明的方式服務客戶，以增加公司的利潤”。然而，雖然70%左右的受訪企業都希望憑借CRM項目提升客戶滿意度與忠誠度，并促進新產品與服務的開發，進而增加企業收益；有半數以上的企業相信CRM與增進股東收益之間的關系為“相關”或“高度相關”。但是只有不到15%的企業認為自己對CRM的投資是成功的，而且有20%到30%的受訪者認為CRM為公司帶來的效益相當有限。

是什么阻礙了CRM？

全球或亞太區企業發展CRM時，都面臨著類似的難題，主要包括以下幾項：一、部門之間各自為政，缺乏整合；二、缺乏組織上的全面支持和必要的資源，沒有形成共識；三、缺乏變革管理，導致過渡時期混亂，以及實際運作中效果差強人意。

研究表明，阻礙CRM發展的原因，人的影響力尤為明顯，而且影響力主要來自管理層和員工兩方面：

缺乏高層管理人員的支持，CRM不易成功。當高級管理層支持將CRM列為關鍵或戰略級別的任務時，該公司的CRM策略比較容易成功?？墒窃趤喬貐^，有約1/3的高級管理人員僅將CRM視為“有用，但非關鍵”的策略輔助工具，只有15%的高級管理人員認為CRM是不可或缺的，這種觀點造成CRM效果并不顯著。

缺乏員工參與，CRM成效有限。調查表明：CRM目標與員工目標一致的公司將獲得最大的CRM成功，其相關程度為60%；CRM目標與客戶目標一致的公司緊隨其后，相關程度為51%。而CRM目標與股東目標一致的公司CRM成功率最低，相關程度僅為1%！可是企業規劃CRM策略時，卻往往僅重視客戶利益，而忽略員工對CRM的理解和認同，因而造成員工參與率普遍偏低的現象。亞太區有半數以上的企業認為CRM必須結合客戶利益，卻僅有約20%的企業認為CRM必須結合員工工作目標。這種影響使得在亞太區僅有14%的企業的CRM獲得員工充分運用，導致預期客戶關系管理的回報無法完全實現。

此外，CRM的使用范圍也影響了成功幾率。盡管在公司范圍使用CRM的成功率比僅在某個部門（如：營銷部門，業務部門，客戶服務部門或信息技術部門）使用CRM要高出25%～50%，但是當今大部分的亞太區公司追求的仍然是局部的CRM投入；在全球范圍，也只有1/4的企業在全公司范圍使用CRM。

通向成功的方法與步驟

企業如何定義CRM的成功？確切的客戶影響和可以量化的收入增長是最重要的標準。那么究竟用什么方法才能讓CRM取得成功呢？ IBM業務咨詢服務部建議：企業的CRM策略絕不只是信息系統的建構而已，而是實現企業策略的方法之一。企業必須在事前研究并擬定一套實施CRM的配套措施，并設定優先次序逐步推動，這樣CRM的成效有可能獲得15%至80%的增長。

具體來說，企業該采用什么樣的CRM配套措施？這其實是因地制宜，沒有標準答案的，從系統建置流程、策略發展、預算管理、高層管理人員參與、客戶需求、客戶數據整合、到風險管理等等都包括在內。其決定因素要根據不同企業的經濟文化環境、企業規模、CRM項目大小，以及與其它企業的競合情況而定。在亞太區，企業最常使用的CRM方法步驟是高級主管人員的認可， 最少使用的則是內部參與方的評估；公司發現難度最大的是變革管理和數據集成，難度最小的是高級主管人員的認可和管理機制。根據研究結果，亞太區排名前五位的成功CRM執行配套措施為：

1. 評估內部參與方：企業要了解決策者、意見領袖、各級主管、員工以及客戶的個別需要，加以整合并根據這些因素擬定適當的CRM策略。這一項是亞太區受訪企業認為最重要、也是最經常被忽略的措施。

2. 發展適合的CRM策略，為CRM創造價值：必須精確評估業界現狀、商業環境、客戶與員工態度，并以此為根據發展整體CRM營銷、銷售與客戶服務策略，以確保CRM的發展符合企業戰略。此外，企業還必須強調CRM的重要性，讓CRM在公司內被廣為采用。亞太區約有半數受訪者認為：“加深產品／服務與客戶間的關系”以及“改善客戶購物體驗”是最能體現CRM價值的兩個方面。

3. 流程變革：改善各部門工作流程，讓員工充分參與CRM計劃的設計與建置過程，將整個組織都轉型為客戶導向的服務型態。研究結果顯示，“提高員工參與率”以及“整合顧客需求”尤為重要。

4. 變革管理：積極推動客戶服務轉型，鼓勵員工與管理層采用CRM流程與工具，在實行方法上則以“教育訓練”與“內部溝通”為要。

5. 設定量化評估標準：以特定企業個案作為指標案例，并以投資回報率（ROI）為數據，衡量CRM成效。指標案例除了可以幫助企業設定目標外，還可以量化數據追蹤與評估CRM在不同階段的運作狀況，并隨時調整CRM策略，使其符合公司需求，這對于CRM的成效往往具有決定性影響。然而，研究也發現，在全球或亞太區，僅有約20%的企業已經充分運用指標案例；大多數公司僅停留在為特定個案設定ROI目標的階段，而忽視指標案例具有的階段性校準的功能。

CRM是文化，不是系統

對于具體企業而言，由于所處行業不同、業態不同、渠道不同，CRM方案也不盡相同。就全球而言，使用CRM程度最高的行業是金融服務業，最低的是流通業。但是，就像IBM業務咨詢服務事業部大中華區客戶關系管理顧問服務總經理彭圣偉強調的那樣，CRM是個文化而不是系統，它早已跳出科技領域，其功能不再局限于流程自動化上，而是延伸到幫助企業在日新月異的市場中提高競爭力。未來幾年內市場將急遽變化，挑戰CEO的應變能力，而這種應變能力的基礎在于企業了解客戶、滿足客戶需求的能力。成功的CRM策略正能夠幫助滿足管理層在這方面的需求。