五星：“師夷長技”

無獨有偶，據江蘇五星電器企劃中心介紹，五星老總汪建國剛從美國考察回來。以下是汪建國考察后的思考。

“差距巨大”

“中國連鎖企業和國外差距較大。”汪建國對照兩者后直言不諱。

國外連鎖企業都是以顧客為導向，強調“基礎”：一方面，產品和服務講究個性化；另一方面，基礎管理則強調標準化。

國外連鎖企業進行擴張是在完善的戰略指導計劃下進行的。比如：美國第一大家電連鎖企業雖有800家店，但至今沒有到紐約開店。這一點很不同于國內的某些企業，但與五星不謀而合。五星避開了進入成本最高的京、滬、粵地區，選擇一面在其最具優勢的華東區域深挖市場，一面落子成都（輻射西部）、鄭州（輻射中原），進而進軍全國。

“最終拼的是服務”

美國之行進一步堅定了汪建國的觀點：以消費者需求為導向，把五星服務牌做大做強。“國外連鎖最值得學習的是服務。要知道，在國外服務是商品，賣場要靠服務來賺錢。”在產品同質化傾向嚴重的情況下，服務的個性化、特色化成了新的競爭力。國外連鎖也曾經歷過大傷元氣的價格戰，但它們已經改變了經營模式，從產品導向變為顧客導向，將為顧客提供增值服務作為自己的核心競爭力。

“找準你的定位”

連鎖企業進入陌生市場，如果要讓當地人盡快接受企業，自身的定位很重要。像bestbuy，作為一家大型連鎖企業，它一直著力于像經營小店一樣來經營大賣場，盡可能了解并滿足每個人的需求。

在美國考察五天，汪建國連續“逛”了五天的街。美國的“遍地”連鎖給他很深的印象。“一個小城市有二十多家連鎖企業，連擦鞋都有連鎖店！”市場細分到了令人吃驚的地步。

“相比國外，國內連鎖業發展空間實在是太大了，只要你專業就有市場。至于家電連鎖，只能說正處于起步階段。競爭猶如一場終點遙遠的馬拉松比賽，對勝利者起決定因素的，并不是現在誰起跑比較快，而要看誰的步伐更穩健。”

“我們的戰略是：廣積糧，緩稱王。農村包圍城市，把精細化服務做到無以復加。”汪建國如是說。