外派經理如何選拔與培訓？

主題經驗

馮波在被外派前，幾乎沒有再接受更具體的培訓與選拔程序，主要是因為一開始他就已很熟悉南美線的業務，已“精通”西班牙語言。但并不是所有的外派經理都有這種資歷。

在對國內一些企業外派經驗的調研中發現：很少有公司有流程化、精細化的選拔與培訓方法。目前，國內企業選擇外派經理時普遍遇到這樣的難題，就是懂業務的一般外語不好，而外語好的往往不懂業務。

在這方面，TCL選擇的是以業務優先——就是將綜合素質較強的人才派駐目標市場，迫使其在語言不通的外國市場迅速實現語言本土化，如：派駐越南的員工，在一年后大部分都學會了越語；而中遠選擇的是以語言為先——在派出前，中遠雖然沒有業務能力、領導能力的集中測試，但對語言的要求卻相當嚴格。關于海外派遣的高成本，每名人力資源部經理心里都有一本帳。外派經理的總收入，通常超過國內雇員薪水和福利的3～4倍。因此，在外派前，人力資源部就應該很謹慎地做選拔與培訓工作，以確保高成本投入情況下，這些外派經理能成功地實現總部在海外的目標。

外派經理的選拔方法

國際人力資源管理專家提出了外派經理成功的關鍵因素（如表所示），而且這些因素對于不同的企業，其重要程度也是不一樣的。短期任職的選拔標準，通常主要強調技術與專業能力；而對于文化差異很大的國家的選派，更需要強調家庭因素、交際能力和語言能力。比如一些工作需要與東道國雇員，如：下屬、供應商、顧客、合資伙伴進行更多交流，在這種情況下，增強交際能力，以及對東道國語言和文化的了解就變得更為重要。

我們可以舉一個諾基亞公司的例子。從2004年開始，諾基亞在選拔外派經理到中國來工作之前，會為經理候選人和其配偶安排中國“一周行”，了解在中國的工作、生活環境。他們參觀公司提供的房子，了解中國的醫療條件，和在中國工作的各國員工進行交流。在來中國之前，諾基亞中國公司已邀請中國本土的跨文化管理咨詢公司在網上運用海外工作評估系統（OAI），評估候選人是否適合在中國的文化環境中工作、生活。

當他們來到中國后，咨詢公司還要和他們進行3～4小時的面談，面談的主要內容是有近10頁之多的評估報告，和他們一起分析，為什么他們在那些指標中會得到那樣的分數。

這種員工外派前的訪問效果顯著。西門子派來考察的某位生活在丹麥的德國經理，他的妻子已有身孕，一周考察完后，這位經理拒絕了外派任務，原因是他的妻子覺得中國的醫療條件不夠好。

也許這種先期派出訪問并且請第三方評估的方式，對于中國企業來說成本過高。但是，從外派成功率的角度看，它反而降低了由于外派失敗所造成的巨大損失。

外派經理的跨文化培訓

即使是最好的人才也需要培訓與開發。跨文化培訓的重要目的在于，增強未來外派經理及其配偶和家庭的交際能力。培育方式和強度取決于外派經理在其任職中預期可能遇到的情況。強有力的證據顯示：跨文化培訓降低了外派經理的失敗率，提高了外派經理的工作業績。據調研，目前中國企業的跨文化培訓意識有，但強度不夠。

配偶不能適應國外生活也是外派經理失敗的原因之一。因此，對于不同文化中長期任職的培訓也應該包括對家庭成員的培訓。

跨文化培訓一般分為三種方式：

1．知識提供方式。包括：東道國和地區的文化和相關知識講座、跨文化理論課等，培訓往往通過授課、電影、錄像、閱讀背景資料等方式。時間一般不超過一周。培訓強度較低，目標是提供有關東道國商業和國家文化的背景信息，以及有關公司經營情況等。

2．情感方式。包括：文化模擬培訓、壓力管理培訓、文化間的學習訓練、強化外語訓練等，培訓方法往往使用案例分析、角色扮演、主要跨文化情景模擬等。時間一般為期1～4周不等。培訓強度為中等，目的是培養有關東道國文化的一般知識和具體知識，減少民族中心主義。

3．沉浸方式。培訓一般在東道國進行，與東道國有經驗的經理會談。培訓內容包括：跨文化能力評估分析、實地練習、文化敏感能力培訓等等。培訓時間一般為1～2個月。培訓強度較高，目標是達到能與東道國國家文化、商業文化和社會制度和睦相處。

以上三種培訓方式可由顧問幫助或自我訓練來實現。

1.聘請文化顧問進行指導和訓練。聘請文化顧問，專門進行個別輔導，指導經理人如何跨越不熟悉的文化領域。有許多大的跨國企業運用“文化翻譯”，幫助新的外派經理和家人解決初次接觸不同文化中所遇到的問題。文化翻譯有助于外派經理順利過渡到東道國社會，并解釋出現的誤解，更快地協助外派經理融入東道國的文化與生活。

2.自我訓練。外派經理自己在出國前做好準備，了解目標國家風土人情、文化、政治、經濟等知識，加強外語學習，與那些在目標國家生活過的人交談、學習，在思想上和心理上做好克服文化休克的準備，并以開放的心態接受新的文化和結交那里的人們。同時，也要幫助家人做好準備。